Kerin, R., Hartley, S. & Rudelius, W. (2014). Marketing 11e. McGraw-Hill Edication México - PDFCOFFEE.COM (2024)

KERIN HARTLEY RUDELIUS

Undécima edición

Marketing emplea un enfoque pedagógico singular, innovador y efectivo, que los autores han desarrollado mediante la integración de sus diferentes experiencias en aulas universitarias de todo tipo. Los elementos distintivos de este enfoque son:

Liderazgo Se incluyen temas de vanguardia tales como ética, tecnología, tableros de control de marketing y redes sociales. Innovación Para atender las necesidades de estudiantes y profesores de todo tipo, y ayudarles a lograr sus objetivos, se incluyen códigos de respuesta rápida (QR codes) que se pueden leer con teléfonos inteligentes, así como pruebas visuales en gráficos y tablas. La meta de la undécima edición de Marketing es crear una experiencia excepcional para los estudiantes y profesores de marketing.

MARKETING

Experiencia Se utiliza el método de “aprender haciendo”, basado en ejemplos amplios, que fomentan la participación en decisiones de marketing para la vida real.

UNDÉCIMA EDICIÓN

978-607-15-1153-9

ARKETIN M G KERIN K

HARTLEY

RUDELIUS

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¿Por qué la undécima edición de KERIN es la obra número 1

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GROENLANDIA (Dinamarca)

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www.fullengineeringbook.net Islas Hawai

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BELICE HONDURAS

GUATEMALA EL SALVADOR

Islas Marshall KIRIBATI

Islas Galápagos

ISLAS SALOMÓN TUVALU

ST. LUCIA GRENADA

TRINIDAD Y TOBAGO

VENEZUELA

COSTA RICA

NAURU

. ANTIGUA Y BARBUDA DOMINICA BARBADOS

HAÍTI Islas Vírgenes

NICARAGUA

PANAMÁ

Ecuador

REPÚBLICA DOMINICANA Puerto Rico

GUAYANA GUAYANA FRANCESA

COLOMBIA

ECUADOR

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BRASIL

SAMOA VANUATU Nueva Caledonia

BOLIVIA

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PARAGUAY Isla de Pascua

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de marketing alrededor del mundo? 75°

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ESPAÑA PORTUGAL

MONGOLIA

UZBEKISTÁN

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EMIRATOS ÁRABES UNIDOS

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VIETNAM CAMBODIA

SIERRA LEONA

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GHANA SANTO TOMÉ Y PRÍNCIPE

GABÓN

REPÚBLICA DEL CONGO

SRI LANKA

REPÚBLICA DEMOCRÁTICA DEL CONGO

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AUSTRALIA SUAZILANDIA

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Respuesta: Experiencia. Liderazgo. Innovación.

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Marketing www.fullengineeringbook.net

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Marketing Undécima edición Roger A. Kerin

Steven W. Hartley

Southern Methodist University

University of Denver

William Rudelius University of Minnesota Revisión técnica MÉXICO

María de la Luz Ascanio Rivera Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de México

Carlos Mondragón Liévana Universidad Anáhuac, Campus Querétaro

Juan Morales Marcucci Universidad Iberoamericana, Campus Ciudad de México

María Luisa Chávez Universidad de Monterrey

Sara Isabel García López Legorreta Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Toluca

María del Carmen Ginochio Celi Universidad de Monterrey

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Gerardo Luévano Rodríguez Instituto Tecnológico de Nuevo León

Ricardo Ortiz Ayala Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración Jane Délano Frier Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Querétaro Citlali del Carmen Calderón Frese Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Toluca

Roberto Moyeda Mendoza Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Contaduría Pública en Administración

César Camacho Universidad Autónoma del Estado de México Facultad de Contaduría y Administración

Jacqueline Gioacoman Arratia Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Laguna

María de Jesús Aguilar Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Ciencias de la Comunicación

Mónica Romero Durand Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de México

Adriana Carranza Garza Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey

José Luis García Avila Universidad Regiomontana HONDURAS

ARGENTINA

COLOMBIA

Héctor Hazael Maradiaga Arauz Universidad Autónoma de Occidente

Carlos Pedro José Curubeto Universidad Argentina de la Empresa (UADE)

Alfredo Beltrán Amador Universidad Autónoma de Occidente José Roberto Concha Velásquez Universidad ICESI

TÁ AA YORK O PA TORO

Director general: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: Ana L. Delgado Rodríguez Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: María Jesús Herrero Díaz, Nora Natalia Martínez Suárez y María Guadalupe Cevallos Almada

MARKETING Undécima edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2014, 2009, 2003 respecto a la tercera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edificio Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

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ISBN: 978-607-15-1153-9 ISBN (edición anterior): 978-970-10-7281-3

Traducido de la undécima edición de: Marketing, published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright © 2013 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions © 2011, 2009, 2006, 2003, 2000, 1997, 1994, 1992, 1989, 1986. ISBN: 978-0-07-802889-2.

MAC 11/13

1234567890 Impreso en China

2356789014 Printed in China

CONTENIDO

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S MENSAJE DE LOS AUTORE

a ser las constantes del bian, más importante llegan cam s má nto cua y n... bia s de diferenciación” Los tiempos cam stros esfuerzos a tres “punto nue do ina am enc os hem o, éxito. En este libr razgo e innovación. competitivos: experiencia, lide tes, gerentes y profedo a más de 50 000 estudian eña ens os hem to, jun con nuestras 18 ediciones Experiencia En general empleando una de lo r po , ses paí de a cen bierto que lo que mejor sores de una do De estas clases hemos descu s. ma idio 10 a as cid du tra los amplios y de alta internacionales do”, que se basa en ejemp ien hac r de ren “ap de o tod emás, hemos aprenfunciona es el mé tomadas de la vida real. Ad ting rke ma de s one cisi de en como nuestro nuevo participación y tecnologías más importantes las y vo nue ido ten con el adores a menudo nos dicen dido a integrar ros estudiantes y sus emple est Nu s. iale soc es red re te es una ventaja en las capítulo 19 sob el portafolio de un estudian en rito esc n bie ting rke ma os desarrollado en que un plan de la actualidad, por lo que hem de o baj tra de s ista rev ent de marketing cuando muy competidas estudiantes escriban planes los e qu n ilita fac e qu s nto este texto eleme permita. la duración de las clases lo en todo el mundo es texto en Estados Unidos y stro nue de dad lari pu po el de liderazgo en el Liderazgo La zos por desempeñar un pap uer esf s stro nue de te, par vas técnicas pedagógicas. el resultado, en cticas, y por el uso de nue prá y s pio nci pri vos nue la cobertura de ética, desarrollo de estamos a la vanguardia de ting rke ma de lina cip dis la Por ejemplo, en luyen: sociales. Otros ejemplos inc tecnología y, ahora, redes tratan de controlar Los gerentes de marketing . ting rke ma de l tro con de una característica t Tableros s de control de marketing, lero tab o nd usa os dat de s los océano ro. ítulos dentro de un recuad “hagan marque aparece en muchos cap e hacer que los estudiantes qu os em Cre o. est pu el a actividades en t Preparación par planes de marketing y las los to, tex l de los mp eje mo”) aumenta keting” en los para “comercializarse a sí mis OT SW lisis aná stro nue el aula (como rar un empleo. sus posibilidades de encont todo tipo de esesidades de estudiantes de nec las er nd ate sca bu to s innovacioInnovación Nuestro tex profesores a lograrlo, nuestra los a y s ello a les dar ayu a tilos de aprendizaje. Par nes incluyen: nos cuatro o de esta edición tiene al me ítul cap da Ca . ida ráp a est ntes para t Códigos de respu ar con sus teléfonos intelige ane esc en ed pu tes ian ud eos imporcódigos que los est y las extensiones de los vid ón visi tele de os nci anu enlazarse con los tantes del texto. muestra que dos tercios de ales. Nuestra investigación visu as eb pru de s nto me tablas y gráficas de los t Ele pasan por alto o ignoran las ting rke ma de tes ian ud est los ntas para recompensar s aplican una serie de pregu ale visu as eb pru as Est . tos tex n atención a estas figuras. a los estudiantes que presta es con usted. ¡Bienvede compartir nuestros interes dad uni ort op a est er ten ona Nos emoci ición de Marketing! nido a nuestra undécima ed

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Roger A. Kerin Steven W. Hartley William Rudelius

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CONTENIDO

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Prefacio Marketing emplea un enfoque pedagógico singular, innovador y efectivo desarrollado por los autores mediante la integración de sus diferentes experiencias en aulas universitarias de todo tipo. Los elementos de este enfoque han sido la base de cada edición, y son el núcleo del texto y sus materiales complementarios conforme evolucionan y se adaptan a los cambios en los estilos de aprendizaje, el crecimiento de la disciplina de marketing y el desarrollo de nuevas tecnologías educativas. A continuación se ilustran las características distintivas de este enfoque:

Sistema riguroso Una pedagogía basada en el uso de: Objetivos de aprendizaje, Repasos de aprendizaje, Repasos de objetivos de aprendizaje.

Estilo muy atractivo Una redacción sencilla, interactiva, que fomenta la participación y cautiva a los estudiantes mediante técnicas de aprendizaje activas.

Marketing, 11a ed.

Marketing personalizado Una descripción vívida y precisa de negocios, profesionales del marketing y emprendedores —mediante casos, ejercicios y testimonios— que permite a los estudiantes personalizar el marketing e identificar intereses de posibles carreras.

www.fullengineeringbook.net Cobertura tradicional y contemporánea Una cobertura pormenorizada e integrada de conceptos tradicionales y contemporáneos.

Enfoque pedagógico

Tecnología integrada El uso de poderosos recursos técnicos y de soluciones de aprendizaje.

Toma de decisiones de marketing El empleo de ejemplos y casos atrae a las personas que toman decisiones de marketing.

La meta de la undécima edición de Marketing es crear una experiencia excepcional para los estudiantes y profesores de marketing en la actualidad. El desarrollo de esta obra se basó en un proceso riguroso de valoración, cuyo resultado es un texto y una serie de herramientas de aprendizaje fundamentadas en la experiencia, el liderazgo y la innovación en la educación del marketing.

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CONTENIDO

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EXPERIENCIA El equipo de autores aporta una experiencia extraordinaria al desarrollo de este texto. Por ejemplo, se han beneficiado de la realimentación de muchos usuarios de ediciones anteriores de Marketing, ¡un grupo que ahora supera más de un millón de estudiantes! Además, los autores son profesores experimentados, quienes, en el conjunto de su desempeño profesional, han enseñado a más de 50 000 estudiantes, usando muchos estilos, herramientas y tecnologías de enseñanza. Finalmente, como investigadores y consultores, los autores han trabajado con muchas de las compañías líderes del mundo.

Marketing de redes sociales Capítulo 19: Cobertura amplia del ambiente de marketing más reciente Uso de las redes sociales para relacionarse con los consumidores OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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RELACIONARSE CON LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS DE HOY MEDIANTE FACEBOOK Y TWITTER

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:

Al igual que Kimmy Summers de la Universidad de Carolina del Norte (con una gorra en la foto) o que Gina Damato de la Universidad de West Virginia, miles de “embajadores de marca” de las universidades de Estados Unidos se enfrentan a un reto especial justo antes de la semana del inicio del primer año.1

OA1 LO1

Definir las redes sociales y describir cómo se diferencian de los medios de publicidad tradicionales.

Obtener ayuda para el día de mudanza de los estudiantes del primer año El desafío: ¿Cómo pueden reclutarse estudiantes voluntarios que ayuden a los de primer año durante el día de mudanza al campus? ¿Mediante el periódico del campus? ¿Por medio del envío de cartas? La respuesta es obvia para la mayoría de los estudiantes universitarios de último año que trabajan como embajadores de marca o representantes de ventas para empresas como American Eagle Outfitters (AE), Target y Apple: ¡utilizando Facebook y Twitter! El siguiente es un plan de marketing un tanto genérico que usan para la semana de llegada de estudiantes del primer año, con American Eagle como ejemplo:

OA2

Identificar las cuatro redes sociales principales y la forma en la que los gerentes de marca las integran en las acciones de marketing de sus organizaciones.

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Describir las diferentes funciones de quienes reciben los mensajes a través de los medios de comunicación tradicionales en comparación con las redes sociales, y los factores que los gerentes de marca utilizan para seleccionar una red social.

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Utilizar la página de Facebook de la universidad o mensajes personales en Facebook y Twitter para reclutar a unos 40 voluntarios que ayuden a los estudiantes del primer año en el día de mudanza. Publicar en la página de Facebook de la universidad mensajes para los estudiantes del primer año sobre los voluntarios, que digan algo como: “¿necesitas ayuda para mudarte? No te preocupes, AE estará ahí”. Pedir a estos voluntarios que auxilien a los recién llegados a instalarse en sus residencias universitarias. Regalar a cada estudiante del primer año que obtuvo ayuda un cupón para un par de sandalias American Eagle. Los voluntarios a menudo reciben una camiseta gratuita de American Eagle (foto).

La nueva era de las redes sociales “Los estudiantes universitarios se resisten a la vieja escuela de marketing”, dice Paul Himmelfarb, director ejecutivo de Youth Marketing Connection, quien enlaza a los comercializadores con los estudiantes universitarios. “Hay que tomar una marca e incorporarla al estilo de vida de la universidad mediante el marketing entre pares”, dice.2 Los mercadólogos universitarios utilizan redes sociales para llegar a los estudiantes porque funcionan mejor que los anuncios impresos y televisivos o los folletos que se deslizan debajo de las puertas de las residencias universitarias. Así, ahora más de 10 mil estudiantes embajadores de marca en los cuatro mil campus universitarios de Estados Unidos se relacionan con otros estudiantes a través de las redes sociales. Las páginas web de Facebook y Twitter se muestran en la página opuesta, así como las de LinkedIn y YouTube. Los estudiantes universitarios de Estados Unidos son un mercado cada vez más importante debido a 1) su mayor gasto discrecional y a 2) las fuentes de información que utilizan para tomar decisiones de compra. En 2010, los 19 millones de estudiantes universitarios estadounidenses de tiempo completo y parcial gastaron 76 mil millones de dólares, en comparación

Esta edición presenta un capítulo dedicado al marketing de las redes sociales. Este nuevo ambiente cambia con rapidez y crece continuamente. Los autores cubren los pilares fundamentales del marketing de redes sociales y proporcionan contenido detallado y relevante a sus estudiantes. También analizan las plataformas principales de redes sociales como Twitter, Facebook, LinkedIn y YouTube. Explican cómo hacen marketing y cómo las compañías pueden usar esos canales para propósitos de marketing. También se analizan, en el capítulo 19, los métodos para medir el éxito de una empresa con el marketing de redes sociales. Este nuevo capítulo representa el compromiso de los autores para mantener informados a sus estudiantes sobre el marketing de vanguardia.

www.fullengineeringbook.net OA4

Explicar cómo pueden generar las redes sociales ingresos de ventas de una marca y comparar las medidas de desempeño asociadas con los insumos o costos frente a los productos o ingresos. OA5

Describir cómo afecta el futuro de las redes sociales la convergencia de los mundos real y digital.

1 Natasha Singer, “On Campus, It’s One Big Commercial”, The New York Times, 11 de septiembre de 2011, pp. BU1, BU4; Natalie Zmuda, “Marketers Hitting Campus Harder than Ever”, Advertising Age, 17 de octubre de 2001, pp. 26, 28; Bruce Horovitz, “Marketers Pull an Inside Job on College Campuses”, USA Today, 4 de octubre de 2010, pp. 2A, 2B. 2 Idem.

LIDERA ZGO El primer texto en integrar nuevas áreas de contenido como ética, tecnología, marketing interactivo, tableros de control de marketing y métricas, y redes sociales. Estos son solo unos pocos ejemplos que ilustran cómo el equipo de autores de Kerin ha desempeñado una función de liderazgo en el desarrollo y práctica de la pedagogía de marketing. Este libro es reconocido como el líder de mercado en Estados Unidos y Canadá, y sigue presentando principios y prácticas novedosos y de vanguardia a estudiantes y profesores de todo el mundo.

Integración de las redes sociales en el paquete de aprendizaje Más que solo un capítulo nuevo dedicado por entero a las redes sociales, esta nueva edición va más allá para integrar el marketing de las redes sociales en todos los aspectos del aprendizaje.

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Escanee el código QR y vea el anuncio de Dr Pepper en YouTube. Los estudiantes pueden seguir la “pregunta del marketing del día” en Twitter y responder con el hashtag #QofD (question of the day).

Esta edición de Marketing no solo ofrece el contenido a través de las redes sociales, sino que también le permite responder a este de la misma manera. xi

INNOVACIÓN Para asegurar la posición de Marketing en el mercado, el equipo de autores crea continuamente herramientas pedagógicas innovadoras que fomentan la interacción y coinciden con los estilos de aprendizaje de los estudiantes. Los autores siguen con sumo interés el pulso de la tecnología y la educación para llevar innovación real a su texto.

Códigos QR: Marketing del siglo XXI para su libro Estos pequeños códigos QR (siglas de quick response) son cada vez más frecuentes. Las compañías los usan en el correo directo, exhibidores en las tiendas, catálogos, etc. La undécima edición de Marketing se une a la fiesta de los QR. Los códigos animan el texto con anuncios y videos de productos y compañías para vincular los conceptos del libro con las compañías y los medios con los que los estudiantes los relacionan. Estos videos nos permiten mantener el texto aún más actualizado. Aunque los códigos del texto tienen un título (como se muestra a la derecha), cada semestre actualizaremos los enlaces. Podemos señalar los medios más recientes e interesantes a los estudiantes, a la vez que mantenemos el texto vigente para cada uno de ellos.

QR 2-4 IBM Video Case

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Contenido nuevo y modificado Capítulo 1: Nueva cobertura de la proposición de valor para el cliente y nuevos ejemplos, entre ellos Facebook y Trader Joe’s. En el ejemplo al inicio del capítulo se describe el proceso de innovación de 3M y en el caso al final se presentan actualizaciones sobre el éxito de sus marcatextos fluorescentes con banderitas Post-It® de tercera generación. Se han añadido nuevos ejemplos como los de Facebook, Trader Joe’s, el auto volador de Terrafugia y el museo del Louvre, y se incluye un nuevo análisis de proposiciones de valor para el cliente en la sección de las cuatro P. Capítulo 2: Nueva cobertura de capacidad emprendedora social, tableros de control de marketing y un caso nuevo sobre la estrategia para un “planeta más inteligente” de IBM. En el nuevo recuadro “Toma de decisiones responsables” se presentan los ejemplos de capacidad emprendedora social de Teach for America, SightLife y Hand-in-Hand. Un nuevo tablero de control de marketing ilustra gráficas de visión de vanguardia y describe temas importantes de diseño de los tableros. Capítulo 3: Análisis de las nuevas tendencias en marketing y el auge de las redes sociales. En el ejemplo al inicio del capítulo 3 se describen los muchos factores ambientales que llevaron al extraordinario crecimiento de Facebook. Se han añadido las recientes tendencias relacionadas con las decisiones de compra de los consumidores basadas en el valor, la sustentabilidad, la capacidad de selección del público objetivo con base en la conducta, la creación conjunta de valor como una forma de competencia y las normativas respecto a las exigencias de un marketing ecológico y ambiental. También se han incluido análisis sobre los cambios relacionados con el perfil de la población como la cohabitación y el divorcio de adultos de más de 50 años, las consecuencias de la recesión en servicios como Groupon, el crecimiento de “interfaces naturales para el usuario” como Kinect de Microsoft, los esfuerzos de Google para evitar las investigaciones antimonopólicas y los lineamientos de “No rastrear” de la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos (FCT, por sus siglas en inglés).

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Capítulo 4: Ampliación del análisis de códigos de ética y un nuevo caso en video sobre las iniciativas del auto verde de Toyota. La sección de este capítulo sobre los códigos de ética incluye ahora un análisis del contenido del código de ética y de la contratación que muchas compañías están realizado de encargados de la práctica empresarial. Capítulo 5: Ejemplos nuevos de conceptos de comportamiento de los consumidores. El análisis del capítulo 5 acerca de la evaluación alternativa se actualiza con la información más reciente sobre teléfonos inteligentes como Apple, Blackberry y HTC. También se estudian los comportamientos nuevos respecto a las decisiones de compra, como el uso de las aplicaciones para teléfonos inteligentes de comparación de precios. Otros ejemplos nuevos incluyen la publicidad de los cereales Post, la cual relaciona el producto con sus beneficios para la salud; la de Advil que facilita el aprendizaje cognitivo, y las campañas de Colgate para cambiar las actitudes sobre la pasta de dientes al agregar nuevos atributos al producto. Capítulo 6: Cobertura actualizada de la diversidad de proveedores y caso en video nuevo. La sección “Actividades en línea” describe la iniciativa de AT&T de diversificar sus proveedores y guía a los estudiantes a los recursos en línea relacionados con el tema.

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Capítulo 7: Material nuevo sobre el crecimiento mundial de Dell, flujos del comercio mundial e influencia de la cultura en la publicidad. El capítulo 7 incluye un ejemplo actualizado al inicio del capítulo que presenta la iniciativa mundial de Dell para comenzar las ventas y distribución de notebooks, laptops y computadoras personales de bajo costo en India. La sección de flujos del comercio mundial incluye ahora un análisis y gráficas nuevos que describen los niveles relativos de importaciones y exportaciones de China, Alemania, Estados Unidos y otros países. Además, el capítulo incluye nuevos ejemplos de las influencias culturales en la publicidad de Microsoft. La sección de ingresos y capacidad de compra de los consumidores describe también el lanzamiento de una marca nueva de Levi Strauss, Denizen, en China. Capítulo 8: Nueva cobertura de métricas de marketing para las redes sociales y el auge de la minería de datos en internet. En el capítulo 8 se ha añadido una sección nueva sobre las redes sociales como un método de recopilar datos primarios. Además, un recuadro nuevo de “Uso de tableros de control de marketing” introduce varias métricas de redes sociales que incluyen velocidad de la conversación, participación de voz y sentimiento, a la vez que describe su uso en Carmex. Este capítulo también proporciona una sección actualizada sobre la minería de datos en las redes sociales, un recuadro nuevo de “Toma de decisiones responsables” sobre los inconvenientes de la minería de datos y un nuevo caso en video sobre investigación de mercados en Carmex. Capítulo 9: Ejemplo nuevo de cuadrícula mercado-producto y nuevos análisis sobre diferenciación de productos, canibalización y competencia. En el capítulo 9 se incluye un ejemplo nuevo y una figura ¡sobre tipos de durmientes y almohadas! El capítulo también incluye un nuevo análisis sobre diferenciación de productos y sus consecuencias potenciales en la calidad y el costo. La sección de compensaciones de la segmentación analiza ahora la posibilidad de canibalización en Walmart. Por último, al paso 5 se le ha añadido un análisis nuevo sobre competencia: emprender acciones de marketing para llegar a los mercados objetivo.

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Capítulo 10: Nuevos ejemplos de fracasos de productos, nuevo recuadro de Asuntos de marketing, nuevo análisis de mercado de prueba. El capítulo 10 tiene muchos ejemplos nuevos de fracasos de nuevos productos, entre ellos el de Kitchen Entrees de Colgate, ropa interior desechable de Bic, limonada de Frito-Lay y perfume de Harley Davidson. Un recuadro nuevo de Asuntos de marketing explica por qué no funcionaron las extensiones de marca en nuevos mercados. Se ha agregado cobertura actualizada sobre diseño industrial en los laboratorios profesionales de investigación y desarrollo y también un análisis exhaustivo y nuevo de la etapa 6: pruebas de mercado. Capítulo 11: Ejemplos actualizados y estudio de neuromarketing. Los nuevos productos de Gatorade: Prime, Perform y Recover se analizan en el ejemplo de inicio de capítulo que ha sido actualizado. Se usa la nueva publicidad de Dr Pepper en el Super Bowl para ilustrar los rasgos de personalidad de la marca. Además, la sección sobre empaque y etiquetado incluye ahora un estudio sobre el uso que Campbell Soup Company hace de técnicas de neuromarketing para cambiar sus etiquetas de sopa. Capítulo 12: Ejemplos nuevos, introducción de las redes sociales para los no profesionales y análisis actualizado de fracasos de servicio. El capítulo 12 incluye muchos ejemplos nuevos de servicios, entre ellos juegos a la carta mediante la tecnología de cómputo de la nube, compras automatizadas mediante escáneres de huellas digitales y viajes al espacio para civiles. En el recuadro actualizado de Asuntos de marketing se presenta el uso que las organizaciones no lucrativas hacen de las redes sociales. El recuadro “Actividades en línea” analiza ahora el monitoreo de medios como una vía para que los servicios conozcan sus fallos.

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Capítulos 13 y 14: Cobertura nueva de transparencia, decodificación y estructura de precios y nuevo tablero de control. El capítulo 13 incluye un nuevo análisis de la “transparencia del precio” que crean los nuevos sitios web, aplicaciones y teléfonos inteligentes. En el texto se incluyen ejemplos de fijación de precios para “ventas instantáneas” como la oferta “77 & 7” “solo por hoy” junto con un nuevo recuadro de “Temas de marketing”. Además, se ha añadido un ejemplo de una estructura de fijación de precios muy interesante basada en el mercado secundario para los boletos de los juegos de basquetbol de los Lakers de Los Ángeles. En el nuevo material del texto y el recuadro de “Temas de marketing” se analiza la fijación de precios competitiva entre Walmart y otros detallistas, y entre Amazon y iTunes. El capítulo 14 abre con una descripción actualizada de cómo Vizio emplea la fijación de precios para ayudarle a llegar a ser la compañía de más rápido crecimiento de televisores de alta definición en Estados Unidos. El capítulo también incluye un nuevo recuadro de “Uso de los tableros de control de marketing” acerca del sobreprecio de la marca Red Bull relacionado con las marcas de la competencia Rockstar y Monster. Capítulo 15: Nuevos canales de marketing y combinación de cadenas de suministro. Se han combinado los capítulos 15 y 16 de la décima edición para proporcionar una cobertura exhaustiva de los canales de marketing y de suministro. El capítulo incluye un análisis nuevo del acuerdo exclusivo de distribución en Saks, y la desintermediación en American Airlines. Capítulo 16: Introducción de los servicios de localización, ventas detallistas ecológicas, marketing del comprador e integración de ventas al mayoreo. El ejemplo de inicio del capítulo 16 describe servicios de red social basados en la ubicación, como Foursquare, que permiten a los detallistas personalizar sus ofertas a los posibles clientes. Ahora se incluye nueva cobertura de la tendencia hacia las ventas detallistas ecológicas (verdes) en el recuadro “Toma de decisiones responsables” que describe prácticas de detallistas, sus nuevos requisitos para los proveedores y la ayuda que proporciona la U.S. Green Retail Association. Se ha añadido el concepto de marketing del comprador al análisis de la mezcla detallista. Por último, en este capítulo se ha integrado un estudio de las ventas al mayoreo.

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Capítulo 17: Introducción del “Twitterverso”, cobertura actualizada de marketing móvil y nuevo material sobre la legislación de “no rastrear”. El capítulo 17 comienza con un análisis del empleo actual de Twitter como un medio para cautivar a los consumidores. Además, el recuadro de “Temas de marketing” presenta un análisis actualizado del uso de marketing móvil como parte de las campañas de marketing integrado diseñadas para llegar a los “nativos digitales”. La campaña Geico que desarrolló Horizon (ganadora del premio a la Agencia de medios del año de la revista Advertising Age) se analiza como ejemplo de la tendencia hacia IMC. Un nuevo recuadro de “Toma de decisiones responsables” analiza el tema general de la privacidad en línea y las implicaciones de la legislación propuesta de “no rastrear”. Capítulo 18: Nuevos ejemplos y contenido de publicidad y promoción de ventas. En el inicio del capítulo 18 se ha añadido un ejemplo nuevo sobre la tendencia hacia la televisión en línea (OTV). Se analizan ejemplos de esta nueva capacidad, como Hulu, canales de YouTube, Netflix y Verizon Digital Media. Los ejemplos nuevos de publicidad incluyen las campañas “We agree” de Chevron; “One Team. One Planet”, de Bridgestone; “Five Ingredient”, de Häagen-Dazs, e “Imported from Detroit”, de Chrysler. También se analizan los cambios en los medios como el “etiquetado” de los programas de cable y televisión, el auge de los infomerciales, la especialización de las revistas, el cambio de los periódicos tradicionales a las versiones en línea y la creciente atención al impacto ambiental de los directorios de las páginas amarillas. Entre los nuevos ejemplos de promociones de ventas están los servicios de cupones diarios de Groupon, el programa de lealtad Rapid Rewards de Southwest Airlines y la integración de la colocación del producto en programas como 30 Rock y Modern Family. xv

Capítulo 19: ¡Capítulo nuevo sobre el marketing en redes sociales! El capítulo 19 aborda el increíble crecimiento e impacto de las redes sociales en la disciplina del marketing. Analiza el amplio abanico de redes sociales desde Wikipedia y Tumblr, hasta YouTube y LinkedIn, pasando por World of Warcraft y Second Life. Este capítulo también estudia cómo los gerentes de marketing pueden usar las redes sociales para desarrollar sus estrategias de marketing y ofrece ejemplos específicos con Facebook, Twitter, LinkedIn y YouTube. El capítulo también analiza los resultados de los programas de redes sociales y ofrece muchos ejemplos de algunas de las mejores aplicaciones móviles. Capítulo 20: Ejemplo nuevo de inicio de capítulo y descripción actualizada de las distribuciones del tiempo de un vendedor. El capítulo 20 abre con un ejemplo nuevo sobre el profesional de ventas en la actualidad, el cual describe a Lindsey Smith, una representante de ventas de GE Healthcare, y los cuatro pilares de su enfoque de ventas: creación de valor, formación de la confianza, énfasis en la ventaja competitiva y entrega de soluciones. En la sección sobre obtención y toma de pedidos se ha añadido una descripción actualizada de las distribuciones del tiempo de los vendedores. Además, en el caso en video se incluye nuevo material sobre la influencia de Anne Mulcahy en Xerox Corporation. Capítulo 21: Ejemplos y descripciones actualizados del entorno de marketing interactivo. El capítulo 21 incluye una descripción actualizada del empleo que Seven Cycles hace de su sitio web interactivo en varios idiomas para convertirse en el mayor fabricante del mundo de bicicletas personalizadas. El ejemplo describe los elementos de colaboración en línea, personalización y retroalimentación del sitio. También se presenta información actualizada sobre las categorías de ventas detallistas totales en línea y ventas por producto hasta 2015. En la sección de por qué los consumidores venden y compran en línea se incluye un análisis nuevo sobre segmentación del público objetivo por comportamiento.

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Capítulo 22: Análisis actualizados de asignación de recursos, métricas y análisis de sinergias, así como muchos ejemplos nuevos. El capítulo 22 incluye nuevos análisis referentes a la asignación de los recursos relacionados con los portafolios de producto y marca y con los presupuestos para promoción y redes sociales. La sección sobre la relevancia de las métricas también se ha ampliado para subrayar la importancia de tomar decisiones impulsadas por los datos que se presentaron en el capítulo 2. Se ha añadido la campaña de integración mundial “One Ford” para ilustrar la aplicación del análisis de sinergias. Entre los ejemplos nuevos que aparecen en el capítulo se encuentran los de Wanchai Ferry la nueva marca de General Mills, Chobani Greek Yogurt, Tide Pods y los licuados de frutas de McDonald’s, así como sus burritos y avena. Apéndices: Información nueva y actualizada de carrera y casos alternativos. Se ha actualizado el apéndice C, “Planificación de una carrera en marketing”, para incluir nueva información sobre sueldos, descripciones de puestos para posiciones como gerente de marketing de medios, preparación del currículo, técnicas de búsqueda de empleo y habilidades para enfrentar la entrevista. El apéndice D, “Casos alternativos”, tiene 25% de casos nuevos o actualizados para los profesores que decidan asignar casos adicionales a sus estudiantes.

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Organización La undécima edición de Marketing se divide en cinco partes. La parte 1, “Inicio del proceso de marketing”, analiza primero lo que es el marketing y cómo crea valor para los clientes y sus relaciones con ellos (capítulo 1). Luego, el capítulo 2 proporciona un panorama general del proceso estratégico de marketing que se da en una organización, lo cual proporciona un esquema para el texto. El apéndice A proporciona un plan de marketing de muestra como referencia para los estudiantes. El capítulo 3 analiza los cinco factores ambientales principales en nuestro entorno de marketing en continuo cambio, mientras que el capítulo 4 proporciona un marco estructural para incluir consideraciones de ética y responsabilidad social en las decisiones de marketing. La parte 2, “Percepción de los compradores y los mercados”, describe primero, en el capítulo 5, cómo los individuos toman sus decisiones de compra. A continuación, el capítulo 6, analiza los compradores organizacionales y los mercados y cómo toman sus decisiones de compra. Y finalmente, en el capítulo 7, se exploran la dinámica del comercio mundial y la influencia de la diversidad cultural en las prácticas de marketing mundial. En la parte 3, “Aprovechamiento de las oportunidades de marketing”, los temas del capítulo 8 son el análisis de la función de investigación del marketing y el modo en que la información sobre prospectos de clientes se vincula con la estrategia y las decisiones de marketing. El proceso de segmentación y orientación a los mercados, así como el posicionamiento de productos, se estudian en el capítulo 9. La parte 4, “Satisfacción de las oportunidades de marketing”, abarca los elementos de la mezcla de marketing. El elemento de producto se divide en la secuencia cronológica natural de desarrollar primero los nuevos productos y servicios (capítulo 10) para luego administrar los productos (capítulo 11) y servicios (capítulo 12) existentes. La fijación de precios se cubre con base en el análisis de fijación de precios subyacentes (capítulo 13), la fijación del precio real (capítulo 14) y, luego, en el apéndice B (“Aspectos financieros del marketing”) los aspectos relacionados de contabilidad y finanzas del marketing. Dos capítulos se dedican a los aspectos del plaza (distribución): el 15, sobre la administración de los canales de marketing y las ventas al mayoreo, el 16. La promoción se cubre en cuatro capítulos. En el 17 se analizan las comunicaciones de marketing integradas y el marketing directo. Las formas principales de comunicación con los mercados masivos —publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas— son tema del capítulo 18. Las redes sociales se cubren en el capítulo 19 como un capítulo independiente para reflejar su creciente importancia en la disciplina del marketing. Las ventas personales y la administración de las ventas se cubren en el capítulo 20. En la parte 5, “Administración del proceso de marketing”, se comentan asuntos y técnicas que guardan relación con las tecnologías de marketing interactivo y el proceso del marketing estratégico. En el capítulo 21 se estudia la influencia del marketing interactivo y de los múltiples canales en el valor para el cliente y en su experiencia a través del contexto, el contenido, la comunidad, la personalización, la conectividad y el comercio. En el capítulo 22 se amplía el análisis del capítulo 2 y se describen técnicas y cuestiones específicas relacionadas con la combinación de los cuatro elementos de la mezcla de marketing en la planificación, ejecución y evaluación de los programas de marketing. La obra termina con varias secciones complementarias útiles. El apéndice C, “Planificación de una carrera de marketing”, se dedica a un análisis de los puestos en marketing y cómo conseguirlos, mientras que en el apéndice D se incluyen 22 casos alternos. Por último, un glosario detallado y las respuestas a las preguntas de repaso de conceptos.

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Características atractivas Comprensión y contacto con los mercados y consumidores globales

Las viñetas que inician los capítulos presentan a los estudiantes los conceptos de esa sección, poniendo como ejemplo una empresa atractiva. Los estudiantes se sienten inmediatamente atraídos mientras conocen empresas del mundo real.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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CÓMO DELL, INC. DESARROLLÓ UN NEGOCIO DE MILES DE MILLONES DE DÓLARES EN INDIA

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Describir la naturaleza y el ámbito del comercio mundial desde una perspectiva global e identificar las tendencias principales que han influido en él y en el marketing global. OA2

Identificar los factores ambientales que moldean los esfuerzos globales de marketing. OA3

Definir y describir los métodos alternos que las empresas utilizan para ingresar a los mercados globales. OA4

Explicar la diferencia entre estandarización y personalización cuando las empresas preparan programas de marketing mundial.

¿Por qué Dell Inc. emprendió una audaz iniciativa de crecimiento global en 2007? En pocas palabras, “nuestro éxito iba a depender en gran medida de nuestra habilidad para expandirnos de forma global”, reconoció Steve Felice, expresidente de Dell en Asia-Pacífico y Japón. La iniciativa mundial de Dell se enfocó en las economías emergentes de Asia, África y Latinoamérica. Estas, comparadas con las economías maduras de América del Norte y Europa occidental, ofrecían un potencial de crecimiento significativo, según Michael Dell, fundador y director ejecutivo de Dell. Actualmente, India es el mercado de crecimiento más rápido para Dell Inc. y reporta ventas anuales de más de mil millones de dólares. La iniciativa mundial de Dell incluyó una fuerte desviación de su estrategia anterior de prácticas y ventas de desarrollo de productos, servicios y distribución. Antes de dicha iniciativa. Dell diseñaba productos para satisfacer requisitos mundiales y los distribuía en todo el mundo. Hoy, la empresa diseña notebooks, laptops y computadoras de escritorio de bajo costo para clientes en China, India y otras economías emergentes. Su distintivo en la estrategia de ventas directas, servicio y distribución también cambió. La empresa desarrolló su negocio en Estados Unidos con ventas por teléfono y a través de internet, sin minoristas. Sin embargo, en las economías emergentes y en India, los clientes prefieren ver, tocar y usar una computadora personal antes de comprarla. En respuesta, Dell usó representantes de ventas individuales que contactaban a los clientes personalmente y les permitían probar el producto en la puerta de su casa. Al mismo tiempo, abrió 38 tiendas exclusivas en India y se afilió con cadenas de minoristas hindúes, como Croma y eZone, para colocar un mostrador con sus productos en sus tiendas. Dell respaldó este modelo minorista híbrido con un amplio servicio (técnicos que van a los hogares de los individuos) en 650 ciudades, también para clientes de pequeños negocios y minoristas. Siguió la publicidad, en la que Dell optó por emprendedores reales para promocionar sus productos. La campaña publicitaria “Toma tu propio camino”, que se muestra en la página principal, demostró ser sumamente efectiva. El éxito que obtuvo en India muestra la importancia de entender a los clientes mundiales y de llegar a ellos adaptándose a sus necesidades.1 Este capítulo describe el complejo y dinámico ambiente del marketing global actual. Comienza con un panorama general del comercio mundial y el surgimiento de un mundo económico sin fronteras. Luego, la atención se enfoca en los factores regulatorios dominantes — culturales, económicos y políticos— que representan tanto una oportunidad como un reto para los vendedores mundiales. A continuación se detallan cuatro estrategias importantes para entrar en el mercado mundial. Por último, se describe la tarea de diseñar, ejecutar y evaluar programas de marketing mundial para empresas como Dell Inc.

1

“How Dell Conquered India”, CNNMoney.com, 10 de febrero de 2011; “Dell Unveils New Computers Targeting Emerging Markets”, Marketing News, 15 de septiembre de 2008, p. 32; “Dell Wants to Sell Emerging Consumers Their First PC”, Reuters.com, 23 de septiembre de 2008; “Dell Plans to up Focus on India Biz”, AdAge.com, 24 de octubre de 2008.

Temas de marketing >>valor para el consumidor El “adolescente global”: un mercado de dos mil millones de consumidores con 250 mil millones de dólares para gastar El mercado del adolescente global consta de dos mil millones de jóvenes de entre 13 y 19 años de edad en Europa, Norteamérica, Sudamérica y países industrializados del bloque de Asia y la cuenca del Pacífico. Los adolescentes experimentan una intensa exposición a la televisión (transmisiones de MTV en 169 países y 28 idiomas), cine, viajes, internet y publicidad global de empresas como Apple, Sony, Nike y Coca-Cola. Las semejanzas entre los adolescentes de estos países son más numerosas que sus diferencias. Por ejemplo, en un estudio global de habitaciones de adolescentes de clase media de 25 países industrializados, se encontró que era difícil, si no es que imposible, determinar si se encontraban en Los Ángeles, Ciudad de México, Tokio, Río de Janeiro, Sydney o París. ¿Por qué? Los adolescentes gastan 250 mil millones de dólares al año en una gama similar de productos:

juegos de video Nintendo, ropa Tommy Hilfiger, pantalones de mezclilla Levi’s, tenis Nike, relojes Swatch, iPods Apple, ropa y accesorios Benetton y cosméticos Cover Girl (vea la foto). Los jóvenes de todo el mundo aprecian la moda y la música, además de que buscan diseños e imágenes innovadores y más a la moda. Con base en otro estudio hecho entre 6 500 adolescentes de 26 países, ellos reconocen una “americanización” de la moda y la cultura. Cuando se les preguntó cuál país tenía mayor influencia en sus actitudes y comportamiento de compra, 54% de los adolescentes estadounidenses, 87% de latinoamericanos, 80% de europeos y 80% de los del Lejano Oriente dijeron que Estados Unidos. Este fenómeno no pasa desapercibido para los padres. Como dijo un padre hindú: “Hoy día los muchachos visten, hablan y comen como estadounidenses.”

Los recuadros de “Temas de marketing” destacan ejemplos del mundo real de creación y entrega de valor para el cliente y de ejecución y habilidad empresarial que permiten a los estudiantes comprender mejor el mundo práctico del marketing.

www.fullengineeringbook.net Toma de decisiones responsables > > > > > > >ética Ética global y economía global: el caso del proteccionismo

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IKEA

Los recuadros “Toma de decisiones responsables” se concentran en la responsabilidad social, la sustentabilidad y la ética. Estos recuadros ofrecen ejemplos actuales y atractivos del modo en que las compañías abordan estos temas en su estrategia de marketing.

Actividades en línea Visite una tienda Apple para saber a qué se debe todo el alboroto ¿Le interesa visitar una tienda de Apple para saber a qué se debe que haya tanta emoción? ¿Hay alguna de sus 325 tiendas cerca de usted? Si su respuesta es sí a la primera pregunta y no a la segunda, entonces entre en la página www.infoapplestore. com/db. Ahí encontrará fotografías de los exteriores y los interiores de diversas tiendas Apple. Si le interesa saber si se tiene pensado abrir una tienda Apple en su área, visite este sitio para encontrar los anuncios de las grandes aperturas.

El comercio mundial obtiene beneficios del comercio libre y justo entre países. No obstante, los gobiernos de muchos países siguen aplicando aranceles y cuotas para proteger diferentes industrias locales. ¿Por qué? El proteccionismo obtiene utilidades para los productores locales e ingresos arancelarios para el gobierno. Sin embargo, tiene un precio. Las políticas proteccionistas cuestan a los consumidores japoneses entre 75 mil y 110 mil millones de dólares anuales. Los consumidores de Estados Unidos pagan cada año casi 70 mil millones de dólares en precios más altos por los aranceles y otras restricciones protectoras. Las cuotas de importación de azúcar y telas en Estados Unidos, los aran-

celes a la importación de plátanos en los países europeos, a la importación de cerveza en Canadá y a la de arroz en Japón protegen las industrias locales, pero también interfieren con el comercio mundial de estos productos. Los acuerdos comerciales regionales, como el Acuerdo de Libre Comercio de la Unión Europea y el de América del Norte, también plantean una situación donde los países miembros obtienen un trato preferencial en las cuotas y los aranceles, lo cual no se aplica a los países que no son miembros. El proteccionismo, en sus muchas formas, plantea una interesante pregunta de ética global. ¿El proteccionismo, sin importar cómo se aplique, es una práctica ética?

Los ejercicios de la sección “Actividades en línea” se integran en el texto y piden a los estudiantes que se conecten a internet y analicen de manera crítica el modo en que una empresa específica utiliza este medio, lo cual les ayuda a aplicar sus conocimientos de los conceptos, términos y temas importantes del capítulo, y a evaluar el éxito o el fracaso de las campañas de esa compañía. Creación de su plan de marketing

“Creación de su plan de marketing” es una actividad al final de cada capítulo que exige a los estudiantes realizar la aplicación práctica de crear su propio plan de marketing.

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A fin de hacer un análisis del consumidor para el producto —artículo, servicio o idea— de su plan de marketing: 1 Identifique a los consumidores con más posibilidades de comprar su producto, el mercado previsto principal, en términos de: a) sus características demográficas y b) cualquier otra característica que considere importante. 2 Describa: a) los principales puntos de diferencia de su producto en este grupo y b) qué problema ayudan a resolver para el

consumidor en términos de la primera etapa del proceso de decisión de compra de la figura 5-1. 3 Identifique una o dos influencias para cada uno de los cuatro recuadros exteriores de la figura 5-4: a) mezcla de marketing, b) influencias psicológica, c) sociocultural y d) situacional. Este análisis de los consumidores será la base para las acciones de la mezcla de marketing que después incluirá en su plan.

Agradecimientos A efecto de garantizar el mejoramiento continuo de nuestro texto y del material complementario, hemos utilizado un extenso proceso de revisión y desarrollo en cada una de las ediciones previas. En el proceso de desarrollo de Marketing, undécima edición, el proceso incluyó varias fases de evaluación y diversos auditorios interesados (por ejemplo, estudiantes, profesores, etcétera). Los revisores que fueron esenciales en los cambios que se incorporaron a la onceava edición y su material complementario incluyen: Wendy Achey Northampton Community College Chris Anicich California State UniversityFullerton Godwin Ariguzo University of MassachusettsDartmouth Tim Aurand Northern Illinois University Suman Basuroy University of Oklahoma Connie Bateman University of North Dakota Leta Beard University of Washington Cathleen Behan Northern Virginia Community College John Benavidez University of New Mexico Ellen Benowitz Mercer County Community College Karen Berger Pace University Abhi Biswas University of Texas-Dallas John Brandon Ashland University Glen Brodowsky California State UniversitySan Marcos Catherine Campbell University of MarylandUniversity College Gary Carson Rice University Tom Castle Mount Mercy University

Erin Cavusgil Baker College-Flint Kirti Celly California State UniversityDominguez Hills Donald Chang Metro State College of Denver Janet Ciccarelli Herkimer County Community College Reid Claxton East Carolina University Debbie Coleman Miami University Mayukh Dass Texas Tech University Beth Deinert Southeast Community College Frances Depaul Westmoreland County Community College Casey Donoho California State UniversityChico Ron Dougherty Davidson County Community College Diane Dowdell Saint Mary’s University Paul Dowling University of Utah Laura Dwyer Rochester Institute of Technology Rita Dynan La Salle University Alexander Edsel University of Texas-Dallas Kellie Emrich Cuyahoga Community College

David Erickson Lakeland College John Finlayson Creighton University Kasia Firlej Purdue University-Calumet Michael Fowler Brookdale Community College Tracy Fulce Oakton Community College Bashar Gammoh University of Toledo James Gaubert Clemson University Larry Goldstein Iona College Karen Gore Ivy Tech Community College Stacia Gray University of Central Oklahoma Mike Hagan University of Houston-Clear Lake Julie Haworth University of Texas-Dallas Bryan Hayes Mississippi College Yi He California State UniversityEast Bay Adrienne Hinds George Mason University Fred Hurvitz Penn State University Paul Jackson Ferris State University Cydney Johnson Morrisville State College

Katie Kemp Middle Tennessee State University Joe Kim Rider University Brian Kinard University of North CarolinaWilmington Martyn Kingston University of Utah-Salt Lake City Chiranjeev Kohli California State UniversityFullerton Christopher Kondo California State UniversityFullerton David Kuhlmeier Valdosta State University Jane Lang East Carolina University Cecil Leaonard Bristol Community College Cindy Leverenz Blackhawk Technical College Jason Little Jackson State University Jun Ma Indiana University-Purdue University-Fort Wayne Cesar Maloles California State UniversityEast Bay James Marco Wake Technical Community College Larry Marks Kent State University Maria McConnell Lorain County Community College

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Roger McIntyre East Carolina University Jane McKay-Nesbitt Bryant University Havva Jale Meric East Carolina University Matt Meuter California State UniversityChico Fekri Meziou Augsburg College Jennie Mitchell Northern Arizona University Rex Moody University of Colorado Robert Morris Florida State University at Jacksonville Farrokh Moshiri University of CaliforniaRiverside Gordon Mosley Troy University James Muncy Valdosta State University Suzanne Murray Wilkes University Paul Myer University of Maine Edwin Nelson Westmoreland County Community College Jennifer Nelson California State UniversityChico Eric Newman California State UniversitySan Bernardino

Yue Pan University of Dayton Anil Pandya Northeastern Illinois University Vladimir Pashkevich Marymount Manhattan College Thomas Passero Owens Community College Bill Peterson University of Texas-Austin Chuck Pickett Washington State UniversityVancouver Susie Pryor Washburn University Abe Qastin Lakeland College Kristen Regine Johnson & Wales University Timothy Reisenwitz Valdosta State University Alicia Revely Cincinnati State Community College Kim Richmond Saint Joseph’s University Sandra Robertson Thomas Nelson Community College Bruce Robertson San Francisco State University Dennis Rosen University of Kansas Kathryn Schifferle California State UniversityChico

Roberta Schultz Western Michigan UniversityGrand Rapids Kim Sebastiano Cleveland State University Lisa Simon California Polytechnic State University Kimberly Smith County College of Morris Julie Sneath University of South Alabama Gonca Soysal University of Texas-Dallas Pat Spirou Southern New Hampshire University Martin St. John Westmoreland County Community College Angela Stanton Radford University Susan Stanix Delaware County Community College John Striebich Monroe Community College Andrei Strijnev University of Texas-Dallas Randy Stuart Kennesaw State University Steve Taylor Illinois State University Scott Thorne Southeast Missouri State University Hsin-Min Tong Radford University

Dan Toy California State UniversityChico Sue Umashankar University of Arizona Ann Veeck Western Michigan UniversityKalamazoo Bronis Verhage Georgia State University Judy Wagner East Carolina University Joan Williams Northeastern State University Kathleen Williamson University of Houston-Clear Lake Lauren Wright California State UniversityChico Lan Wu California State UniversityEast Bay Srdan Zdravkovic Saint Louis University James Zemanek East Carolina University Christopher Ziemnowicz University of North CarolinaPembroke Lisa Zingaro Oakton Community College

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La sección precedente muestra el gran volumen de realimentación y opiniones sobre el desarrollo incorporadas a este proyecto y agradecemos profundamente a las numerosas personas que compartieron sus ideas con nosotros. La revisión de un libro o de su material complementario requiere mucha energía y atención. Nos complace que muchos de nuestros colegas hayan dedicado tiempo a ello. Sus comentarios nos inspiraron para hacer nuestro mejor esfuerzo. La siguiente es una lista de los revisores que contribuyeron a las primeras diez ediciones de este libro:

Nadia J. Abgrab Kerri Acheson Roy Adler Christie Amato

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Linda Anglin Ismet Anitsal William D. Ash Corinne Asher

Gerard Athaide Andy Aylesworth Patricia Baconride Siva Balasubramanian

A. Diane Barlar James H. Barnes Karen Becker-Olsen Frederick J. Beier

Thom J. Belich Joseph Belonax Thomas M. Bertsch Parimal Bhagat Carol Bienstock Kevin W. Bittle Christopher Blocker Jeff Blodgett Nancy Bloom Charles Bodkin Larry Borgen Koren Borges Nancy Boykin Thomas Brashear Martin Bressler Bruce Brown William Brown William G. Browne Judy Bulin David J. Burns Alan Bush Stephen Calcich William J. Carner Larry Carter Gerald O. Cavallo Carmina Cavazos S. Tamer Cavusgil Bruce Chadbourne S. Choi Chan Sang Choe Kay Chomic Melissa Clark Mark Collins Howard Combs Clare Comm Clark Compton Mary Conran Cristanna Cook Sherry Cook John Coppett John Cox Scott Cragin Ken Crocker Joe Cronin James Cross Lowell E. Crow Brent Cunningham John H. Cunningham Bill Curtis Bob Dahlstrom Dan Darrow Neel Das Hugh Daubek Martin Decatur Francis DeFea Joseph Defilippe Linda M. Delene Tino DeMarco Jobie Devinney-Walsh

Irene Dickey Paul Dion William B. Dodds James H. Donnelly Michael Drafke Lawrence Duke Bob Dwyer Eddie V. Easley Eric Ecklund Roger W. Egerton Steven Engel Barbara Evans Ken Fairweather Larry Feick Lori Feldman Kevin Feldt Karen Flaherty Theresa Flaherty Elizabeth R. Flynn Charles Ford Renee Foster Judy Foxman Donald Fuller Stan Garfunkel Stephen Garrott Glen Gelderloos David Gerth James Ginther Susan Godar Dan Goebel Marc Goldberg Leslie A. Goldgehn Kenneth Goodenday Darrell Goudge James Gould Kimberly Grantham Nancy Grassilli Barnett Greenberg James L. Grimm Pamela Grimm Pola B. Gupta Richard Hansen Donald V. Harper Dotty Harpool Lynn Harris Robert C. Harris Ernan Haruvy Santhi Harvey Ron Hasty James A. Henley, Jr. Ken Herbst Jonathan Hibbard Richard M. Hill Nathan Himelstein Donald Hoffer Al Holden Fred Honerkamp Kristine Hovsepian Jarrett Hudnal

Mike Hyman Rajesh Iyer Donald R. Jackson Kenneth Jameson David Jamison Deb Jansky Keith Jones James C. Johnson Wesley Johnston Robert Jones Mary Joyce Jacqueline Karen Janice Karlen Sudhir Karunakaran Rajiv Kashyap Herbert Katzenstein Philip Kearney George Kelley Katie Kemp Ram Kesaran Roy Klages Douglas Kornemann Kathleen Krentler Terry Kroeten Anand Kumar Nanda Kumar Michelle Kunz Ann Kuzma John Kuzma Priscilla LaBarbera Duncan G. LaBay Christine Lai Jay Lambe Tim Landry Jane Lang Irene Lange Richard Lapidus Donald Larson Ron Larson Ed Laube J. Ford Laumer Debra Laverie Marilyn Lavin Gary Law Robert Lawson Wilton Lelund Karen LeMasters Richard C. Leventhal Leonard Lindenmuth Ann Little Eldon L. Little Yunchuan Liu James Lollar Paul Londrigan Lynn Loudenback Ann Lucht Harold Lucius Mike Luckett Robert Luke

Michael R. Luthy Richard J. Lutz Marton L. Macchiete Rhonda Mack Patricia Manninen Kenneth Maricle Tom Marshall Elena Martinez Carolyn Massiah Tamara Masters Charla Mathwick Michael Mayo James McAlexander Peter J. McClure Phyllis McGinnis Jim McHugh Gary F. McKinnon Ed McLaughlin Jo Ann McManamy Kristy McManus Bob McMillen Samuel E. McNeely Lee Meadow James Meszaros George Miaoulis Soon Hong Min Ronald Michaels Herbert A. Miller Stephen W. Miller Theodore Mitchell William G. Mitchell Steven Moff Kim Montney Melissa Moore Linda Morable Fred Morgan Gordon Mosley William Motz Donald F. Mulvihill James Munch James A. Muncy Jeanne Munger Linda Munilla Bill Murphy Brian Murray Janet Murray Keith Murray Joseph Myslivec Sunder Narayanan Bob Newberry Donald G. Norris Carl Obermiller Dave Olson James Olver Ben Oumlil Notis Pagiavlas Allan Palmer Dennis Pappas June E. Parr

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xxi

Philip Parron David Terry Paul Richard Penn John Penrose William Pertula Michael Peters Susan Peterson Renee Pfeifer-Luckett William S. Piper Stephen Pirog Gary Poorman Vonda Powell Carmen Powers Joe Puzi Edna Ragins Priyali Rajagopal Daniel Rajaratnam James P. Rakowski Rosemary Ramsey Barbara Ribbens Cathie Rich-Duval Joe Ricks Heikki Rinne Linda Rochford William Rodgers Jean Romeo Teri Root

Tom Rossi Vicki Rostedt Heidi Rottier Larry Rottmeyer Robert W. Ruekert Maria Sanella Charles Schewe Starr F. Schlobohm Roberta Schultz Lisa M. Sciulli Stan Scott Eberhard Seheuling Harold S. Sekiguchi Doris M. Shaw Eric Shaw Ken Shaw Dan Sherrel Philip Shum Susan Sieloff Bob E. Smiley Allen Smith David Smith Kimberly D. Smith Ruth Ann Smith Sandra Smith Norman Smothers James V. Spiers

Craig Stacey Miriam B. Stamps Cheryl Stansfield Joe Stasio Tom Stevenson Kathleen Stuenkel Scott Swan Rick Sweeney Michael Swenson Robert Swerdlow Vincent P. Taiani Clint Tankersley Ruth Taylor Andrew Thacker Tom Thompson Dan Toy Fred Trawick Thomas L. Trittipo Gary Tucker Sue Umashankar Bronis J. Verhage Ottilia Voegtli Jeff von Freymann Gerald Waddle Randall E. Wade Blaise Waguespack, Jr. Harlan Wallingford

Mark Weber Don Weinrauch Robert S. Welsh Ron Weston Michelle Wetherbee Sheila Wexler Max White James Wilkins Erin Wilkinson Janice Williams Kaylene Williams Robert Williams Jerry W. Wilson Joseph Wisenblit Robert Witherspoon Van R. Wood Wendy Wood Kim Wong Lauren Wright William R. Wynd Poh-Lin Yeoh Mark Young Sandra Young Gail M. Zank Leon Zurawicki

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Vaya nuestro agradecimiento especial a Erin Steffes de la Towson University que aceptó la responsabilidad de desarrollar nuestro producto Connect Marketing. Su diligencia y atención al detalle han creado un componente digital extraordinario para nuestro paquete que realmente mejora la experiencia de aprendizaje de los estudiantes. ¡Nos entusiasmó tenerla en nuestro equipo! Nuestro colaborador de mucho tiempo, Michael Vessey, encabezó nuestros esfuerzos en el Manual del profesor, las Actividades en el aula, el Paquete de supervivencia del profesor y el banco de pruebas. Además, proporcionó casos, ayuda en la investigación y muchas imágenes especiales. Michael es un consultor de aprendizaje y educación extraordinario que ha aportado un gran conocimiento del marketing y las técnicas pedagógicas contemporáneas a nuestro proyecto. Vaya también nuestro agradecimiento para los numerosos colegas que contribuyeron al texto, casos y material complementario. Entre ellos, se incluyen Linda Rochford, de la University of Minnesota, Duluth; Kevin Upton, de la University of Minnesota-Twin Cities; Nancy Nentl, de la Metropolitan State University; David Brennan, de la University of St. Thomas; Leslie Kendrik de John Hopkins University; Lau Geok Theng de la National University of Singapore, y Leigh McAlister de la University of Texas en Austin. Anders Sandholm, Ann Ford, Kim Ballard, Lydia MacKenzie, Steven Rudelius y Thomas Rudelius colaboraron con el Banco de pruebas. Rick Armstrong de Armstrong Photography, Nick Kaufman y Michelle Morgan de NKP Media, Bruce McLean de World Class Communication Technologies, Paul fa*gan de fa*gan Productions, Dan Hundley y George Heck de Token Media, Martin Walter de White Room Digital, Scott Bolin de Bolin Marketing, Dan Stephenson de Philadelphia Phillies y Andrew Schones of Pure Imagination produjeron los videos. Muchos hombres y mujeres de negocios también nos proporcionaron ayuda considerable, al hacer que estuviera disponible para nosotros información que aparece en el libro, videos y sus complementos —gran parte de ella, por primera vez en un texto universitario—. Nuestra gratitud para David Ford y Don Rylander, de Ford Consulting Group; Mark Rehborg, de Tony’s Pizza; Ann Hand y Kathy Seegebrecht, de BP; Kimberly Mosford y Ryan Schroeder, de Business

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Incentives; Vivian Callaway, Sandy Proctor y Anna Stoesz, de General Mills; David Windorski, Tom Barnidge y Erica Scheibel, de 3M; Nicholas Skally, Jeremy Stonier y Joe Olivas de Prince Sports; David Montgomery, David Buck y Bonnie Clark de Philadelphia Phillies; Todd Schaeffer, Amber Arnseth y Chris Deets de Activeion Cleaning Solutions; Ian Wolfman de imc2; Brian Niccol de Pizza Hut; Stan Jacot de ConAgra Snack Foods; Kim Nagele de JCPenney, Inc.; Charles Besio de la Sewell Automotive Group, Inc.; Lindsey Smith de GE Healthcare; Beverly Roberts de U. S. Census Bureau; Jennifer Gebert de Ghirardelli Chocolate Company; Michael Kuhl de 3M Sports and Leisure; Kerry Barnett de Valassis Communications; Sheryl AdkinsGreen de Mary Kay, Inc.; Mattison Crowe de Seven Cycles, Inc.; Jeff Gerst, Holly Matson, Nick Naumann y Dane Hartzell de Bolin Marketing; Jennifer Katz, Amanda Axvig y Brian Stucky de AOI Marketing, y Nelson Ng de Dundas Data Visualization, Inc. El apoyo del personal de la Southern Methodist University, la University of Denver y la University of Minnesota resultó esencial. Reconocemos agradecidos la ayuda de Wanda Hanson, Jeanne Milazzo, Candi Duke, Gloria Valdez y Jill Johnson por sus múltiples contribuciones. La revisión de los incontables detalles relacionados con el diseño, las imágenes, la redacción y los cambios de último minuto para asegurar ejemplos oportunos es esencial para un texto acertado y exacto. Esto también implica la coordinación de las actividades de autores, diseñadores, editores, formadores y especialistas de producción. Christine Vaughan nuestra gerente jefe del proyecto, del personal de producción de McGraw-Hill/Irwin, y la consultora editorial Gina Huck Siegert de Imaginative Solutions, Inc., aportaron la supervisión y el apoyos necesarios, junto con un refrescante sentido del humor, a menudo frente a fechas de entrega muy complicadas. Les reiteramos nuestro agradecimiento. Por último, deseamos expresar nuestra gratitud por el trabajo profesional del personal de McGraw-Hill/Irwin. Terminar esta obra y gran parte de su material complementario requirió la atención y dedicación de muchos empleados de las áreas editorial y de producción, marketing e investigación. Nuestro equipo en Burr Ridge incluyó a Paul Ducham, Sankha Basu, Sean Pankuch, Matt Baldwin, Carol Bielski, Jeremy Cheshareck, Joyce Chappetto, Sue Lombardi, Danielle Xu, Liz Steiner y muchos otros. Además, Michael Hruby brindó atención constante a los elementos fotográficos de la obra. La administración de los incontables detalles del libro, el material complementario y la tecnología de apoyo se ha vuelto una tarea increíblemente compleja. Agradecemos a todas esas personas su esfuerzo.

www.fullengineeringbook.net Roger A. Kerin Steven W. Hartley William Rudelius

xxiii

CONTENIDO BREVE Parte 1

Inicio del proceso de marketing 1 Creación de valor y de relaciones con los clientes a través del marketing 3 2 Creación de estrategias de marketing y organizacionales exitosas 25 APÉNDICE A Creación de un plan de marketing eficaz 50 3 Escanear el entorno del marketing 65 4 Ética y responsabilidad social en el marketing 91

Parte 2

Percepción de los compradores y los mercados 5 Comprensión del comportamiento de los consumidores 115 6 Comprensión de las organizaciones como consumidores 141 7 Comprensión y contacto con los mercados y consumidores globales 163

Parte 3

Aprovechamiento de las oportunidades de marketing 8 Investigación de mercados: de las ideas de los consumidores a las acciones 199 9 Segmentación, posicionamiento y selección de mercados meta 227

Parte 4

Satisfacción de las oportunidades de marketing 10 11 12 13 14

Desarrollo de nuevos productos y servicios 257 Administración exitosa de productos, servicios y marcas 279 Administración de servicios 307 Creación de la base de precios 331 Determinación del precio final 357 APÉNDICE B Aspectos financieros del marketing 382 Administración de los canales de marketing y cadenas de suministro 391 Ventas al detalle 417 Comunicaciones de marketing integrado y marketing directo 449 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 475 Uso de las redes sociales para relacionarse con los consumidores 511 Ventas personales y administración de ventas 537

www.fullengineeringbook.net 15 16 17 18 19 20

Parte 5

Administración del proceso de marketing 21 Implementación del marketing interactivo y multicanal 571 22 Integración de todos los esfuerzos: el proceso estratégico de marketing 595 APÉNDICE C Planificación de una carrera en marketing 628 APÉNDICE D Casos alternos 648 Glosario

682

Respuestas a repaso de conceptos Créditos

705

Índice analítico

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709

694

CONTENIDO Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 21

Parte 1 Inicio del proceso de marketing 1

Caso en video 1 Marcatextos fluorescente con banderitas Post-it® de 3M: Ampliación del concepto 22

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING 3

2

Descubrir cómo estudian los estudiantes universitarios ayuda a 3M a lanzar un producto nuevo 3 Descubrimiento de las necesidades de estudio de los estudiantes 3 Satisfacer las necesidades de estudio de los universitarios 3

¿Qué es el marketing?

21

4

El marketing y la carrera del lector 4 Marketing: generación de beneficios para la organización, sus grupos de interés y la sociedad 5 Los diversos factores que influyen en las actividades de marketing 5 Temas de marketing: Cuando su profesor le diga que no le fue muy bien . . . ¡Todavía hay esperanza! ¡Y quizá una fortuna! 6

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS 25

¿Quiere ser un emprendedor? ¡Saque la mejor calificación en un curso por correspondencia sobre producción de helados! 25 Organizaciones actuales 26 Tipos de organizaciones 26 ¿Qué es estrategia? 26 Toma de decisiones responsables: Aplicar la capacidad emprendedora social para ayudar a las personas 27

www.fullengineeringbook.net Requisitos para que se dé el marketing

Estructura de las organizaciones actuales 27

Estrategia en las organizaciones visionarias

7

Forma en la que el marketing determina y satisface las necesidades de los consumidores

8

Identificación de las necesidades de los consumidores 8 El desafío: satisfacer las necesidades de los consumidores con nuevos productos 8 Satisfacción de las necesidades de los consumidores 10

Temas de marketing: El lanzamiento de Netflix y su modelo de negocio en continuo cambio 31

Estrategias organizacionales: ¿cómo lo hará? 32 Seguimiento de la dirección estratégica con los tableros de control de marketing 33

El programa de marketing: cómo se establecen relaciones con los clientes 11 Valor para el cliente y relaciones con los clientes 11 Marketing de relaciones y programa de marketing 12 El programa de marketing 13 El programa de marketing de 3M para ayudar a los universitarios a estudiar mejor 13

Cómo llegó a adquirir tanta importancia el marketing 15 Evolución de la orientación al mercado 15 Ética y responsabilidad social: cómo equilibrar los intereses de los distintos grupos 17 Amplitud y profundidad del marketing 18 Repaso de los objetivos de aprendizaje Términos importantes 21

29

Fundamento organizacional: ¿por qué existe? 29 Dirección organizacional: ¿qué hará? 30

20

Uso de tableros de control de marketing: ¿Cómo les va a Ben & Jerry’s? 34

Establecimiento de una dirección estratégica

35

Una mirada al entorno: ¿dónde estamos hoy? 35 Estrategias de crecimiento: ¿adónde queremos ir? 36

El proceso de marketing estratégico

40

Proceso de marketing estratégico: fase de planificación 40 Proceso de marketing estratégico: fase de implementación 43 Proceso de marketing estratégico: fase de evaluación 44 Repaso de los objetivos de aprendizaje 46 Términos importantes 47 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 47

47

xxv

Caso en video 2 IBM: Estrategia para construir un “planeta más inteligente” 48 APÉNDICE A eficaz 50

3

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING 65

Facebook y la influencia de las fuerzas del entorno 65 A dónde se dirigen la red social y Facebook 65

Escaneo del entorno

66

94

Actividades en línea: El índice de percepciones de corrupción 97

68

Toma de decisiones responsables: ¡Los jóvenes del milenio van a cambiar el mundo por medio de la sustentabilidad ambiental! 71

73

Fuerzas económicas

Comprensión del comportamiento ético en el marketing 93

Toma de decisiones responsables: Conciencia corporativa en la guerra de las colas 96

68

Características demográficas

Marco ético/legal en el marketing 92 Percepciones actuales del comportamiento ético 93

Cultura y normas sociales 93 Cultura de negocios y prácticas industriales

Seguimiento o rastreo de las tendencias del entorno 66 Escaneo del entorno del mercado actual 67

Fuerzas sociales

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING 91 Anheuser-Busch quiere algo más que satisfacer el paladar 91 Naturaleza e importancia de la ética en el marketing 92

Creación de un plan de marketing

¿Cuál es la nación más grande del mundo? ¡La nación social creada por Facebook! 65

Cultura

4

Cultura y expectativas corporativas 97 Filosofía moral personal y comportamiento ético

98

Comprensión de la responsabilidad social en el marketing 100 Tres conceptos de responsabilidad social

100

Temas de marketing: ¿Cambiarán de marca los consumidores por una causa? Sí, siempre que . . . 103

75

Condiciones macroeconómicas 75 Ingresos de los consumidores 76

www.fullengineeringbook.net Actividades en línea: Hay 65 tipos de localidades, ¿cuál es la suya? 77

Fuerzas tecnológicas

78

La tecnología del mañana 78 Efectos de la tecnología en la determinación de valor para el consumidor 79 Tecnologías electrónicas de negocios 80

Fuerzas competitivas

80

Formas alternativas de competencia 80 Componentes de la competencia 81 Las pequeñas empresas como competidoras

Fuerzas reguladoras

106

Caso latinoamericano A Palomitas para microondas ACT II. El reto de la distribución en México y de los hábitos de compra y consumo de los mexicanos 110

81

82

84

Temas de marketing: Rastreo en línea: la FTC anima a la autorregulación 85

Repaso de los objetivos de aprendizaje 86 Términos importantes 87 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 87

Parte 2 Percepción de los compradores y los mercados 5

Control a través de la autorregulación 86

xxvi

Repaso de los objetivos de aprendizaje 105 Términos importantes 106 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 107

Caso en video 4 Toyota: fabricar automóviles más limpios y ecológicos 107

Protección de la competencia 82 Leyes relacionadas con los productos 82 Leyes relacionadas con la fijación de precios 84 Leyes relacionadas con la distribución 84 Leyes relacionadas con la publicidad y promoción

Caso en video 3 Geek Squad: un negocio novedoso para un ambiente nuevo 88

Auditoría social: hacer el bien por sentirse bien 103 Del otro lado de la mesa: ética y responsabilidad social de los consumidores 104

87

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES 115 ¿Quiénes compran automóviles nuevos? Pregúntenles a ellas 115 Proceso de decisión y experiencia de compra de los consumidores 116

Reconocimiento del problema: percepción de una necesidad 116 Búsqueda de información: búsqueda de valor 116 Evaluación de alternativas: evaluación en búsqueda de valor 117 Decisión de compra: compra de valor 118 Comportamiento posterior a la compra: valor de consumo o uso 118 Temas de marketing: El valor para la empresa de un cliente satisfecho 119

Grado de participación y variantes de la solución de problemas 119 Influencias situacionales 121

Influencias psicológicas en el comportamiento de los consumidores 121 Motivación y personalidad Percepción 123

122

Toma de decisiones responsables: La ética de los mensajes subliminales 124

Aprendizaje 125 Valores, creencias y actitudes

126

Actividades en línea: Identifique su perfil VALS: ¿qué le motiva? 127

Estilo de vida

127

Influencias socioculturales en el comportamiento de los consumidores 129

Medición de los mercados industriales, de revendedores y gubernamentales nacionales y globales 143 Características de la compra organizacional 144 Características de la demanda 145 Magnitud del pedido o compra 145 Número de compradores potenciales 146 Objetivos de las compras organizacionales 146 Criterios de las compras organizacionales 146 Actividades en línea: La diversidad en sus proveedores es una iniciativa estratégica en AT&T 147

Relaciones comprador-vendedor y sociedades de abasto 147 Temas de marketing: La colaboración de HarleyDavidson con sus proveedores crea valor para el cliente . . . y viajes estupendos 148 Toma de decisiones responsables: Adquisición para el crecimiento sustentable 149

Centros de compras: grupos transfuncionales

149

Etapas del proceso de compra organizacional 152 Etapas del proceso de compras organizacionales 152 Compra de un sistema automatizado de control 152

Compras en línea en los mercados organizacionales 155

www.fullengineeringbook.net Influencia personal

129

Temas de marketing: BzzAgent: la experiencia de la murmuración 130

Grupos de referencia 131 Influencia familiar 131 Clase social 133 Cultura y subcultura 133 Repaso de los objetivos de aprendizaje 136 Términos importantes 136 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 137

Temas de marketing: eBay representa negocios para los emprendedores 156

Subastas en línea en los mercados organizacionales 156 137

Caso en video 5 Groupon: ayudar a los consumidores en sus decisiones de compra 137

6

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES 141 La compra de papel es una decisión de negocios global en JCPenney 141 Naturaleza y magnitud de los mercados organizacionales 142

Mercados industriales 142 Mercados de revendedores 142 Mercados gubernamentales 143 Mercados organizacionales globales 143

Importancia de las compras en línea en los mercados organizacionales 155 Mercados electrónicos: mercados organizacionales virtuales 155

Repaso de los objetivos de aprendizaje 158 Términos importantes 158 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 159

159

Caso en video 6 Trek: fabricar mejores bicicletas a través de las compras organizacionales 159

7

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES 163

Cómo Dell, Inc. desarrolló un negocio de miles de millones de dólares en India 163 Dinámica del comercio mundial 164 Flujos del comercio mundial 164 Ventaja competitiva de los países 165

xxvii

Marketing en un mundo económico sin fronteras 167

Cómo las evaluaciones de pruebas y los estudios de seguimiento reducen los riesgos de filmación 199

Declive del proteccionismo económico 167 Toma de decisiones responsables: Ética global y economía global: el caso del proteccionismo 169

Aumento de la integración económica 169 Una nueva realidad: la competencia global entre firmas globales para consumidores globales 171 Temas de marketing: El “adolescente global”: un mercado de dos mil millones de consumidores con 250 mil millones de dólares para gastar 173

Surgimiento de un mercado global conectado en red 173

Análisis ambiental global

¿Qué hay en el título de una película? 199 Los riesgos en las películas impactantes de hoy y mañana 199 Transformar los resultados de la investigación de mercados en acciones 200

Función de la investigación de mercados

Paso 1: Definición del problema

174

200

¿Qué es una investigación de mercados? 200 Los retos de hacer una buena investigación de mercados 200 Método de investigación de mercados de cinco pasos para adoptar mejores decisiones 201

201

Establecimiento de los objetivos de investigación 201 Identificación de posibles acciones de marketing 202

Diversidad cultural 174 Consideraciones económicas 178 Clima político-regulatorio 181

Paso 2: Desarrollo del plan de investigación

Actividades en línea: Comprobación del riesgo político de un país 182

Comparación de las estrategias de entrada en el mercado global 182 Exportación 182 Licencias 183

202

Especificación de restricciones 203 Identificación de datos necesarios para las acciones de marketing 203 Determinación de cómo se recolectarán los datos 203

Paso 3: Recolección de información relevante 204 Datos secundarios: internos 204 Datos secundarios: externos 205 Ventajas y desventajas de los datos secundarios

Temas de marketing: Cosméticos creativos y marketing de exportación creativo en Japón 184

205

www.fullengineeringbook.net Actividades en línea: Bases de datos en línea y recursos útiles para los mercadólogos 206

Empresas conjuntas 184 Inversión directa 185

Datos primarios: observación del comportamiento 206 Datos primarios: pregunte a los consumidores

Preparación de un programa de marketing mundial 185 Estrategias de producto y promoción Estrategia de distribución 187 Estrategia del precio 188

5FNBTEFNBSLFUJOH#VZtPMPHZDØNP intenta entender a los consumidores el neuromarketing 209

185

Repaso de los objetivos de aprendizaje 188 Términos importantes 189 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 189

Datos primarios: otras fuentes 189

Caso en video 7 Tiras nasales Breathe Right: iniciativa de venta global 190 Caso latinoamericano B Un mercado en crecimiento: la mayonesa en Chile 192

Parte 3

xxviii

208

213

Uso de tableros de control de marketing: ¿Funcionan bien los programas de redes sociales de Carmex? 214 Toma de decisiones responsables: No más secretos personales: la desventaja de la búsqueda y el procesamiento de datos 217

Ventajas y desventajas de los datos primarios 217

Paso 4: Desarrollo de hallazgos

217

Análisis de los datos 217 Presentación de los hallazgos 218

Aprovechamiento de las oportunidades de marketing

Paso 5: Aplicación de acciones de marketing

8

Técnicas para pronosticar ventas

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES 199

Emita recomendaciones de acción 219 Ejecución de las recomendaciones de acción 219 Evaluación de los resultados 220

220

Opiniones de quien toma la decisión 220 Encuestas a grupos informados 221 Métodos estadísticos 221

219

Repaso de los objetivos de aprendizaje 222 Términos importantes 223 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 223

Caso latinoamericano C Reeducar al consumidor: Gillette Mach3 en México 250 223

Caso en video 8 Carmex: aprovechar Facebook para la investigación de mercados 224

9

SEGMENTACIÓN, POSICIONAMIENTO Y SELECCIÓN DE MERCADOS META 227

Satisfacción de las oportunidades de marketing 10 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 257

Zappos.com: “La empresa de servicios que casualmente vende zapatos…” 227 Una estrategia precisa de segmentación del mercado 227 Proporcionar el servicio WOW al cliente 227

¿Por qué segmentar los mercados?

Parte 4

228

Qué significa la segmentación de mercados 228 Cuándo y cómo segmentar los mercados 229

Pasos de la segmentación y definición de mercados objetivo 232 Paso 1: Agrupar a los clientes potenciales en segmentos 232

La máquina de innovación de productos nuevos de Apple 257 La máquina de innovación de Apple 257 iCloud: hacia dónde se dirige el estilo de vida digital 257

¿Qué son los productos y servicios?

258

Un vistazo a bienes, servicios e ideas 258 Clasificación de los productos 258 Bienes de producción, líneas de productos y mezclas de productos 260 Cómo pueden mejorar el desempeño de un nuevo producto los tableros de control de marketing 260 Uso de tableros de control de marketing: ¿Qué estados tienen un desempeño insuficiente? 261

www.fullengineeringbook.net Actividades en línea: ¿A qué “manada” pertenece usted? 234

Paso 2: Agrupar en categorías los productos que se van a vender 238 Paso 3: Elaboración de la matriz o red mercadoproducto y una estimación del tamaño del mercado 239 Paso 4: Selección de mercados meta (objetivo) 240 Paso 5: Emprender acciones de marketing para llegar a los mercados meta (objetivo) 241 Temas de marketing: Estrategia de segmentación de Apple: Camp Runamok queda atrás 243

244

Dos métodos de posicionamiento de productos 244 Redacción de una declaración de posicionamiento 245 Posicionamiento de productos con mapas perceptual 245 Un mapa de percepciones o perceptual para reposicionar la leche con chocolate para adultos 246 Repaso de los objetivos de aprendizaje 246 Términos importantes 247 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 247

¿Qué es un nuevo producto?

261

Temas de marketing: ¿Compró una combinación de computadora, cortacésped y lavavajillas? Será mejor que llame a Geek Squad 262 Temas de marketing: Cuando una marca nacional no funciona en un mercado desconocido 264

¿Por qué los productos y los servicios tienen éxito o fracasan? 264

Proceso de un producto nuevo

Sinergias de mercado-producto: una acción equilibrada 244

Posicionamiento del producto

Nuevos productos y las razones de su éxito o fracaso 261

267

Etapa 1: Desarrollo de la estrategia del nuevo producto 268 Etapa 2: Generación de ideas 268 Etapa 3: Análisis y evaluación 270 Etapa 4: Análisis de negocios 271 Etapa 5: Desarrollo 271 Temas de marketing: Marissa Mayer: el talento detrás de la conocida página de inicio blanca de Google 272

Etapa 6: Pruebas de mercado 272 Etapa 7: Comercialización 273 247

Caso en video 9 Prince Sports Inc.: raquetas de tenis para cada segmento 247

Repaso de los objetivos de aprendizaje 274 Términos importantes 275 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 276

275

xxix

Caso en video 10 Activeion Cleaning Solutions: comercializar un aparato de limpieza de alta tecnología 276

11 ADMINISTRACIÓN EXITOSA DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y MARCAS 279 Gatorade: Llevar la ciencia al sudor 279 Ciclo de vida del producto 280 Etapa de introducción 280 Etapa de crecimiento 282 Etapa de madurez 283

12 ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 307 Servicios: los consumidores desean experiencias auténticas 307 La singularidad de los servicios 308 Las cuatro I de los servicios 309 Continuidad del servicio 311 Clasificación de los servicios 312 Temas de marketing: El marketing social es una obligación para las organizaciones no lucrativas 314

Cómo compran servicios los consumidores

315

Temas de marketing: ¿El correo electrónico significa la extinción de los faxes? 284

Proceso de compra 315 Evaluación de la calidad del servicio

Etapa de decadencia 284 Algunos aspectos del ciclo de vida del producto

Actividades en línea: ¿Cómo vigila una falla en el servicio? ¡Mediante el monitoreo de medios! 317

285

Administración del ciclo de vida del producto 288 Función de un gerente de producto Modificación del producto 288 Modificación del mercado 288

Contacto con el cliente y marketing de relaciones

317

Administración del marketing de los servicios 319

288

Uso de tableros de control de marketing: Identificación de su CDI y su BDI 289

Reposicionamiento del producto

316

290

Producto (servicio) 319 Precio 320 Canal de distribución 320 Promoción 321 Personas 322 Presentación 323 Proceso 323

www.fullengineeringbook.net Toma de decisiones responsables: Economía de reducción de tamaño para el consumidor: obtenga menos, pague más 291

Fijación y administración de marcas

292

Personalidad de marca y valor de marca 292 Elección de un buen nombre de marca 294

Los servicios en el futuro

Estrategias de administración de marca

295

298

Temas de marketing: Creación de valor para el consumidor mediante el empaque: las cabezas de Pez despachan más que dulce 299

Desafíos y respuestas para los empaques y las etiquetas 300

301

Repaso de los objetivos de aprendizaje 302 Términos importantes 302 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 303

13 CREACIÓN DE LA BASE DE PRECIOS 331 Cuando una madre no era quien sabía más: ¡El lanzamiento de stubhub.com! 331 Un plan para comenzar 331 Cómo funciona ahora StubHub

Naturaleza e importancia del precio 303

Caso en video 11 Mary Kay Inc.: desarrollo de una marca para India 303

xxx

326

Caso en video 12 Philadelphia Phillies Inc.: curso introductorio de marketing en los deportes 327

Creación de valor para el consumidor y de ventaja competitiva mediante empaques y etiquetas 298

Garantía del producto

325

Repaso de los objetivos de aprendizaje 325 Términos importantes 326 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 327

Actividades en línea: ¿Tiene alguna idea para un nombre comercial o de marca? Compruébelo 295

Empaque y etiquetado

Uso de tableros de control de marketing: ¿Los vuelos de JetBlue se llenan de manera rentable? 324

¿Qué es un precio?

331

332

332

Temas de marketing: Cómo aplanar el mundo afecta los ingresos y los costos: Infosys Technologies, Ltd., Intel, China Mobile, IKEA… y usted 334

Precio y mercado mundial 334 Precio como indicador del valor 334

Uso de tableros de control de marketing: Los precios de Red Bull, ¿están por arriba del precio de mercado, en el de mercado o por debajo del precio de mercado? 367

Temas de marketing: Sudaderas con gorro American Eagle “compre una, obtenga una gratis”: ¿una ganga? 336

El precio en la mezcla de marketing

336

Paso 1: Identificar objetivos y las restricciones de la fijación de precios 337 Identificación de los objetivos de la fijación de precios 337 Identificación de las restricciones de la fijación de precios 338

342

Fundamentos para estimar la demanda 342 Fundamentos del cálculo de los ingresos 343

370

Paso 6: Ajustes especiales al precio de lista o cotizado 371 Descuentos 372 Rebajas 373 Ajustes geográficos

374

Temas de marketing: Precios bajos todos los días (PBTD) en el supermercado = utilidades bajas todos los días: creación de valor para el cliente con un costo 375

Paso 3: Determinar las relaciones de costo, volumen y utilidades 347 La importancia de controlar los costos 347 Análisis marginal y maximización de utilidades Análisis de punto de equilibrio 348

Toma de decisiones responsables: Fijación de precios flexible: ¿existe discriminación de raza y género cuando se negocia un automóvil nuevo? 369

Equilibrio de los ingresos y costos incrementales

Temas de marketing: El impacto revolucionario de la estrategia “precios bajos siempre” de Walmart 341

Paso 2: Estimar la demanda y los ingresos

Selección de una política de precios 367 Efectos de la compañía, los clientes y los competidores en la fijación de precios 368

348

Repaso de los objetivos de aprendizaje 352 Términos importantes 353 Aplicación de los conocimientos de marketing 353 Creación de su plan de marketing 354

Aspectos legales y reglamentarios de los precios 375 Actividades en línea: ¿Y usted pensaba que la definición de “gratuito” es sencilla? 378

www.fullengineeringbook.net Caso en video 13 Washburn Guitars: uso de puntos de equilibrio para tomar decisiones de fijación de precios 354

14 DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL 357 VIZIO Inc.: donde la visión se encuentra con el valor™ en televisores de alta definición con pantalla plana 357 Paso 4: Selección de un nivel de precio aproximado 358 Estrategias orientadas a la demanda

358

Temas de marketing: La lección para Energizer en lo que respecta a la percepción de precios: ”el valor está en los ojos de quien lo mira” 360

Estrategias orientadas a costos 361 Estrategias orientadas a la utilidad 363 Estrategias de fijación de precio orientadas a la competencia 365

Paso 5: Determinación del precio de lista o cotizado 366

Repaso de los objetivos de aprendizaje 378 Términos importantes 379 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 379

379

Caso en video 14 3M guante para golf Greptile Grip: fijación de precio para un producto innovador 380 APÉNDICE B Aspectos financieros del marketing 382

15 ADMINISTRACIÓN DE LOS CANALES DE MARKETING Y CADENAS DE SUMINISTRO 391 Callaway Golf: Diseño y entrega de artículos para un golf excelente 391 Naturaleza e importancia de los canales de marketing 392 Qué es un canal de distribución de marketing El valor lo crean los intermediarios 392

Estructura y organización de los canales

392

394

Canales de marketing para bienes de consumo y servicios 394 Canales de marketing para bienes y servicios empresariales 395 Canales de marketing electrónicos 395 Marketing directo y multicanal 396

xxxi

Distribución dual y alianzas estratégicas de canal

397

Temas de marketing: Nestlé y General Mills: socios mundiales en cereales 398

Sistemas de marketing vertical

Formas de propiedad

420

Toma de decisiones responsables: El verde no solo es un color para los minoristas. ¡Es un valor! 421

398

Elección y administración del canal

Clasificación de los establecimientos detallistas 420

400

Factores que afectan la elección y administración del canal de marketing 400 Actividades en línea: Visite una tienda Apple para saber a qué se debe todo el alboroto 401

Relaciones en los canales: conflictos y cooperación 402 Uso de tableros de control de marketing: Ventas y utilidades de canal de Charlesburg Furniture 403

Administración de la cadena de suministro y logística 406

Nivel de servicio 422 Tipo de línea de mercancías

423

Detallistas fuera de las tiendas

425

Máquinas expendedoras 426 Correo directo y catálogos 427 Programas y canales televisivos de compras desde el hogar 427 Ventas al detalle en línea 428 Actividades en línea: Para algunos consumidores, ¡comprar es un juego! 429

Telemarketing 430 Ventas directas 430

Cadenas de suministro frente a canales de marketing 406 Abastecimiento de materiales, ensamble y entrega de un automóvil nuevo: la cadena de suministro automotriz 406

Estrategias de los detallistas

431

Posicionamiento de un establecimiento detallista Mezcla detallista 433

Naturaleza cambiante de los detallistas

431

437

Temas de marketing: La cadena de suministro integrada de IBM, una solución total para sus clientes 408

Uso de tableros de control de marketing: ¿Por qué las tiendas Apple podrían ser las mejores en Estados Unidos? 438

Administración de la cadena de suministro y estrategia de marketing 408

La rueda de los detallistas 438 Ciclo de vida de los detallistas 440

www.fullengineeringbook.net Dos conceptos de administración de logística en la cadena de suministro 410 Concepto de “costo logístico total” 410 Concepto del “servicio al cliente” 410 Toma de decisiones responsables: Logística a la inversa y marketing verde van de la mano en Hewlett-Packard: reciclado de e-basura 411

Cierre del círculo: logística inversa

412

Repaso de los objetivos de aprendizaje 412 Términos importantes 413 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 414

413

Caso en video 15 Amazon: entrega de mercancías… millones de veces al día 414

16 VENTAS AL DETALLE

417

¡A los minoristas les encantan las visitas alcalde! 417 El valor de los negocios detallistas 418 Utilidades que los negocios detallistas brindan a los consumidores 418 Impacto económico mundial de los negocios detallistas 419

xxxii

Cambios futuros en el medio detallista

441

Ventas al detalle de canales múltiples 441 Administración de la experiencia del cliente

441

Temas de marketing: El multiplicador de marketing multicanal 442

Ventas al mayoreo

442

Mayoristas mercantiles 443 Agentes y corredores 443 Sucursales y oficinas de los fabricantes

444

Repaso de los objetivos de aprendizaje 444 Términos importantes 445 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 445

445

Caso en video 16 Mall of America®: Compras… ¡y muchísimo más! 446

17 COMUNICACIONES DE MARKETING INTEGRADO Y MARKETING DIRECTO 449 Participe… ¡en el Twitterverso! 449 El proceso de comunicación Codificación y decodificación Retroalimentación 451 Ruido 452

450 451

Los elementos promocionales

452

Desarrollo del programa de publicidad

Publicidad 452 Venta personal 453 Relaciones públicas 453 Promoción de ventas 454 Marketing directo 455

Actividades en línea: Vea sus anuncios favoritos del Super Bowl ¡una y otra vez! 480

Comunicaciones integradas de marketing: desarrollo de la mezcla promocional 455 Público objetivo 455 Ciclo de vida del producto

478

Identificación del público objetivo 478 Especificación de los objetivos de la publicidad 479 Determinación del presupuesto de la publicidad 479

Diseño del anuncio 480 Selección de los medios adecuados 483 Diferentes alternativas de medios 484

456

Uso de tableros de control de marketing: ¿Cuál es la mejor manera de llegar a mil consumidores? 485

Temas de marketing: ¿Cómo puede llegarse a la Generación Y? ¡Con marketing móvil! 457

Características del producto 458 Etapas de la decisión de compra 458 Estrategias de canal 459

Desarrollo de un programa IMC

Toma de decisiones responsables: ¿Quién es el responsable de los fraudes en internet? 491

461

Identificación de la audiencia meta 461 Especificación de los objetivos de la promoción 461 Determinación del presupuesto de la promoción 462 Uso de tableros de control de marketing: ¿Cuánto debe usted gastar en programas integrados de comunicación de marketing (IMC, por sus siglas en inglés)? 463

Selección de las herramientas promocionales correctas 464 Diseño de la promoción 464 Programación de la promoción 465

Calendarización de la publicidad

492

Ejecución del programa de publicidad

493

Pruebas previas de la publicidad 493 Puesta en marcha del programa de publicidad

Evaluación del programa de publicidad Aplicación de pruebas posteriores al anuncio Realización de los cambios necesarios 495

Promoción de ventas

494

495 495

496

Promociones de ventas orientadas al consumidor 496 Promociones de ventas orientadas al comercio 501

Relaciones públicas

503

www.fullengineeringbook.net Herramientas de propaganda

Ejecución y evaluación del programa de promoción 465 Marketing directo 467

503

Establecimiento de relaciones de largo plazo con la promoción 504 Autorregulación 504

Crecimiento del marketing directo 467 El valor del marketing directo 468 Aspectos tecnológicos, globales y éticos en el marketing directo 468

Repaso de los objetivos de aprendizaje 505 Términos importantes 505 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 506

Toma de decisiones responsables: ¿Qué información debería ser privada? 469

506

Caso en video 18 Google Inc.: los anuncios correctos en el momento preciso 506

Repaso de los objetivos de aprendizaje 470 Términos importantes 471 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 471

471

19 USO DE LAS REDES SOCIALES PARA RELACIONARSE CON LOS CONSUMIDORES 511

Caso en video 17 Mountain Dew: el uso de la IMC y los medios sociales para crear y promover un sabor nuevo 472

18 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS Y RELACIONES PÚBLICAS 475 ¿En dónde puede verse televisión? ¿En dónde no? Tipos de anuncios 476

503

Incremento del valor de la promoción

475

Anuncios de producto 476 Anuncios institucionales 477

Relacionarse con los estudiantes universitarios de hoy mediante Facebook y Twitter 511 12/22/11

5 indd 490

11:35 AM

Obtener ayuda para el día de mudanza de los estudiantes del primer año 511 La nueva era de las redes sociales 511

Comprender las redes sociales

512

¿Qué son las redes sociales? 512 Comparación de los medios de comunicación sociales y tradicionales 514

xxxiii

Análisis de cuatro redes sociales importantes

515

Facebook 515 Twitter 519 LinkedIn 520 YouTube 520

Personal de apoyo a ventas para clientes

Temas de marketing: ¿Cuáles son algunas de sus otras redes sociales favoritas? 522

Integración de las redes sociales a las estrategias de marketing de hoy 522 Redes sociales y proceso estratégico de marketing 522 Selección de la red social 523 Cómo producen ventas las redes sociales 524 Medición de los resultados de los programas de redes sociales 525 Greenpeace contra Kit Kat de Nestlé: una crisis de pesadilla 527

El futuro: redes sociales + teléfonos inteligentes + aplicaciones exóticas 528 Convergencia de los mundos real y digital

Temas de marketing: Cómo crear y sostener el valor para el cliente mediante ventas en equipos interdisciplinarios 542

528

Temas de marketing: Las más geniales, salvajes, raras y… mejores… aplicaciones móviles 529

542

El proceso de venta personal: Construcción de las relaciones 543 Selección de prospectos: identificar y cualificar posibles clientes 543 Acercamiento previo: preparación para la visita de ventas 544 Acercamiento: la primera impresión 545 Presentación: una solución a la medida de las necesidades del cliente 545 Temas de marketing: Imagínese esto… ¡Colocar al cliente en soluciones para el cliente! 547

Cierre: solicitar el pedido o negocio del cliente 548 Seguimiento: consolidación de la relación 548

El proceso de administración de ventas

549

Formulación del plan de ventas: fijar la dirección

549

Toma de decisiones responsables: La ética de preguntar a los clientes por los competidores 550

Cómo vincula esta convergencia las redes sociales con las acciones de marketing 529 ¿A dónde nos dirigimos ahora? 530 Alcance global de las redes sociales 531

Implementación del plan de ventas: el plan en acción 553

Repaso de los objetivos de aprendizaje 532 Términos importantes 533 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 534

Evaluación de la fuerza de ventas: medición de resultados 556

Actividades en línea: ¿Qué inteligencia emocional tiene? 555

www.fullengineeringbook.net 533

Caso en video 19 AOI Marketing: usar Facebook para lanzar Bitter Girls® 534

Conozca al profesional de ventas de hoy 537 Alcance y trascendencia de las ventas personales y administración de ventas 538 Naturaleza de las ventas personales y de la administración de ventas 538 Las ventas se dan casi en todas partes 538 Ventas personales en el marketing 539 Creación de valor para el cliente mediante los vendedores: ventas de relación y en sociedad 539 Toma de pedidos 540 Obtención de pedidos 541

xxxiv

Automatización de la fuerza de ventas y administración de las relaciones con los clientes 558 Repaso de los objetivos de aprendizaje 559 Términos importantes 560 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 561

20 VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 537

Las diversas formas de las ventas personales

Uso de tableros de control de marketing: Rastreo del desempeño de los vendedores de la Moore Chemical & Sanitation Supply Inc. 557

Caso en video 20 Xerox: consolidación de las relaciones con el cliente mediante la venta personal 561 Caso latinoamericano D posicionamiento? 564

Parte 5

540

560

¿Canibalización o

Administración del proceso de marketing 21 IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING INTERACTIVO Y MULTICANAL 571 Seven Cycles. Una bicicleta. La suya 571

Creación de valor, relaciones y experiencias de los clientes en el nuevo mercadoespacio 572 Creación de valor para el cliente en el mercadoespacio 572 Interactividad, individualidad y relaciones con los clientes en el mercadoespacio 573 Creación de una experiencia del cliente en línea 575

Comportamiento del consumidor en línea y práctica del marketing en el mercadoespacio ¿Quién es el consumidor en línea?

577

577

Uso de tableros de control de marketing: Medición de lo “pegajoso” en Sewell Automotive Companies 578 Actividades en línea: ¿Es usted un omnívoro de la tecnología de información y comunicación? 579 Asuntos de marketing: Conozca a la mamá de internet de hoy 580

Qué compran los consumidores en línea 580 Por qué los consumidores buscan y compran productos en línea 581 Toma de decisiones responsables: ¿Quién es responsable de la privacidad y seguridad en internet? 585

Cuándo y dónde buscan y compran productos los consumidores en línea 586

Fase de planificación del proceso estratégico de marketing 601 Importancia vital de las mediciones en la planificación de marketing 601 Variedad de los planes de marketing 602 Marcos de planificación de marketing: la búsqueda del crecimiento 602 Temas de marketing: Una prueba a sus habilidades: ¿dónde están las sinergias? 604

Algunas lecciones de planificación y estrategia

606

Fase de implementación del proceso estratégico de marketing 608 ¿El problema es la planificación o la implementación? 608 Temas de marketing: Salió de la nada: ¡Chobani Greek Yogurt! 609

Énfasis creciente en la implementación de marketing 610 Mejora de la implementación de los programas de marketing 610 Organización para el marketing 612

Fase de evaluación del proceso estratégico de marketing 614 Proceso de evaluación de marketing 614 La evaluación implica el ROI, las métricas y los tableros de control 615 Evaluación con métricas de marketing y tableros de control de marketing en General Mills 616

www.fullengineeringbook.net Marketing multicanal para el consumidor en línea 586 ¿Quién es el comprador multicanal? 586 Implementación de marketing multicanal 587

Repaso de los objetivos de aprendizaje 588 Términos importantes 589 Aplicación de los conceptos de marketing 589 Creación de su plan de marketing 590

Caso en video 21 Pizz e imc2: transformación en un comercializador multicanal 590

22 INTEGRACIÓN DE TODOS LOS ESFUERZOS: EL PROCESO ESTRATÉGICO DE MARKETING 595 Alcanzar al consumidor en movimiento de hoy al romper las reglas en la “Gran G” 595 Hechos de la vida en la industria de los cereales 595 Iniciativas creativas más allá de los cereales 596

Aspectos básicos en mercadotecnia: hacer lo que funciona y asignar recursos 596 Encontrar y utilizar lo que en realidad funciona 597 Asignación de los recursos de marketing mediante funciones de respuesta de ventas 598

Repaso de los objetivos de aprendizaje 618 Términos importantes 618 Aplicación de los conocimientos de marketing Creación de su plan de marketing 619

619

Caso en video 22 Los Warm Delights de General Mills: ¡deliciosos y pegajosos! 619 Caso latinoamericano E Relanzamiento de una marca: Dr. Scholl’s 622 APÉNDICE C Planificación de una carrera en marketing 628 APÉNDICE D

Casos alternos

648

Caso D-1 Lentes de contacto MaxSight de Nike: detectando una necesidad 648 Caso D-2 Daktronics Inc.: exhibidores globales en 68 mil millones de colores 649 Caso D-3 Jamba Juice: escaneando el ambiente de marketing 651 Caso D-4 Deepwater Horizon de BP: consecuencias éticas y medioambientales 652 Caso D-5 Los Jamison compran una máquina para hacer expresos 655 Caso D-6 Motetronix Technology: la comercialización del polvo inteligente 656

xxxv

Caso D-7 Callaway Golf: el reto global 657 Caso D-8 Muebles HOM: donde la observación precisa deja dinero 659 Caso D-9 Cortadoras de pasto: retos de segmentación 661 Caso D-10 Medtronic en China: donde “lo más simple” sirve mejor a los pacientes 662 Caso D-11 Mascotas consentidas que viajan con estilo 664 Caso D-12 DigitalThink: la comercialización de servicios de aprendizaje en internet (e-learning) 665 Caso D-13 Health Cruises, Inc.: cálculo de las relaciones de costo, volumen y utilidad 666 Caso D-14 Glitzz: idear una estrategia de fijación de precios 667 Caso D-15 Shiseido: canalización de cosméticos en China 669 Caso D-16 Dell Inc.: una fundación construida sobre administración de la cadena de suministro 671

Caso D-17 Trader Joe’s: valor exclusivo 672 Caso D-18 Banyan Tree Holdings: creación de una marca con IMC 673 Caso D-19 La Corporación Target: publicidad ganadora de premios 676 Caso D-20 Muebles Morgantown: haciendo equilibrios de promoción 677 Caso D-21 Crate and Barrel: multicanal de comercialización 679 Caso D-22 Naked® Juice: estrategia para el crecimiento 680

Glosario 682 Respuestas a repaso de conceptos Créditos 705 Índice analítico 709

694

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Marketing www.fullengineeringbook.net

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Creación de valor y de relaciones con los clientes a través del marketing OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Definir qué es el marketing e identificar los distintos factores que influyen en sus actividades. OA2

Explicar de qué modo el marketing determina y satisface las necesidades de los clientes.

1

DESCUBRIR CÓMO ESTUDIAN LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS AYUDA A 3M A LANZAR UN PRODUCTO NUEVO “¿De qué manera estudia realmente el estudiante universitario?” se preguntaba David Windorski, un inventor de 3M, cuando trataba de desarrollar un producto nuevo. En concreto, ¿cómo lee libros, toma notas y se prepara para los exámenes? Después de hallar las respuestas debía convertir este conocimiento en un producto que realmente ayudara a los alumnos a mejorar en sus estudios. Finalmente, Windorski y 3M tenían que fabricar y comercializar dicho producto, usando la tecnología en adhesivos de primer nivel de la compañía. ¿Parece sencillo? Tal vez. Pero David Windorski dedicó varios años de su vida a realizar investigación de marketing sobre el comportamiento de los universitarios al estudiar, a desarrollar ideas de producto y luego a crear un producto real que los estudiantes pudieran usar.1 Este proceso de descubrir y satisfacer las necesidades de los clientes es la esencia de la forma en la que las organizaciones, como 3M, crean verdadero valor para sus clientes mediante el marketing eficaz. El invento de David Windorski recibió un reconocimiento de Oprah Winfrey en su programa de televisión. Sabremos más acerca de esto en las siguientes páginas.2

www.fullengineeringbook.net Descubrimiento de las necesidades de estudio de los estudiantes

OA3

Distinguir entre los elementos de la mezcla de marketing y las fuerzas del entorno. OA4

Explicar cómo las organizaciones establecen relaciones duraderas con los clientes y crean valor para éstos mediante el marketing.

Como inventor de productos de la marca Post-it®, el trabajo principal de Windorski es diseñar nuevos productos. Tiene “tiempo para pensar” de acuerdo con la “regla de 15%” de 3M, según la cual los inventores pueden usar hasta 15% de su tiempo para efectuar una investigación, sin financiamiento al principio, que pueda derivar en productos 3M comercializables. Windorski, con un equipo de cuatro estudiantes universitarios, observó y preguntó a docenas de estudiantes sobre la manera en la que estudiaban: cómo usaban sus textos, cómo escribían y utilizaban sus apuntes de clase, cómo investigaban y redactaban sus trabajos, cómo se preparaban para los exámenes, etcétera. Windorski describe lo que los estudiantes universitarios le contaron sobre sus hábitos de estudio, que podría derivar en un nuevo producto Post-it®: La idea básica para el producto proviene de los hábitos de estudio de los estudiantes. Ellos acostumbran resaltar un texto en su libro o en sus apuntes, pero después no encuentran la página donde hicieron esa marca. Mas si resaltan un pasaje y después señalan la página con una nota o una banderita Post-it®, es posible encontrar el texto resaltado con facilidad. De ahí que resulte razonable unir productos Post-it® con un marcatextos fluorescente para tener las dos funciones en una.

OA5

Describir la forma en la que la orientación actual al mercado difiere de la de épocas anteriores, orientadas a la producción y a las ventas.

Satisfacer las necesidades de estudio de los universitarios Con el fin de diseñar un producto comercializable para los estudiantes, Windorski echó mano de toda su creatividad, trabajó duro y atendió incontables detalles. Usó bloques de madera y arcilla para bosquejar una serie de modelos que le mostrarían cómo podría ser el producto. La búsqueda del marcatextos fluorescente dos en uno con banderitas Post-it® produjo el prototipo que los estudiantes podrían usar. Windorski había hecho grandes avances al tratar no solo de descubrir las necesidades de los estudiantes para su producto, sino también de

Los ejemplos de los marcatextos Flag Highlighter y las Flag Pen de 3M Post-it® se basan en una serie de entrevistas y reuniones con David Windorski, 3M, de 2004 a 2011. 2 Oprah Winfrey, programa de televisión, 15 de enero de 2008. 1

Notas o banderitas Post-it® de 3M Lea el texto para saber cómo un proyecto estudiantil ayudó a crear un nuevo producto para estudiantes universitarios que emplea tecnología 3M.

+

Marcatextos de punta de fieltro

=

Cómo puede 3M combinar las notas o las banderitas Post-it y los marcatextos fluorescentes para crear un producto nuevo

Un nuevo producto 3M para satisfacer las necesidades de los estudiantes

satisfacerlas con un producto útil y práctico. Más adelante, en este capítulo, veremos qué productos resultaron del pensamiento innovador de Windorski y el plan inicial de marketing que 3M usó para lanzarlos al mercado.

¿QUÉ ES EL MARKETING? La buena noticia es que, en muchos aspectos, usted ya es un experto en marketing porque realiza actividades de marketing todos los días. Por ejemplo, ¿vendería usted más televisores de plasma Samsung SmartTV de alta definición y con tecnología 3D de 65 pulgadas por 5 399 o por 999 dólares? Contestó 999 dólares, ¿cierto? Así que su experiencia al comprar productos ya le da idea del mundo del marketing. Como consumidor ha tomado miles de decisiones de marketing, aunque sobre todo relacionadas con las compras, no así con las ventas. Para poner a prueba sus conocimientos, trate de responder las preguntas del “experto en marketing” de la figura 1-1. Las respuestas a esas preguntas se encuentran en las páginas que siguen. También hay malas noticias: el buen marketing no siempre es fácil. Esa es la razón por la que cada año miles de nuevos productos fracasan en el mercado, cayendo discretamente en el olvido. Más adelante aparecerán ejemplos de productos nuevos que van de éxitos espectaculares a fracasos sombríos.

www.fullengineeringbook.net El marketing y la carrera del lector

El marketing afecta a todas las personas, organizaciones, industrias y países. Este libro pretende enseñarle conceptos de marketing por medio del ejercicio: “hacer marketing” real, es decir, mediante el método de ponerlo en el lugar de un gerente de marketing que enfrenta oportunidades y problemas verdaderos. En el libro también se describen muchas aplicaciones de marketing y cómo afectan nuestras vidas. Este conocimiento debe convertirlo en un mejor consumidor, ayudarle en su carrera y permitirle ser un ciudadano más informado. Tal vez su futuro tenga que ver con laborar en ventas y marketing para una organización grande. Trabajar para una empresa reconocida —Apple, General Electric, Target, eBay— ofrece satisfacción personal, recompensas financieras y podría hacerle ganar un respeto especial entre sus amigos. Las empresas pequeñas también ofrecen carreras en marketing. Este tipo de empresas originan casi todos los nuevos empleos en el mundo. De este modo, usted podría convertirse en su jefe al fundar su propio negocio. En febrero de 2004, un estudiante de segundo curso de la Universidad de Harvard comenzó su pequeño negocio de servicios en la web desde la habitación de su residencia de estudiantes. Lo facturó como “un directorio en línea que conecta a las personas mediante redes sociales

FIGURA 1-1 Prueba para determinar si es usted realmente un experto en marketing.

4

Responda las preguntas siguientes. Las respuestas correctas aparecen más adelante en este capítulo. 1. Falso o verdadero. Ahora puede comprar por unos 250 000 dólares un auto volador que despega y aterriza en la mayoría de los aeropuertos, tiene un paracaídas seguro, puede transitar por cualquier carretera, rinde 35 millas por galón y puede cargar combustible en la mayoría de las gasolineras. 2. Cierto o falso. Un consumidor fiel de Kleenex gastó durante 60 años de vida 994 dólares en el producto. 3. Para ser socialmente responsable, ¿qué material reciclado incluye 3M en su muy vendida fibra jabonosa ScotchBrite® Never Rust™? a) latas de aluminio, b) neumáticos con cinturón de acero, c) botellas de plástico, d) pantallas de computadora.

Marketing: generación de beneficios para la organización, sus grupos de interés y la sociedad La American Marketing Association representa a los profesionales del marketing. Si se combinan las definiciones de marketing de esta asociación dadas en 2004 y 2007, “marketing es la actividad que crea, comunica, ofrece e intercambia ofertas que benefician a la organización, a sus grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, accionistas, comunidad y gobierno) y a la sociedad en general”.4 Esta definición muestra que el marketing es mucho más que simplemente la publicidad o la venta personal. Hace hincapié en la importancia de generar beneficios auténticos al ofrecer bienes, servicios e ideas comercializadas a los clientes. Observe que también deben beneficiarse la organización que realiza el marketing, los grupos de interés afectados (como consumidores, empleados, proveedores y accionistas) y la sociedad. Para servir a compradores y vendedores, el marketing busca: 1) identificar las necesidades y los deseos de los clientes potenciales, y 2) satisfacerlos. Esos clientes potenciales incluyen individuos que realizan compras personales o para su hogar, así como organizaciones que adquieren bienes para su propio uso (como los fabricantes) o para su reventa (como los mayoristas y minoristas). La clave para alcanzar esos objetivos es el concepto de intercambio, el cual consiste en el cambio de objetos de valor entre comprador y vendedor, de modo que cada uno se beneficie después de realizarlo.5

www.fullengineeringbook.net AO1

Los diversos factores que influyen en las actividades de marketing Aunque las actividades de marketing de una organización se centran en evaluar y satisfacer las necesidades de los consumidores, muchas otras personas, grupos y fuerzas interactúan para moldear la naturaleza de esas actividades (figura 1-2). Entre esos factores, el más importante es la organización misma, cuya misión determina a qué se dedica y cuáles son sus objetivos. En las organizaciones, los directivos tienen la responsabilidad de establecer esos objetivos. El departamento de marketing trabaja en forma estrecha con una red de otros departamentos y

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

en las facultades”. Ese estudiante es Mark Zuckerberg, quien llamó a su servicio en la web “Thefacebook.com”. Una versión un poco dramatizada de la fundación de Facebook (ahora sin el the) aparece en la película de 2010 La red social. En el recuadro “Temas de marketing”, de la página 6, se describe el lanzamiento de Facebook y cómo se ve hoy.3 A diferencia de Facebook, no todas las empresas que comienzan en internet llegan a más de 500 millones de usuarios en poco tiempo después de su lanzamiento. De hecho, más de la mitad de las nuevas empresas fracasan en el lapso de los cinco años siguientes a su fundación.

CAPÍTULO 1

Así es como el director ejecutivo (de izquierda a derecha, el segundo de la foto izquierda) de una compañía, con valor de miles de millones de dólares, y sus ejecutivos clave pasan su tiempo libre, jugando al billar y paintball. Para saber su nombre y conocer su asombrosa historia, vea el recuadro “Temas de marketing”.

3

Lev Grossman, “2010 Person of the Year: Mark Zuckerberg”, Time, 27 de diciembre de 2010-3 de enero de 2011, pp. 44-75; Ben Mezrich, The Accidental Billionaire (Nueva York: Anchor Books, 2009), pp. 92-150. 4 Para una comparación de las definiciones de “marketing” de la American Marketing Association entre 2004 y 2007, vea Lisa M. Keefe, “Marketing Defined”, Marketing News, 15 de enero de 2008, pp. 28-29. 5 Richard P. Bagozzi, “Marketing as Exchange”, Journal of Marketing, octubre de 1975, pp. 32-39; Gregory T. Gundlach y Patrick E. Murphy, “Ethical y Legal Foundations of Relational Marketing Exchanges”, Journal of Marketing, octubre de 1993, pp. 35-46.

5

Temas de marketing > > > > >emprendimiento Cuando su profesor le diga que no le fue muy bien… ¡Todavía hay esperanza! ¡Y quizá una fortuna! El profesor Andrew “Boz” Bozworth le dijo al estudiante de su curso de inteligencia artificial: “no te fue muy bien”. Quizá pueda perdonarse al estudiante porque ese semestre de 2004 estaba muy ocupado haciendo otras cosas… como ¡inventar Facebook! Al parecer las cosas funcionaron porque Boz Bozworth ahora trabaja como director de ingeniería a las órdenes de su entonces alumno, Mark Zuckerberg, cofundador de Facebook.

Lanzamiento de Thefacebook.com El éxito del lanzamiento de Facebook es difícil de comprender. El sitio web que Zuckerberg creó, Thefacebook. com, recibió la visita de 900 estudiantes de Harvard en los siguientes cuatro días después de su aparición, a principios de 2004, y para la segunda semana ya tenía más de cinco mil miembros. Al extenderse a otras universidades, como Columbia, Yale y Stanford, el sitio web tuvo casi 50 mil miembros en dos meses. De hecho, 24 horas después de que el periódico estudiantil de Stanford, The Stanford Daily, publicara un artículo sobre él, se dio de alta 85% de los estudiantes de esa universidad.

Facebook hoy Si le gusta la privacidad cuando piensa y trabaja, Facebook no es el lugar para usted. Su director de operaciones, Sheryl Sandberg, exjefa de personal del secretario del Tesoro de Estados Unidos, Lawrence Summers, no tiene un despacho privado. Tampoco lo tiene el cofundador y director ejecutivo, Zuckerberg. De hecho, la oficina de Facebook es un plano abierto, sin despachos, cubículos ni paredes; solo hay personas, muebles de oficina y computadoras. Cuando piensa y escribe códigos de computación, Mark Zuckerberg, entre otros, tiene sus propios escondites, como la Nut House de Antonio (en la foto) cerca de sus oficinas centrales en Silicon Valley. En los momentos más relajados, Zuckerberg quizá se encuentre con los ejecutivos clave de Facebook, jugando billar o paintball, como se ve en las fotos de la página 5. El impacto global de Facebook apenas empieza, como se sugiere en los capítulos 3 y 19.

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FIGURA 1-2 Un departamento de marketing se relaciona con muchas personas, organizaciones y fuerzas. Observe que el departamento de marketing moldea y es moldeado por sus relaciones con estos grupos externos.

La organización y sus departamentos Sociedad

Sociedad Alianzas

Departamento de investigación y desarrollo

Otras organizaciones

Departamento de producción

Propiedad

Recursos humanos

Administración

Accionistas (propietarios)

Departamento de sistemas de información Relaciones

Sociedades Proveedores

Departamento de finanzas

Departamento de marketing

Clientes

Fuerzas del entorno Sociales

6

Económicas

Tecnológicas

Competitivas

Reguladoras

empleados para ayudar en la creación de los productos que satisfarán a los consumidores que requiere la organización a fin de sobrevivir y prosperar. La figura 1-2 también incluye a personas, grupos y fuerzas primordiales, ajenas a la organización, que influyen en las actividades de marketing. El departamento de marketing se encarga

Para que el marketing funcione se requiere por lo menos de cuatro factores: 1) dos o más partes (individuos u organizaciones) con necesidades insatisfechas; 2) el deseo y la capacidad de ambas para satisfacerlas; 3) una forma de comunicación entre ellas, y 4) algo que les interese intercambiar.

Dos o más partes con necesidades insatisfechas Suponga que usted tiene una necesidad insatisfecha: el deseo de obtener información acerca de las noticias de última hora de las celebridades, pero aún no sabe que existe la revista People. También ignora que varios ejemplares de esta revista están disponibles en los estantes de su librería más cercana, esperando que alguien los adquiera. Este es un ejemplo de dos partes con necesidades insatisfechas: usted, cuya necesidad consiste en obtener información sobre las celebridades, y el propietario de la librería, quien necesita que alguien adquiera un ejemplar de People. Deseo y capacidad de satisfacer esas necesidades Tanto usted como el propietario de la librería desean satisfacer esas necesidades. Además, usted cuenta con dinero para comprar la revista y tiempo para ir a la librería. El propietario no solo tiene el deseo de vender People, sino también la capacidad de hacerlo, ya que la tiene en sus estantes. Una forma de comunicación entre las partes La compra de un ejemplar de People solo puede ocurrir si el comprador sabe que existe el producto y dónde encontrarlo. De igual manera, el propietario de la librería no lo tendrá en existencia a falta de un mercado de compradores potenciales en los alrededores. Esta barrera de comunicación entre el comprador (usted) y el vendedor (la librería) se supera cuando usted recibe un ejemplar gratuito por correo o ve la revista exhibida en la librería.

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El marketing no se da en el vacío. El texto describe los cuatro factores que se necesitan para, por ejemplo, comprar la revista People.

Algo que intercambiar El marketing facilita la transacción en la que el comprador y el vendedor intercambian algo de valor. En este caso, el intercambio es de dinero por la revista de la librería. Tanto usted como la librería han ganado algo y han entregado algo a cambio, pero ambos se han beneficiado porque han satisfecho sus necesidades. Usted tiene la oportunidad de leer People, si bien pagó por ella; el librero entregó la revista, pero recibió dinero que le permitirá continuar operando. Este proceso de intercambio y, por supuesto, los fundamentos éticos y legales del intercambio mismo, son cruciales para la mercadotecnia.

repaso de conceptos

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

Requisitos para que se dé el marketing

CAPÍTULO 1

de facilitar las relaciones, sociedades y alianzas con los clientes de la organización, sus accionistas (o, en el caso de una organización no lucrativa, representantes de los grupos que atiende), sus proveedores y otras organizaciones. Las fuerzas del entorno, como los factores sociales, tecnológicos, económicos, competitivos y normativos, también moldean las actividades de marketing de una organización. Por último, las decisiones de marketing organizacionales se ven afectadas por la sociedad en su conjunto y, a su vez, suelen tener un efecto importante en ella. La organización debe encontrar un equilibrio entre los intereses un tanto diferentes de esos individuos y grupos. Por ejemplo, es imposible brindar productos de la mayor calidad y el precio más bajo a los consumidores y, al mismo tiempo, pagar los precios más elevados a los proveedores, sueldos altos a los empleados y dividendos máximos a los accionistas.

1. ¿Qué es el marketing? 2. El marketing se enfoca en ______ y ______ las necesidades de los consumidores. 3. ¿Cuáles son los cuatro factores necesarios para que se dé el marketing? 7

FORMA EN LA QUE EL MARKETING DETERMINA Y SATISFACE LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES OA2

La importancia de identificar y satisfacer las necesidades del consumidor es crucial en la comprensión del marketing, lo cual observamos al analizar con detalle los dos pasos que siguen.

Para estos cuatro productos, identifique: 1) qué beneficios otorga el producto a los compradores y 2) qué “obstáculos desconocidos” podrían eliminar el producto del mercado. Las respuestas se analizan en el texto.

Dentífrico sabor vainilla-menta en aerosol

Bocaditos sabor italiano para horno de microondas

Para tener acceso a este vínculo de código QR vea las instrucciones de la página xii del ”Prefacio”. QR 1-1 Terrafugia Transition Video

www.fullengineeringbook.net Un automóvil volador, ¡disponible en 2012!

Bebida de cola con ginseng y cafeína extra

Identificación de las necesidades de los consumidores El primer objetivo en el marketing es conocer las necesidades de los potenciales consumidores. Pero estos no siempre saben o no son capaces de describir lo que necesitan y quieren. Cuando Apple fabricó su primera computadora personal, Apple II, y fundó una nueva industria, los consumidores en realidad no sabían cuáles serían los beneficios. De modo que tuvieron que capacitarse y aprender a usar las computadoras personales. Asimismo, Bell, fabricante estadounidense de cascos para ciclistas, escuchó a sus clientes, recopiló cientos de sus ideas y aplicó varias de ellas en sus nuevos productos.6 Esta es la etapa donde resulta útil una investigación de marketing eficaz, que es el tema del capítulo 8.

El desafío: satisfacer las necesidades de los consumidores con nuevos productos Por lo general, los expertos consideran que hasta 94% de los más de 40 mil nuevos productos de consumo (alimentos, bebidas, productos para la salud, de belleza y otros para el hogar y las mascotas), introducidos cada año en Estados Unidos “no logran el éxito en el largo plazo”.7 Robert M. McMath, quien ha estudiado más de 110 mil de esos lanzamientos de nuevos productos, tiene dos sugerencias clave: 1) enfocarse en cuál es el beneficio para el consumidor y 2) aprender del pasado.8 6

“The Rise of the Creative Consumer”, The Economist, 12 de marzo de 2005, pp. 54-60. Base de datos en línea Productscan® de nuevos productos, tomado de Marketing Intelligence Service, 17 de diciembre de 2003, www.productscan.com. 8 Robert M. McMath y Thom Forbes, “What Were They Thinking?” (Nueva York: Times Business, 1998), pp. 3-22; vea también http://www.gfkamerica.com/practice areas/gfk innovation/newsproductworks/index.en.html. 7

8

‡

‡

Dentífrico Dr. Care. Como resultado de una extensa investigación, hace más de dos décadas se introdujo la familia de dentífricos en aerosol Dr. Care. El producto con sabor a vainilla y menta se promovía como higiénico y fácil de usar. Por un momento, imagine que usted tiene cinco años y lo dejan solo en el baño para que se cepille los dientes con dicho dentífrico. Por lo visto, a los atónitos padres no les entusiasmaron las pinturas en las paredes del baño hechas por los futuros Rembrandt. Esto condenó al fracaso a tan original producto.9 Hot Pockets. Introducidos en 1983, estos prácticos emparedados de carne y queso que se preparan en horno de microondas son populares entre los estudiantes. Desde entonces han aparecido más de 80 variedades, entre ellas, los Hot Pockets Pizza Snacks. Los Hot Pockets Snackers, mini emparedados para microondas en cuatro sabores, aparecieron en 2011. Existe un problema no muy grave: en el producto se forman muchos cristales de hielo por las variaciones en las temperaturas de los congeladores; si ocurre esto y el emparedado se descongela antes de comerlo, su sabor podría ser poco agradable.10 Terrafugia Transition. Terrafugia planea introducir, a finales de 2012, el Transition®, la primera combinación de avión y automóvil del mundo. Su flexibilidad le permitirá aterrizar en la mayoría de los 5 200 aeropuertos de aviación general de Estados Unidos. Como automóvil podrá doblar sus alas, pudiendo así circular por una carretera, ¡desde autopistas hasta calles residenciales! El Transition viene con un paracaídas de seguridad y un depósito de 23 galones que podrá recargar en la mayoría de las gasolineras. ¿El precio propuesto? Unos 250 mil dólares; puede reservar uno con un depósito de solo 10 mil dólares (vea la pregunta 1, figura 1-1). Posibles obstáculos: Quizá el precio y una posible preocupación de los compradores de que un vehículo lo choque ligeramente en la carretera sean algunas de la razones que no deben tomarse a la ligera.11 Pepsi Max. A principios de 2009, PepsiCo lanzó Pepsi Max al mercado de Estados Unidos. “Este es el primer refresco de cola de dieta para hombres de 25 años y mayores a quienes no les ha gustado el sabor de los otros refrescos de cola”, rezaba el gracioso anuncio “I’m Good” en el Súper Tazón XLIII (2009). Pepsi Max recibió su nuevo nombre de marca, Diet Pepsi Max, un refresco reformulado de Gran Bretaña que apareció en Estados Unidos, en 2007, como el “refresco de cola vigorizante con cero calorías”. Pepsi Max tiene ginseng y cafeína extra para diferenciarla de Diet Pepsi, de Coca Cero de Coca-Cola y de las bebidas energizantes. Hay un posible obstáculo: las mujeres quizá no consuman un refresco especialmente dirigido a hombres.12

www.fullengineeringbook.net QR 1-2 Anuncio de Pepsi Max

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Las empresas invierten miles de millones de dólares cada año en investigaciones de marketing y técnicas que reducen mucho el fracaso de nuevos productos, aunque no lo eliminan. De este modo, satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores es un desafío continuo para las empresas en todo el mundo.

Necesidades y deseos de los consumidores ¿Debe intentarse con el marketing la satisfacción de las necesidades o deseos de los consumidores? ¡La respuesta es afirmativa! Un acalorado debate perdura acerca de esta interrogante, fomentado por las definiciones de necesidades y deseos, así como del grado de libertad brindado a los clientes potenciales en la toma de sus decisiones de compra. Una necesidad existe cuando la persona se siente privada, desde el punto de vista fisiológico, de las cosas necesarias para vivir (comida, casa y vestido). Un deseo es una necesidad determinada por los conocimientos, la cultura y la personalidad del individuo. De este modo, si se tiene hambre surgen la necesidad básica y el deseo de comer algo. Suponga que usted

CAPÍTULO 1

‡

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

La solución para prevenir esos fracasos de productos parece demasiado obvia. En primer lugar, hay que indagar qué necesitan y desean los consumidores. En segundo lugar, debe producirse lo que necesitan y desean, y no lo que no necesitan ni desean. Eso es mucho más difícil de lo que parece. Los cuatro productos de la página 8 ilustran el alto grado de dificultad que tiene conseguir el éxito de un nuevo producto, tema que se analizará con detalle en el capítulo 10. Analice los probables beneficios para los clientes y los posibles problemas que podrían condenar al fracaso a cada uno de los productos presentados. Algunos de estos tal vez estuvieron en su pasado y otros podrían estarlo en su futuro. El siguiente es un análisis rápido de los cuatro productos, acompañado de algunos comentarios adaptados del trabajo de McMath:

9

Idem. Tomado del sitio web de Hot Pockets, http://www.facebook.com/hotpockets. 11 Tomado del sitio web de Terrafugia, http://www.terrafugia.com. 12 Vea “Pepsi Max: I’m Good (Full Version)” de Hulu.com y del sitio web de PepsiMax, http://www.facebook.com/ pepsimaxUSA. 10

9

quiere comer una manzana o un caramelo porque, de acuerdo con su experiencia y personalidad, sabe que esos productos satisfacen su hambre. El marketing eficaz, mediante la creación de una toma de conciencia acerca de los buenos productos en las situaciones apropiadas, puede influir en los deseos de las personas. Sin duda alguna, el marketing influye en nosotros al realizar cualquier compra. Así, surge una pregunta: ¿en qué punto deben intervenir el gobierno y la sociedad para proteger a los consumidores? Muchos de ellos dirían que quieren que el gobierno los proteja de medicamentos dañinos y de automóviles inseguros, no de barras de caramelo y refrescos. Para proteger a los estudiantes universitarios, ¿el gobierno debe limitarles el uso de tarjetas de crédito?13 Se trata de preguntas sin respuestas, y por esta razón los asuntos legales y sociales son un aspecto medular del marketing. Como los psicólogos y los economistas todavía debaten acerca del significado preciso de necesidad y deseo, a lo largo de este libro se usan ambos términos en forma indistinta. Como se indica en el lado izquierdo de la figura 1-3, identificar necesidades requiere analizar en forma minuciosa a los clientes potenciales, ya sea que se trate de niños que compran chocolates M&M, estudiantes universitarios que adquieren patines Rollerblade o empresas que compran fotocopiadoras Xerox. Una actividad primordial del departamento de marketing de una empresa es escudriñar a sus consumidores para entender qué necesitan y desean, y las tendencias y factores que moldean su comportamiento.

Qué es el mercado Los consumidores potenciales constituyen un mercado que consiste en las personas con el deseo y la capacidad de comprar un producto específico. En última instancia, todos los mercados se componen de personas. Incluso cuando se dice que una empresa adquiere una fotocopiadora Xerox, en realidad significa que una o más personas de la empresa decidieron comprarla. Las personas conscientes de sus necesidades insatisfechas podrían tener el deseo de adquirir el producto, pero eso no basta por sí solo. También deben tener la capacidad de comprarlo; por ejemplo, autoridad, tiempo y dinero. Los individuos podrían “comprar” incluso una idea que resulta en una acción, como una evaluación anual de la presión sanguínea o el ajuste del termostato de la calefacción a una temperatura más baja para ahorrar energía.

Satisfacción de las necesidades de los consumidores

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El marketing no termina con la identificación de las necesidades de los consumidores. Como es obvio que una organización no puede satisfacer todas las necesidades de los consumidores, debe concentrar sus actividades en ciertas necesidades de un grupo específico de consumidores potenciales. Estos conforman el mercado meta o mercado objetivo, uno o más grupos de consumidores potenciales hacia quienes una organización dirige su programa de marketing.

OA3

Las cuatro P: factores controlables de la mezcla de marketing Una vez seleccionado su mercado meta de consumidores, la empresa debe dar los pasos necesarios para satisfacer las necesidades de estos, tal como se indica en el lado derecho de la figura 1-3.

FIGURA 1-3 El marketing busca, primero, descubrir las necesidades del consumidor mediante una amplia investigación. Después, satisfacer esas necesidades ejecutando un programa de marketing que posea la combinación adecuada de las cuatro P del marketing.

Departamento de marketing de la organización

Identificar las necesidades de los consumidores

Información acerca de necesidades

Ideas para productos

Satisfacer las necesidades de los consumidores diseñando un programa de marketing que tenga la combinación adecuada de: t1Soducto t1SFDJP t1SPNPDJØO t1MB[BPQVOUPEFWFOUB

#JFOFT TFSWJDJPT JEFBT

Consumidores potenciales: el mercado

13

10

Kara McGuire, “New Credit Rules are no Reason to Let Guard Down”, Star Tribune, 31 de enero de 2010, pp. D1, D2; Sandra Block, “How the Credit Card Reforms will Affect You”, USA Today, 22 de febrero de 2010, p. 38.

Producto. El bien, servicio o idea para satisfacer las necesidades de los consumidores. Precio. Lo que se intercambia por el producto. Promoción. Una forma de comunicación entre el vendedor y el comprador. Plaza o punto de venta. Un medio para hacer llegar el producto a manos de los consumidores.

Estos cuatro factores se definirán con detalle más adelante en esta obra, pero por el momento es fundamental recordar que son los elementos de la mezcla de marketing, los factores que el gerente de marketing puede controlar: producto, precio, promoción y plaza o punto de venta, y que pueden emplearse para resolver un problema de marketing. Por ejemplo, cuando una empresa pone a la venta un producto, cambia un elemento de la mezcla de marketing: el precio. Los elementos de la mezcla de marketing se consideran como factores controlables porque se hallan bajo el control del departamento de marketing de la organización. Diseñar una mezcla eficaz de marketing también transmite a los compradores potenciales una clara propuesta de valor al cliente, es decir, un conjunto de beneficios que una organización promete cumplir a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, la proposición de valor al cliente de Walmart puede describirse como “precios bajos todos los días para una amplia gama de productos que siempre hay en existencia en localizaciones convenientes”. La proposición de valor al cliente de Michelin puede resumirse como “proporcionar, a un precio mínimo, más seguridad en las llantas a los padres que les preocupa este tema”.15

Las incontrolables fuerzas del entorno Aunque los mercadólogos controlan los componentes de su mezcla de marketing, existen otros factores que en su mayor parte están más allá de su control (figura 1-2). Se trata de los factores del entorno de una decisión de marketing; esto es, los factores incontrolables, relacionados con las fuerzas sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras. Algunos ejemplos son aquellos que los consumidores mismos necesitan y desean: los cambios tecnológicos, el estado de expansión o contracción de la economía, las acciones de los competidores y las restricciones del gobierno. Estas cinco fuerzas sirven como aceleradores o frenos del marketing, ya que a veces amplían las oportunidades de la organización y en otras las restringen. Estos cinco factores se analizarán en el capítulo 3. Por tradición, los ejecutivos de marketing han tratado los factores del entorno como restricciones rígidas y absolutas que están por completo fuera de su control. Sin embargo, estudios recientes y éxitos de marketing demuestran que una empresa orientada a la acción y al futuro puede influir en algunos factores ambientales; por ejemplo, mediante la consecución de innovaciones tecnológicas o competitivas.

www.fullengineeringbook.net EL PROGRAMA DE MARKETING: CÓMO SE ESTABLECEN RELACIONES CON LOS CLIENTES OA4

El programa de marketing de una empresa la vincula con sus clientes. A fin de explicar esta relación, en primer término se analizan los conceptos de “importancia crítica de valor para el cliente”, “relaciones con los clientes” y “marketing de relaciones”, para después ilustrar estos conceptos con el programa de marketing de 3M de sus nuevos productos destinados a los estudiantes.

Valor para el cliente y relaciones con los clientes La competencia intensa en los acelerados mercados locales y globales ha causado la reestructuración masiva de muchas industrias y empresas en diversos países, incluido Estados Unidos. En particular, los ejecutivos estadounidenses buscan formas de lograr el éxito en este nuevo y más intenso nivel de competencia mundial.

CAPÍTULO 1

‡ ‡ ‡ ‡

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

A continuación, un miembro del departamento de marketing de la organización, en muchos casos el gerente o director de marketing, debe elaborar un programa de marketing completo para llegar a los consumidores, utilizando una combinación de cuatro herramientas conocidas como “las cuatro P” (product, price, promotion, place, en inglés), una útil referencia acuñada por el profesor E. Jerome McCarthy:14

14

E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1960); Walter van Waterschoot y Christophe Van den Bulte, “The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited”, Journal of Marketing, octubre de 1992, pp. 83-93. 15 David J. Collis y Michael G. Rukstad, “Can You Say what Your Strategy is?”, Harvard Business Review, abril de 2008, pp. 82-90; Roger A. Kerin y Robert A. Peterson, Strategic Marketing Problems: Cases and Comments, 12a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2010), p. 12.

11

Southwest Airlines, Starbucks y Home Depot proporcionan valor para el cliente, usando tres enfoques distintos. Para conocer sus estrategias, vea el texto.

Lo anterior ha estimulado a muchas compañías exitosas de Estados Unidos a enfocarse en el “valor para el cliente”. Que la empresa logre la lealtad de sus clientes al brindarles un valor particular es la esencia misma del marketing exitoso. Sin embargo, la novedad consiste en un intento más cuidadoso de entender cómo perciben el valor los clientes de una empresa y luego generarlo y ofrecerlo.16 Para los propósitos de este análisis, el valor para el cliente es la combinación única de beneficios que reciben los compradores meta u objetivo, e incluye calidad, precio, comodidad, entrega a tiempo y servicio antes y después de la venta a un precio específico. Es probable que los clientes leales y satisfechos vuelvan a comprar y, por tal razón, sean más redituables.17 Hoy, las empresas intentan asignar un valor monetario a ese tipo de clientes. Por ejemplo, cada cliente leal de Kleenex en promedio compra 6.7 cajas anuales, lo cual equivale a casi 994 dólares durante 60 años en dinero actual (pregunta 2, figura 1-1).18 Las investigaciones indican que las empresas no pueden tener éxito si intentan ser todo para todo el mundo. En vez de ello, deben encontrar formas de lograr relaciones de largo plazo con los clientes para brindarles el valor particular que ellas solas pueden dar a su mercado previsto. Muchas empresas exitosas han optado por brindar un valor sobresaliente a sus clientes con una de tres estrategias de valor: mejor precio, mejor producto o mejor servicio.19 Empresas como Wal-Mart, Southwest Airlines y Costco han tenido éxito al dar el mejor precio a sus consumidores. Otras, entre ellas Starbucks, Nike y Johnson & Johnson, afirman tener los mejores productos en el mercado. Por último, entidades como Marriott, Lands’ End y Home Depot enfocan su estrategia de valor en brindar un servicio excepcional.

www.fullengineeringbook.net Marketing de relaciones y programa de marketing

Una empresa logra relaciones importantes con los clientes al crear conexiones con ellos mediante una coordinación cuidadosa del producto, su precio, la forma en la que lo promueve y cómo lo posiciona.

Marketing de relaciones: Fácil de entender, difícil de hacer Actualmente, a la característica distintiva del desarrollo y el mantenimiento de relaciones eficaces con los clientes se le denomina marketing de relaciones, el cual vincula la organización con sus clientes, empleados, proveedores y otros socios, para derivar beneficios mutuos de largo plazo. A fin de vender un producto, el marketing de relaciones supone una relación personal y continua entre la organización y sus clientes individuales, que comienza antes de la venta y continúa después de esta.20 Las grandes empresas manufactureras se topan con que es difícil lograr esa norma rigurosa del marketing de relaciones. Empero, la tecnología de la información, aunada a los procesos de

12

16 Ashish Kothari y Joseph Lackner, “A Value Based Approach to Management”, Journal of Business and Industrial Marketing, 21, núm. 4, pp. 243-249; James C. Anderson, James A. Narius y Wouter van Rossum, “Customer Value Proposition in Business Markets”, Harvard Business Review, marzo de 2006, pp. 91-99. 17 Para un análisis tanto de los impulsores como de los resultados de los programas de satisfacción del cliente, vea Leslie M. Fine, “Spotlight on Marketing”, Business Horizons, 49 (2006), pp. 179-83. 18 V. Kumar, Managing Customers for Profit (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008); “What’s a Loyal Customer Worth?”, Fortune, 11 de diciembre de 1995, p. 182. 19 Michael Treacy y Fred D. Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995); Michael Treacy y Fred Wiersema, “How Market Leaders Keep Their Edge”, Fortune, 6 de febrero de 1995, pp. 88-89; Michael Treacy, “You Need a Value Discipline–But which One?” Fortune, 17 de abril de 1995, p. 195. 20 Robert W. Palmatier, Rajiv P. Dant, Dhruv Grewal y Kenneth R. Evans, “Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta Analysis”, Journal of Relationship Marketing, octubre de 2006, pp. 136-153: William Boulding, Richard Staelin, Michael Ehret y Wesley J. Johnson, “A Customer Relationship Management Roadmap: What is Known, Potential Pitfalls, and where to go”, Journal of Marketing, octubre de 2005, pp. 155-166.

La línea inicial de marcatextos fluorescentes y plumas con banderitas Post-it® de 3M incluye variaciones en el color y en la anchura del trazo.

repaso de conceptos

Las estrategias eficaces del marketing de relaciones ayudan a que los gerentes de marketing descubran qué necesidades tienen los clientes potenciales. Luego, deben traducir la información en conceptos de productos que la empresa podría crear (figura 1-3). A continuación, estos conceptos deben convertirse en un programa de marketing tangible, el cual integra la mezcla de marketing para brindar un bien, servicio o idea a los compradores potenciales. Luego, estos reaccionan de manera favorable (compran) o desfavorable (no compran) y el proceso se repite. Como se ilustra en la figura 1-3, en una organización eficiente este proceso es continuo: las necesidades de los consumidores generan conceptos de producto que se traducen en productos reales los cuales, a su vez, estimulan la identificación de otras necesidades de los consumidores. 4. Una organización no puede satisfacer las necesidades de todos los consumidores, por lo que debe centrarse en uno o más subgrupos que son sus _______________________ ______________________. 5. ¿Cuáles son los cuatro elementos de la mezcla de marketing que conforman el programa de marketing de una organización? 6. ¿Cuáles son las fuerzas del entorno?

www.fullengineeringbook.net El programa de marketing de 3M para ayudar a los universitarios a estudiar mejor

Para apreciar los detalles concretos de un programa de marketing real, regresemos al ejemplo del inventor David Windorski de 3M y su objetivo de combinar los marcatextos fluorescentes de punta suave con las notas y banderitas Post-it® de 3M a fin de auxiliar a los estudiantes en su aprendizaje.

Materialización de las ideas en un marcatextos comerciable Después de trabajar en 15 o 20 modelos de arcilla y madera, Windorski decidió crear un marcatextos que proporcionara banderitas Post-it® porque las notas Post-it® resultaban muy grandes para acomodarlas en el cuerpo del marcatextos. Se fabricaron y entregaron a estudiantes —así como a oficinistas— cientos de prototipos del marcatextos inicial con banderitas Post-it® en su interior para observar sus reacciones. Esta investigación mostró que los usuarios querían una cubierta adecuada que protegiera las banderitas Post-it® en el marcatextos. Así fue como nació la cubierta giratoria para las banderitas Post-it®. Ampliación de la línea de productos Casi toda la energía inicial de David Windorski destinada al diseño, según la regla de 15% de 3M, se había dedicado a la investigación y el desarrollo del marcatextos con banderitas Post-it®. Pero Windorski también consideraba otros productos relacionados. Muchos oficinistas necesitan el acceso inmediato a las banderitas Postit® mientras escriben con plumas. Los estudiantes son un mercado potencial para este producto, pero quizá sean un segmento más pequeño del mercado que el de los oficinistas.

CAPÍTULO 1

El programa de marketing

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

manufactura y marketing más modernos, ha dado como resultado la personalización de los bienes y servicios según los gustos de los clientes individuales en grandes volúmenes a un costo relativamente bajo. De este modo, es posible señalar en un pedido por internet todos los componentes de una computadora iMac de Apple que se deseen y recibirla en cuatro o cinco días, con una configuración a la medida de las necesidades personales del cliente. Pero con las compras actuales por internet es probable que el consumidor tenga dificultades para lograr el mismo tipo de relación personal y amable que en otros tiempos tuvo con su tienda de computadoras, librería u otro minorista favorito.21

Un programa de marketing para el marcatextos y la pluma con banderitas Post-it® Después de varios años de investigación, desarrollo e ingeniería de producción para comprobar que los productos podían fabricarse a un costo razonable, 3M introdujo sus nuevos 21

Susan Fournier, Susan Dobscha y David Glen Mick, “Preventing the Premature Death of Relationship Marketing”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1998, pp. 42-51.

13

ACTIVIDAD DEL PROGRAMA DE MARKETING PARA LLEGAR A: ELEMENTO DE LA MEZCLA DE MARKETING

SEGMENTO DE ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS

SEGMENTO DE OFICINISTAS

FUNDAMENTO DE LA ACTIVIDAD DEL PROGRAMA DE MARKETING

Estrategia de producto

Ofrecer el marcatextos con banderitas Post-it® para ayudar a los alumnos universitarios a estudiar.

Ofrecer la pluma con banderitas Post-it® a los oficinistas como ayuda para sus actividades cotidianas.

Escuchar con atención las necesidades y los deseos de los segmentos de clientes potenciales a fin de utilizar la tecnología de 3M para introducir un producto útil e innovador.

Estrategia de precio

Buscar un precio de menudeo de 3.99 a 4.99 dólares para un marcatextos con banderitas Post-it®, o de 5.99 a 7.99 dólares para un paquete con tres.

Buscar un precio de menudeo de 3.99 a 4.99 dólares para una pluma con banderitas Post-it®; los precios por mayoreo son más bajos.

Fijar precios que aporten un valor auténtico al segmento de clientes previstos.

Estrategia de promoción

Realizar una promoción limitada con un anuncio en la televisión y otros en periódicos universitarios, y luego confiar en la recomendación verbal entre los estudiantes.

Realizar una promoción limitada entre los distribuidores para que tengan el producto en existencia, y luego confiar en la recomendación verbal a otros usuarios.

Aumentar el conocimiento de aquellos clientes potenciales en ambos segmentos que nunca han escuchado sobre este nuevo e innovador producto de 3M.

Distribuir marcatextos con banderitas Post-it® en librerías universitarias, tiendas de artículos de oficina y tiendas de mercancía general.

Distribuir plumas con banderitas Post-it® entre los mayoristas y minoristas de artículos para oficina, así como en tiendas de mercancía en general; deben llegar a los departamentos de compras de las organizaciones.

Facilitar a los posibles clientes la compra (de ambos productos) en puntos de venta convenientes o la obtención en el trabajo (solo de las plumas con banderita Post-it®).

Estrategia de punto de venta

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FIGURA 1-4

Programas de marketing para la introducción de dos nuevos productos marca Post-it® dirigidos a dos segmentos de clientes distintos: estudiantes universitarios y oficinistas.

productos. La figura 1-4 resume las estrategias para cada uno de los cuatro elementos de la mezcla de marketing del programa de 3M para vender sus marcatextos y plumas con banderitas Post-it®. Aunque similares es posible comparar el programa de marketing de los dos productos:

‡

QR 1-3 3M Flag Highlighters Ad

‡

14

Marcatextos fluorescentes con banderitas Post-it®. El mercado meta es principalmente los estudiantes universitarios, de modo que el desafío inicial para 3M fue dar a conocer entre ellos un producto cuya existencia desconocían. La empresa utilizó una combinación de anuncios en periódicos universitarios y por televisión; después se basó en la publicidad por recomendación verbal: estudiantes que hablaban de las ventajas del producto a sus compañeros. También fue fundamental distribuirlo en librerías y que tuviera un empaque atractivo. Además, 3M vendió a los distribuidores a un precio de menudeo que esperaba que fuera razonable para los estudiantes y que también dejara a 3M y a sus distribuidores utilidades aceptables. Plumas con banderitas Post-it®. El principal mercado meta son los oficinistas. Sin embargo, igual que con el marcatextos con banderitas Post-it®, los segmentos del mercado se superponen, de modo que 3M también distribuyó plumas con banderitas Post-it® en algunas librerías universitarias. Pero las plumas con banderitas Post-it® son más que nada productos para empresas: son adquiridos por el departamento de compras de una organización y se almacenan como suministros de oficina para los empleados. De modo que el programa de marketing de la figura 1-4 refleja las diferentes estrategias de distribución o de “lugar” para los dos productos.

¿Cómo funcionaron estos nuevos productos de 3M en el mercado? Lo hicieron tan bien que 3M otorgó un prestigioso premio a Windorski y a su equipo. El sueño de cualquier inventor hecho realidad ocurrió para David Windorski, quien fue invitado por Oprah Winfrey a Chicago para que apareciera en su programa de televisión y así mostrarle personalmente su agradecimiento por su invento. Winfrey dijo a Windorski y a su público que el marcatextos con banderitas Post-it® cambió la forma en la que ella hace las cosas en casa y en el trabajo, especialmente cuando lee los

CÓMO LLEGÓ A ADQUIRIR TANTA IMPORTANCIA EL MARKETING OA5

Para comprender por qué el marketing es una fuerza impulsora de la economía globalizada moderna analícense: 1) la evolución de la orientación al mercado; 2) la ética y responsabilidad social en el marketing, y 3) la amplitud y profundidad de las actividades de marketing.

Evolución de la orientación al mercado Muchas organizaciones manufactureras de Estados Unidos han experimentado cuatro etapas distintas en su vida.23 La primera, la era de la producción, cubre desde los primeros años de ese país hasta la década de 1920. Los bienes eran escasos y los compradores estaban dispuestos a aceptar casi cualquier bien producido y a sacarle el mayor provecho.24 En la segunda etapa, la era de las ventas, desde el decenio de 1920 hasta el de 1960, los fabricantes advirtieron que podían producir más bienes que los consumidos por sus compradores habituales. La competencia se intensificó. Las empresas contrataron a más vendedores para encontrar a nuevos compradores. En los últimos años de la década de 1950, el marketing se convirtió en la fuerza motivadora de muchas empresas estadounidenses y se trazó la tercera etapa, la era del concepto de marketing, es decir, la idea de que una organización debe: 1) esforzarse por satisfacer las necesidades de los consumidores y 2) al mismo tiempo, alcanzar sus propios objetivos. Probablemente General Electric fue la que originó este concepto y su enfoque en los clientes cuando en su informe anual de 1952 declaró: “El concepto introduce […] el marketing […] al comienzo del ciclo de producción, no al final, y lo integra en cada fase del negocio”.25 Algunas empresas, como General Electric, Marriott y Facebook, han logrado el éxito realizando grandes esfuerzos para poner en práctica el concepto de “marketing”, lo que se conoce como orientación al mercado. Una organización con orientación al mercado centra sus actividades en: 1) recopilar de manera continua información acerca de las necesidades de los clientes, 2) difundir esa información en sus diferentes departamentos y 3) utilizarla en la creación de valor para el cliente.26 El resultado es la cuarta etapa, la era de la relación con el

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22

Vea www.oprah.com, 15 de enero de 2008; “Post-it® Flags Co-Sponsors Oprah’s Live Web Event”, 3M Stemwinder, 4-17 de marzo de 2008, p. 3. 23 Las reservas y las elaboraciones de estas etapas simplificadas aparecen en D.G. Brian y Eric H. Shaw, “A History of Marketing Thought”, Handbook of Marketing, cap. 2, Barton Weitz y Robin Wensley, eds. (Londres: Sage Publications, 2006), pp. 39-65; Frederic E. Webster, Jr., “The Role of Marketing and the Firm”, op. cit., cap. 3, pp. 66-82; Frederick E. Webster, Jr., “Back to the Future: Integrating Marketings as Tactics, Strategy and Organizational Culture”, Journal of Marketing, octubre de 2005, pp. 4-8. 2 Robert F. Keith, “The Marketing Revolution”, Journal of Marketing, enero de 1960, pp. 35-38. 25 Informe anual (Nueva York: General Electric Company, 1952), p. 21. 26 John C. Narver, Stanley F. Slater y Brian Tietje, “Creating a Market Orientation”, Journal of Market Focused Management, núm. 2,1998, pp. 241-255; Stanley F. Slater y John C. Narver, “Market Orientation and the Learning Organization”, Journal of Marketing, julio de 1995, pp. 63-74; George S. Day, “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, Journal of Marketing, octubre de 1994, pp. 37-52.

CAPÍTULO 1

Bienvenida la tercera generación de marcatextos con banderitas Post-it®: pluma y marcatextos con banderitas Post-it® tres en uno.

Ampliación de la línea de productos El éxito de estos dos productos también ha llevado a Windorski a diseñar una segunda generación de marcatextos y plumas con banderitas Post-it® sin la cubierta giratoria a fin de facilitar la inserción de banderitas de repuesto. El nuevo diseño de la tapa es también más sencillo de usar y de sostener. A su vez, el éxito de la segunda generación de marcatextos con banderitas Post-it® ha creado una familia de productos relacionados. Uno es la línea de plumas con banderitas Post-it® con tintas amarilla, rosa y azul, disponibles de manera individual o en paquetes de tres. ¿Es mucho problema, al estudiar, tener que tomar una banderita Post-it® de 3M, luego un marcatextos y también una pluma? ¡Tiene suerte! Lo nuevo de la familia de productos de 3M es la última generación de las innovaciones de David Windorski: una combinación tres en uno que tiene un marcatextos en un extremo, una pluma en el otro y banderitas Post-it® de 3M en la parte superior, como se muestra en la foto.

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

libros que recomienda para su club del libro. “David, sé que nunca pensaste que esto ocurriría mientras estabas en tu laboratorio de 3M […] pero quiero que recibas los aplausos de Estados Unidos por haber inventado esto […] (el marcatextos). Es el invento más increíble”, le dijo.22

15

FIGURA 1-5 Cuatro orientaciones diferentes en la historia de las empresas estadounidenses. Hoy en día, la era de la relación con los clientes se centra en satisfacer las altas expectativas de éstos.

Era de la producción Era de las ventas Era del concepto de marketing Era de la relación con los clientes

1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000

La revista Fortune nombró recientemente a Trader Joe’s “el mejor detallista”. Esto refleja el enfoque de la compañía en proporcionar una gran experiencia al cliente, desde los precios bajos de sus propias marcas (que se muestran aquí) hasta el empleado que acompaña personalmente a un cliente a donde están las nueces tostadas, en lugar de solo decir “pasillo cinco”.

cliente, que comenzó en la década de 1980, en la cual las empresas buscan sin cesar satisfacer las altas expectativas de los clientes, y que se muestra en la figura 1-5. Una consecuencia importante de la orientación hacia el cliente es la atención concedida recientemente a la administración de la relación con los clientes (ARC), que es el proceso por el cual se identifica a los compradores potenciales, se les entiende a fondo y se crea en ellos una percepción de largo plazo favorable de la organización y de sus ofertas, de modo que los compradores opten por ellas en el mercado.27 Ese proceso requiere de la participación y del compromiso de administradores y empleados de toda la organización,28 así como del uso creciente de la información, comunicación y tecnología de internet, como se explica en el libro. Lamentablemente, muchos sistemas de cómputo ARC costosos no rindieron los beneficios esperados porque no consiguieron identificar con exactitud cuáles segmentos de clientes pretendía alcanzar la empresa. En realidad, la base de la administración de la relación con el cliente es la experiencia del cliente, que es la respuesta interna que tiene éste a todos los aspectos de una organización y de su oferta. Esta respuesta interna incluye los contactos directos e indirectos del cliente con la empresa. Los contactos directos son los del cliente con el vendedor, mediante la compra, el uso y el servicio. Los indirectos suelen implicar los “contactos” no planeados con la empresa por medio de las opiniones de otros clientes, reseñas y notas periodísticas. En términos de una experiencia extraordinaria del cliente, Trader Joe’s está en el primer puesto de la lista, y la revista Fortune lo nombró “el mejor detallista de Estados Unidos” en 2010:

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Pero Trader Joe’s no es una cadena normal de abarrotes. Es una zona de descubrimientos, divertida y totalmente diferente, que eleva a una experiencia cultural el hecho rutinario y tedioso de comprar comida. Presenta sus anaqueles con una gran combinación de alimentos básicos de bajo costo y del gusto de los jóvenes urbanos profesionistas (huevos sin caja de cartón y endulzantes orgánicos de agave azul) con lujos exóticos y asequibles (galletas belgas de mantequilla o nueces de la India con lima y chile tailandeses) que simplemente no podría encontrarse en ningún otro lado.29

Trader Joe’s tiene más de 360 tiendas en 28 estados. Comenzó en California y luego se expandió a la Costa Oeste antes de llegar a la Costa Este en 1996 y al Medio Oeste en 2000. ¿Qué hace que la experiencia de sus clientes y la lealtad que le profesan sea única? Entre otras razones:

27

16

La definición de administración de las relaciones con el cliente se adaptó de Rajendra K. Srivastava, Tasadduq A. Shervani y Liam Fahey, “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing, edición especial, 1999, pp. 168-179; Gary F. Gerhardt, Gregory S. Carpenter y John F. Sherry, Jr., “Creating a Market Orientation: A Longitudinal Multifirm, Grounded Analysis of Cultural Transformation”, Journal of Marketing, octubre de 2006, pp. 37-55. 28 Gary F. Gebhardt, Gregory S. Carpenter y John F. Sherry Jr., “Creating a Market Orientation: A Longitudinal, Multifirm, Grounded Analysis of Cultural Transformation”, Journal of Marketing, octubre de 2006), pp. 37-55. 29 Beth Kowitt, “Inside Trader Joe’s”, Fortune, 6 de septiembre de 2010, p. 87.

‡

Este compromiso de brindar una verdadera experiencia al cliente, en lugar de solo palabras vanas, dio a Trader Joe’s su clasificación en Fortune. La diferencia entre lo que las empresas creen que proporcionan y lo que los clientes dicen que reciben muestra cuán importante es la experiencia del cliente. Una encuesta reciente realizada en 362 empresas mostró que solo 8% de ellas describió la experiencia obtenida en calidad de cliente como “superior”, pero en realidad 80% creía que su propia empresa proporcionaba una experiencia del cliente “superior”.30

Ética y responsabilidad social: cómo equilibrar los intereses de los distintos grupos Las expectativas que la sociedad tiene de los expertos en marketing han cambiado a medida que lo ha hecho la orientación de las organizaciones. Las normas de la práctica del marketing han pasado de hacer hincapié en los intereses de los productores a hacerlo ahora en los intereses de los consumidores. Además, las organizaciones se orientan cada vez más a sopesar las consecuencias sociales y ambientales que sus acciones tienen en todos los interesados. Los lineamientos del comportamiento ético y socialmente responsable ayudan a los administradores a equilibrar los intereses de los consumidores, de la organización y de la sociedad.

Ética Muchas cuestiones de marketing no se estipulan de manera específica en las leyes y reglamentos existentes. ¿Puede venderse a otras organizaciones la información que una empresa tiene de sus clientes? ¿Debe restringirse la publicidad de prestadores de servicios profesionales, como contadores y abogados? ¿Deben evaluar los consumidores por su propia cuenta la seguridad de un producto? Estas preguntas hacen surgir cuestiones éticas de difícil solución. Muchas empresas, industrias y asociaciones profesionales han creado códigos de ética para ayudar a los administradores.

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Responsabilidad social Si bien muchas cuestiones éticas implican solo al comprador y al vendedor, otras afectan a toda la sociedad. Por ejemplo, suponga que usted mismo cambia el aceite de su viejo Chevy y lo tira en una esquina de su patio. ¿Acaso esta acción solo les concierne a usted y al fabricante del aceite? ¡De ninguna manera! El aceite usado contamina el suelo, de modo que la sociedad tiene que pagar una parte del costo de su comportamiento. Este ejemplo ilustra el tema de la responsabilidad social, es decir, la idea de que las organizaciones deben rendir cuentas a la sociedad. El bienestar de la sociedad también ha de considerarse en las decisiones de marketing de una organización. De hecho, algunos expertos ponen de relieve el concepto de marketing social, la idea de que una organización debe identificar y satisfacer las necesidades de sus consumidores en una forma que también satisfa*ga el bienestar social.31 Por ejemplo, las fibras jabonosas ScotchBrite® Never Rust™ de 3M, fabricadas con botellas de plástico recicladas, son más costosas que las de las marcas competidoras directas (SOS y Brillo), pero superiores, ya que no se oxidan ni rayan (pregunta 3 de la figura 1-1). El concepto de “marketing social” se relaciona de manera directa con el macromarketing, que es el estudio del flujo agregado de los bienes y servicios de un país para beneficiar a la sociedad. El macromarketing aborda cuestiones generales, como las preguntas sobre si el costo de marketing es excesivo, si la publicidad promueve el desperdicio y qué efectos secundarios de escasez de recursos y contaminación produce el sistema de marketing. Si bien los problemas del macromarketing se analizan de manera sucinta en esta obra, esta se centra en cómo una organización dirige sus actividades de marketing y cómo asigna sus recursos

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

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Fija precios bajos, lo que es posible al ofrecer sus propias marcas en lugar de las nacionales muy conocidas. Ofrece productos poco comunes, pero asequibles, que otros detallistas no tienen, como las nueces de la India tailandesas mencionadas antes. Proporciona una inusual “participación” de los empleados para ayudar a los clientes, como acompañarles a donde se encuentran las nueces tostadas, en lugar de decir “pasillo cinco”.

CAPÍTULO 1

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Christopher Meyer y Andre Schwager, “Understanding Customer Experience”, Harvard Business Review (febrero de 2007), pp. 117-26. 31 Michael E. Porter y Claas van der Linde, “Green and Competitive Ending the Stalemate”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1995, pp. 120-134; Jacquelyn Ottman, “Edison Winners Show Smart Environmental Marketing”, Marketing News, 17 de julio de 1995, pp. 16, 19; “Mandate for the ’90s: Green Corporate Image”, op. cit., 11 de septiembre de 1995, p. 8.

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para beneficiar a sus clientes, es decir, el micromarketing. En virtud de la importancia de las cuestiones éticas y de responsabilidad social en el marketing actual, el capítulo 4 se enfocará en ellas, aunque se mencionan a lo largo del libro.

Amplitud y profundidad del marketing En la actualidad, el marketing afecta la vida de toda persona y organización. Para entender esto, analícense los siguientes puntos: 1) quiénes comercializan, 2) qué comercializan, 3) quiénes compran y usan lo que se comercializa, 4) quiénes se benefician de estas actividades de marketing y 5) cómo se benefician.

Las estrategias en marketing de los museos de arte pueden abarcar la planeación de nuevos museos “satélites”, como éste para el Louvre en Abu Dhabi…

¿Quiénes comercializan? Todas las organizaciones comercializan. Es evidente que las empresas dedicadas a la manufactura (Tommy Hilfiger, Heinz), el comercio minorista (Target) y la prestación de servicios (Marriott) comercializan lo que ofrecen. Pero las organizaciones no lucrativas (como su hospital local, su universidad), lugares (ciudades, estados y países) e incluso causas especiales (Race for Cure) también usan el marketing. Por último, algunos individuos, como los candidatos políticos, suelen usarlo para llamar la atención y lograr la preferencia de los votantes.32 ¿Qué se comercializa? Se comercializan bienes, servicios e ideas. Los bienes son objetos físicos, como dentífricos, cámaras o computadoras, que satisfacen las necesidades de los consumidores. Los servicios son productos intangibles, como los viajes en avión, la asesoría financiera o los museos de arte. Las ideas, también intangibles, son pensamientos concernientes a conceptos, acciones o causas. En este libro, los bienes, servicios e ideas se consideran “productos” que se comercializan. Así que un producto es un bien, servicio o idea que consta de un paquete de atributos tangibles e intangibles que satisface las necesidades de los consumidores y a cambio del cual se recibe dinero o algo de valor. Del ejemplo del libro, queda claro que este “producto” realmente se refiere a un bien, un servicio o una idea. Sin embargo, dado que los bienes son objetos físicos tangibles y más fáciles de entender, muchos de nuestros ejemplos son productos físicos, como el helado Ben & Jerry o los iPads de Apple. Pero servicios como los que ofrecen los museos de arte, los hospitales y los equipos deportivos dependen mucho del marketing eficaz. Por ejemplo, las presiones económicas han hecho que los museos de arte emprendan actividades de marketing creativas para vender sus singulares servicios —que los visitantes contemplen obras de arte— a fin de generar ingresos. Lo anterior a menudo entraña niveles de creatividad original impensables hace algunas décadas. Esta creatividad abarca desde establecer una identidad de marca global al abrir museos en el extranjero hasta recorridos virtuales en video o investigación de marketing para conocer qué quieren y necesitan en realidad los visitantes. Hace más de una década, el Museo Guggenheim de Nueva York fue el pionero del concepto de “museos de arte satélite” con planes para construir nuevos en Bilbao, España y Abu Dhabi. El Louvre de Francia, hogar de la Monalisa, también tendrá un nuevo museo satélite en Abu Dhabi, situado en un edificio con una arquitectura propia de la era espacial.33 El Hermitage de Rusia —un museo de clase mundial de más de mil salas propiedad del Estado ruso— buscó modos de comercializarse entre posibles visitantes de primera vez. Así que se asoció con IBM para que los interesados puedan hacer, en su iPad mientras están sentados en el sillón de su casa, un “recorrido virtual” por sus salas de exhibición. Si desea convertirse en un “turista virtual”, consulte www.hermitagemuseum.org y haga clic en el vínculo “Virtual Visit”. El Instituto de Arte de Detroit realiza investigación de marketing para observar y entrevistar a sus visitantes con el fin de reorganizar sus galerías para hacerlas más interesantes. También, han hecho más amigables para el visitante muchos paneles del museo de arte (las descripciones escritas sobre lo expuesto). Para ello:

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QR 1-4 Hermitage Tour Video

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32 Philip Kotler y Sidney J. Levy, “Broadening the Concept of Marketing”, Journal of Marketing, enero de 1969, pp. 10-15; Jim Rendon, “When Nations Need a Little Marketing”, The New York Times, 23 de noviembre de 2003, p. BU6. 33 Peter Gumbel, “Louvre, Inc.”, Time, 11 de agosto de 2008, pp. 51-52; Stella Wai-Art Law, A Branding Context: The Guggenheim and the Louvre (Columbus, OH: The Ohio State University, M.A. Thesis, 2008).

Estos cambios han aumentado la “capacidad de lectura” de los visitantes a estos paneles descriptivos, algunos solo leídos por 2% de los asistentes.34 Las organizaciones no lucrativas o el gobierno son los que con más frecuencia comercializan las ideas. Por ejemplo, su biblioteca local puede comercializar la idea de desarrollar mejores habilidades de lectura y la organización Conservemos la Naturaleza (Nature Conservancy) comercializa la idea de proteger el ambiente. Las organizaciones de beneficencia comercializan la idea de que le resultará útil donar su tiempo o dinero y las orquestas comercializan música de primera calidad. Estados como Arizona se comercializan como lugares atractivos que los turistas deben visitar.

¿Quién compra y usa lo que se comercializa? Tanto personas como organizaciones compran y utilizan los bienes y servicios que se comercializan. Los consumidores finales son las personas que usan los productos y servicios que se compran para el hogar, tanto si tienen 80 años como ocho meses de edad. Por el contrario, los compradores organizacionales son aquellos fabricantes, mayoristas, minoristas y organismos gubernamentales que compran productos y servicios para su propio uso o para la reventa. Suelen utilizarse los términos consumidor, comprador y cliente para referirse tanto a los consumidores finales como a las organizaciones, lo que es incongruente. En este libro, aprenderá a partir de ejemplos si los compradores son consumidores finales, organizaciones o ambas cosas. ¿Quién se beneficia? En nuestra sociedad de libre comercio, tres grupos específicos obtienen beneficios del marketing eficaz: los consumidores que compran, las organizaciones que venden y la sociedad en su conjunto. Una competencia abierta entre los productos y servicios del mercado asegura que los consumidores obtengamos valor a partir de los mejores productos, los precios más bajos o un servicio excepcional. Contar con opciones da como resultado la satisfacción del cliente y la calidad de vida que esperamos de nuestro sistema económico. Las organizaciones que brindan productos satisfactores de necesidades con programas de marketing eficaces —por ejemplo, Target, IBM y Avon— han prosperado. Sin embargo, la competencia genera problemas a los competidores ineficaces, como eToys y cientos de otras empresas cibernéticas o punto com que han fracasado en años recientes. Por último, un marketing eficaz beneficia a la sociedad.35 Estimula la competencia, lo que a su vez mejora la calidad de los bienes y servicios y reduce los precios. Ello hace que los países sean más competitivos en el mercado mundial y que se generen empleos y un mejor nivel de vida para sus ciudadanos.

www.fullengineeringbook.net …hasta hacer investigación de marketing con los visitantes del Instituto de Artes de Detroit.

David y Abigail de Pedro Pablo Rubens. Es una de las grandes pinturas de la galería.

Matt Sikora, el director de evaluación del museo, con su computadora portátil.

Después de observar que los visitantes no prestaban atención al panel de resumen de la obra, el museo lo acercó al cuadro Rubens.

CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

Los acercaron más al objeto expuesto. Redujeron el máximo de palabras de 250 a 150. Mejoraron la legibilidad al fragmentar los bloques de texto con puntos, subtítulos, colores y gráficas.

CAPÍTULO 1

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Edward Jones, de Youngstown, Ohio, visitante del museo.

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Isaac Arnsdork, “The Museum is Watching You”, The Wall Street Journal, 18 de agosto de 2010, pp. D1, D2. William E. Wilkie y Elizabeth S. Moore, “Marketing’s Relationship to Society”, Handbook of Marketing, cap. 1, Barton Weitz y Robin Wensley, eds., Londres: Sage Publications, 2006, pp. 9-38. 35

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¿Cómo se benefician los consumidores? El marketing crea una utilidad, la cual consiste en los beneficios o el valor para el cliente que reciben los usuarios de un bien o servicio. Esa utilidad es el resultado del proceso de intercambio del marketing y de la manera en la que la sociedad se beneficia de este. Existen cuatro tipos de utilidad: de forma, de lugar, de tiempo y de posesión. La producción de un bien o servicio constituye la utilidad de forma. Por otra parte, la utilidad de lugar es el valor para los consumidores, que significa disponer de un bien o servicio donde se necesita, mientras que la utilidad de tiempo consiste en el valor para los clientes que representa el hecho de que el producto esté disponible cuando se necesita. Por último, la utilidad de posesión es el valor de hacer que un artículo sea fácil de comprar mediante la aceptación de tarjetas de crédito o acuerdos financieros. El marketing crea esas utilidades al combinar espacio (utilidad de lugar) y tiempo (utilidad de tiempo) para ofrecer productos (utilidad de forma) a los consumidores, de modo que estos los posean y usen (utilidad de posesión).

repaso de conceptos

7. ¿Cuáles son las dos características clave del concepto de marketing? 8. ¿Cuál es la diferencia entre consumidores finales y compradores organizacionales?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OA1 Defina marketing e identifique los requisitos para que funcione. El marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y aportar valor a los clientes, así como para administrar las relaciones con los clientes de tal manera que la organización y sus grupos de interés obtengan beneficios. Esta definición se relaciona con dos metas principales del marketing: a) evaluar las necesidades de los consumidores y b) satisfacerlas. Lograr estos dos objetivos también supone los cuatro factores de la mezcla de marketing que en gran parte controla la organización y las cinco fuerzas del entorno que por lo general están fuera de control.

OA3 Explique la diferencia entre los elementos de la mezcla de marketing y las fuerzas del entorno. Los cuatro elementos de un programa de marketing diseñado para satisfacer las necesidades del cliente son: producto, precio, plaza y promoción. Estos elementos se denominan “mezcla de marketing” o “variables controlables” porque están bajo el control general del departamento de marketing. Las fuerzas del entorno, también llamadas “variables incontrolables”, están más allá del control de una organización. Incluyen las fuerzas sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras.

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OA2 Explique cómo el marketing revela y satisface las necesidades de los clientes. El primer objetivo en el marketing es determinar las necesidades de los posibles clientes. Esta tarea no es fácil porque los consumidores no siempre saben o no son capaces de describir lo que necesitan y quieren. Una necesidad existe cuando una persona se siente privada desde el punto de vista fisiológico de las cosas necesarias para vivir (comida, casa y vestido). Un deseo es una sensación de necesidad creada por el conocimiento, la cultura y la personalidad de un individuo. El marketing eficaz es capaz de modelar de manera clara los deseos de una persona y trata de influir en lo que se compra. El segundo objetivo del marketing es satisfacer las necesidades de los clientes meta. Como es obvio que una organización no puede satisfacer las necesidades de todos los consumidores, debe concentrar sus esfuerzos en ciertas necesidades de un grupo específico de clientes potenciales o mercado meta —uno o más grupos específicos de clientes potenciales a los cuales una organización dirige su programa de marketing—. Luego de elegir los clientes de su mercado meta, la organización se pone en acción para satisfacer las necesidades de estos al preparar un programa de marketing único para llegar a ellos.

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OA4 Explique de qué modo las organizaciones crean relaciones duraderas con el cliente y valor para el cliente mediante el marketing. La esencia del marketing exitoso es ofrecer suficiente valor para ganar clientes leales de largo plazo. El valor para el cliente es la combinación única de beneficios obtenida por los compradores meta u objetivo y suele incluir: calidad, precio, conveniencia, entrega a tiempo y servicio antes y después de la venta. Los comercializadores consiguen esto al usar una de tres estrategias de valor: mejor precio, mejor producto o mejor servicio. OA5 Describa la diferencia entre la actual era de la relación con el cliente y las eras precedentes, orientadas a la producción y a la venta. La historia de las empresas estadounidenses se divide en cuatro periodos: la era de la producción, la era de las ventas, la era del concepto de marketing y la actual era de la relación con el cliente. La era de la producción comprende hasta la década de 1920, cuando los compradores estaban dispuestos a aceptar casi cualquier artículo disponible. La noción central era que los productos se vendían por sí mismos. La era de las ventas ocurrió entre las décadas de 1920 y 1960. Los fabricantes se dieron cuenta de que podían producir más artículos de los que consumían los compradores y aumentó la competencia, de modo que la solución fue contratar más vendedores para encontrar nuevos compradores. A finales de la década de 1950, nació la era del concepto de marke-

ting, cuando las organizaciones adoptaron una fuerte orientación hacia el mercado y comenzaron a integrar el marketing en cada fase del negocio. En la actual era de las relaciones con los clientes,

que comenzó en la década de 1980, las organizaciones buscan continuamente satisfacer las altas expectativas de los clientes y representa una agresiva extensión de la era del concepto de marketing.

factores del entorno p. 11 intercambio p. 5 marketing p. 5 marketing de relaciones p. 12 mercado p. 10 mercado meta o mercado objetivo p. 10

mezcla de marketing p. 11 orientación al mercado p. 15 producto p. 18 programa de marketing p. 13 propuesta de valor al cliente p. 11 utilidad p. 20 valor para el cliente p. 12

APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING 1 ¿Qué deseos (o beneficios) del consumidor se satisfacen con los siguientes productos o servicios? a) Instant Breakfast de Carnation, b) zapatos tenis para correr de Adidas, c) Hertz Rent-ACar y d) programas televisivos de compras en el hogar. 2 Existen sustitutos de cada uno de los cuatro productos, servicios o programas de la pregunta 1. Los ejemplos respectivos son: a) un desayuno de huevos con jamón, b) zapatos tenis normales, c) tomar el autobús y d) una tienda departamental. En cada caso, ¿qué beneficios de esos sustitutos valorarían más los consumidores en comparación con los mencionados en la pregunta 1? 3 ¿Cuáles son las características (por ejemplo, edad, ingresos, estudios) de los clientes del mercado meta de los productos y servicios siguientes? a) la revista National Geographic, b) la revista People, c) el equipo de futbol americano profesional Gigantes de Nueva York y d) el torneo de tenis profesional U.S. Open.

4 Una universidad del área metropolitana desea aumentar su oferta de cursos vespertinos relacionados con los negocios, como marketing, contabilidad, finanzas y administración. ¿Quiénes son los clientes del mercado meta (estudiantes) para esos cursos? 5 ¿Qué acciones en las que se involucren los cuatro elementos de la mezcla de marketing podrían usarse para llegar al mercado meta de la pregunta 4? 6 ¿Qué factores del entorno (variables incontrolables) debe considerar la institución de la pregunta 4 en el diseño de su programa de marketing? 7 ¿Tiene una empresa el derecho a “crear” deseos y a tratar de persuadir a los consumidores para que compren bienes y servicios de los cuales no habían oído hablar antes? ¿Cuáles son ejemplos de la creación de deseos “buena” y de la creación de deseos “mala”? ¿Quién debe decidir qué es bueno y qué es malo?

www.fullengineeringbook.net Creación de su plan de marketing

Si su profesor encarga un plan de marketing a su grupo, no haga gestos ni se queje del trabajo por dos razones especiales. Primero, al tratar de “hacer marketing” real obtendrá conocimientos que superan a quienes solo leen un texto. Segundo, miles de estudiantes que se gradúan cada año consiguen su primer empleo al mostrar a sus posibles patrones una “carpeta” con muestras de su trabajo escrito realizado en la universidad, a menudo un plan de marketing, en caso de tenerlo. Esto también puede funcionarle. La sección “Creación de su plan de marketing”, al final de cada capítulo, le sugiere modos de mejorar y enfocar su plan de marketing. Utilice como guía el plan de marketing de muestra del apéndice A (después del capítulo 2). Esta sección, después de cada capítulo, le ayudará a aplicar las ideas del apéndice A en su propio plan de marketing. El primer paso para redactar un buen plan de marketing es tener un negocio o producto que le entusiasme y del cual tenga información detallada, de modo que sea posible evitar generalidades evidentes. Estas son algunas sugerencias adicionales para elegir un tema:

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Elija un tema que le interese en lo personal: un negocio familiar, un negocio o producto que usted o un amigo quieran lanzar o una organización estudiantil que requiera ayuda de marketing. No elija un tema tan grande que no pueda cubrir en forma adecuada o tan abstracto que carezca de detalles concretos.

1 Para comenzar con su plan de marketing, enumere cuatro o cinco temas posibles y compárelos con los criterios que sugiera su profesor y con los presentados en párrafos anteriores. Piénselo mucho porque su decisión lo acompañará todo el curso y podría afectar la calidad del plan de marketing resultante que presente a un futuro patrón. 2 Cuando haya seleccionado el tema de su plan de marketing, para un negocio real, un negocio posible o una organización estudiantil, incluya en su plan la “descripción de la empresa”, tal como se ejemplifica en el apéndice A.

CAPÍTULO 1

administración de la relación con los clientes (ARC) p. 16 compradores organizacionales p. 19 concepto de marketing p. 15 concepto de marketing social p. 17 consumidores finales p. 19 experiencia del cliente p. 16

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TÉRMINOS IMPORTANTES

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Caso en video 1 Marcatextos fluorescente con banderitas Post-it® de 3M: Ampliación del concepto QR 1-5 3M Flag Highlighters Video Case

“No acudí con los estudiantes ni pregunté ‘¿Qué necesitas o qué quieres?’”, explica el inventor David Windorski —quien trabaja en 3M— a un grupo de estudiantes universitarios. “E incluso si hubiera preguntado, es poco probable que me hubieran dicho: ‘Ponga banderitas dentro de un marcatextos’.” De modo que Windorski invirtió el método clásico de marketing que se explica en los libros de texto.

Ese método clásico —como observó en este capítulo— sugiere comenzar con las necesidades y los deseos de los clientes potenciales y luego crear el producto. Pero a veces el desarrollo de un producto nuevo ocurre en dirección opuesta: se empieza con la idea del producto nuevo —como las computadoras personales— y luego se investiga si hay un mercado. Esto es lo que hizo Windorski, utilizó mucha investigación de marketing luego de concebir el concepto del marcatextos fluorescente con banderitas Post-it®.

EARLY MARKETING RESEARCH* Durante este proceso de desarrollo de un producto nuevo, Windorski y 3M llevaron a cabo mucha investigación de marketing con los estudiantes. Por ejemplo, se pidió a los universitarios que vaciaran en una mesa el contenido de sus mochilas y explicaran lo que llevaban, y luego se les presentaron algunos modelos iniciales del marcatextos para registrar su reacción. Asimismo, los investigadores de 3M varias veces entrevistaron a seis o siete estudiantes juntos y los observaron desde atrás de un espejo que solo permite ver por un lado: la técnica de grupo focal que se analizará en el capítulo 8. De igual manera, entrevistaron a otros estudiantes en forma individual. Los primeros modelos de Windorski estaban hechos de arcilla y no eran funcionales, como el que sostiene en la foto. Estos modelos de marcatextos innovadores le indicaron cómo se sentirían los estudiantes cuando los usaran de verdad. Y cuando al final se contó con modelos iniciales funcionales del marcatextos con banderitas Post-it®, se fabricaron varios cientos y se entregaron a los estudiantes para que los utilizaran durante un mes. Después se registraron sus reacciones en un cuestionario.

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maravilla tecnológica. Para que la tapa ajuste y otras partes del marcatextos funcionen, las tolerancias deben ser del orden de milésimas de pulgada, menos que el grosor de un papel. Aspectos de manufactura. ¿Dónde debe fabricarse el producto? 3M eligió una empresa fuera de Estados Unidos, la cual necesitaba traducciones precisas de las especificaciones técnicas fundamentales. Windorski trabajó un tiempo en la fábrica con los ingenieros y especialistas en manufactura para asegurarse de que se cumplieran los estándares precisos de producción. Aspectos del producto. ¿Cuál debe ser el nombre del nuevo marcatextos? Una investigación de marketing y muchas reuniones dieron la respuesta: “marcatextos fluorescente con banderitas Post-it®”. ¿Cuántos deben ir en un paquete? ¿Qué color o colores? ¿Qué aspecto debe tener el empaque para que: 1) el producto luzca bien para la venta al menudeo y 2) muestre con eficacia las características que lo distinguen? Aspectos de precio. Frente a la competencia de tantos marcatextos, ¿cuál debe ser el precio del marcatextos de primera calidad de 3M para obtener utilidades adecuadas? ¿El precio de menudeo sugerido debe ser igual para las librerías universitarias, las tiendas de mercancías en general (Wal-Mart, Target) y las tiendas de artículos para oficina (Office Max, Office Depot)? Aspectos de promoción. ¿Cómo comunica 3M a los estudiantes que existe el producto? ¿Es posible que quieran utilizarlo los oficinistas? ¿Debe haber anuncios impresos y de televisión, así como exhibidores en puntos de venta que expliquen las características del producto? Problemas de punto de venta (distribución). Con el limitado espacio de los estantes de las librerías universitarias y de otros puntos de venta, ¿cómo convence 3M a los minoristas para que tengan en existencia el nuevo producto?

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LANZAMIENTO DEL PRODUCTO NUEVO Después de la investigación de marketing inicial y de docenas de pruebas técnicas realizadas en los laboratorios de 3M, el nuevo marcatextos de David Windorski estaba listo para la fabricación y la comercialización. A continuación presentamos un resumen de los aspectos previos al lanzamiento que tuvieron que resolverse antes de poder introducir el producto:

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Aspectos técnicos. ¿Es posible generar una base de datos en computadora para piezas moldeadas por inyección? ¿Qué tolerancias se necesitan? El marcatextos de 3M es en verdad una

* Flag Highlighters the Post-It® de 3M: Michael J. Vessey y William Rudelius son los autores de este caso que se basa en entrevistas personales con David Windorski y 3M durante el periodo de 2004 a 2011.

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EL PROGRAMA DE MARKETING HOY Y MAÑANA 3M ha descubierto que su marcatextos es más popular de lo esperado. Con frecuencia la compañía oye a los usuarios finales decir que les agrada mucho el producto.

Preguntas 1 a) ¿Cómo obtuvo David Windorski ideas de los estudiantes universitarios que le ayudaran a diseñar la versión comercial final del marcatextos con banderitas Post-it®? b) ¿Cuál fue la importancia de estas ideas para el éxito de los productos? 2 ¿Qué a) ventajas especiales y b) problemas potenciales tuvo 3M al introducir un nuevo producto de marcatextos con banderitas para los estudiantes universitarios? 3 Visite su librería universitaria antes de responder. a) ¿Dónde exhibiría el marcatextos con banderitas Post-it® en una librería universitaria? y b) ¿de qué modo puede usted lograr que el exhibidor comunique al mayor número de estudiantes la existencia del producto? 4 ¿De qué maneras podría 3M promover su marcatextos con banderitas Post-it® para que su existencia no pase desapercibida a los estudiantes? 5 ¿Cuáles son a) las oportunidades particulares y b) los desafíos potenciales para 3M, derivados de llevar su marcatextos con banderitas Post-it® a los mercados internacionales? c) ¿En qué países 3M debería concentrar sus esfuerzos de marketing?

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CREACIÓN DE VALOR Y DE RELACIONES CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DEL MARKETING

marcatextos con banderitas Post-it® destaque en los anaqueles de las librerías universitarias y de las cadenas minoristas. Si el marcatextos con banderitas Post-it® se vende bien en Estados Unidos, ¿por qué no venderlo en todo el mundo? Pero incluso aquí 3M enfrenta cuestiones cruciales: ¿qué países son los mejores mercados?, ¿qué color y empaque de marcatextos funcionan mejor en cada país?, ¿cómo hacer llegar el producto a estos mercados de manera oportuna y a un costo óptimo? David Windorski también inventó otro producto para estudiantes, basado en la tecnología de los adhesivos: notas de 7.6 por 12.7 cm (3 por 5 pulgadas) que se pegan y despegan. Su diferencia: se adhieren a las distintas superficies, por lo que resultan ideales en las sesiones de lluvia de ideas o en los cuadernos cuando usted lo prefiere, y se deslizan una sobre otra sin adherirse cuando necesita organizarlas. Cuando los estudiantes le preguntan cómo ocurre esto, Windorski solo sonríe.

CAPÍTULO 1

De modo que, ¿qué puede hacer 3M para conseguir una repetición basada en el éxito inicial? Esto requiere tener mucho cuidado para introducir nuevos modelos del producto a fin de atraer a clientes nuevos y, al mismo tiempo, conservar la base firme de clientes leales. Asimismo, los productos de 3M deben atraer no solo a los consumidores finales, sino también a los minoristas que quieran exhibir nuevos artículos en las áreas de tráfico intenso de su negocio. Las decisiones en cuanto al producto y el empaque para el marcatextos con banderitas Post-it® reflejan este enfoque innovador. En términos de extensiones de productos, David Windorski diseñó nuevos marcatextos y plumas con banderitas Post-it® que son más fáciles de sostener y cuyas banderitas están continuamente accesibles sin tener que girar el marcatextos. En cuanto al empaque, es fundamental que: 1) comunique la idea de dos productos en uno, 2) sea atractivo y 3) alcance las dos metas anteriores con la menor cantidad de palabras. La innovación en 3M nunca se detiene. Un ejemplo es la combinación tres en uno que acaban de introducir y que contiene un marcatextos, una pluma y banderitas Post-it® (vea la foto de la página 13). En 3M, los presupuestos para promoción son limitados porque dependen mucho de su tecnología a fin de lograr una ventaja competitiva. Esto también es válido para el marcatextos con banderitas Post-it®. Por eso es probable que nunca haya visto un anuncio impreso o en televisión de este producto. No obstante, debe comunicarse a los estudiantes, el mercado previsto principal del producto, que éste existe. Así que, 3M siempre busca promociones sencillas y eficaces para comunicar a los estudiantes su existencia. Una tecnología avanzada no tiene sentido a menos que el producto esté disponible donde los compradores potenciales puedan adquirirlo. A diferencia de las librerías universitarias que existen sobre todo para atender a los estudiantes, las tiendas de mercancías generales y de artículos de oficina rastrean, miden y buscan maximizar las utilidades de cada metro cuadrado de espacio de venta. Por esto, 3M debe convencer a estas cadenas de menudeo de que el espacio dedicado a su línea de marcatextos será más redituable que otras opciones. El reto para 3M: encontrar la manera de que el

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Creación de estrategias de marketing y organizacionales exitosas OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Describir los tipos de organizaciones que existen y los tres niveles de estrategia de estas. OA2

Describir de qué manera los valores fundamentales, la misión, la cultura organizacional, los negocios y las metas son importantes para las organizaciones.

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¿QUIERE SER UN EMPRENDEDOR? ¡SAQUE LA MEJOR CALIFICACIÓN EN UN CURSO POR CORRESPONDENCIA SOBRE PRODUCCIÓN DE HELADOS! Los dos emprendedores que fundaron Ben & Jerry’s han aplicado con éxito algunas estrategias de marketing y organizacionales muy creativas. Por ejemplo: Ɣ

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Ocuparse de los lácteos. Adquieren toda la leche y la crema de una cooperativa lechera, la que garantiza que sus productos no contienen hormonas de crecimiento para el ganado bovino. Programa PartnerShop. Su programa “emprendedor social”, llamado PartnerShop, ayuda a que las organizaciones no lucrativas de la comunidad posean y operen ScoopShops (tiendas despachadoras) que dan empleo a jóvenes en situación de riesgo. Comercio justo. Ellos creen que “las personas deben recibir la parte justa del pastel”. Con ese fin, buscan fuentes certificadas de comercio justo para los ingredientes clave (cacao, café y vainilla) de sus deliciosos y singulares sabores, como el Bonnaroo Buzz. Compran estos artículos a productores de países en desarrollo que practican técnicas agrícolas sostenibles. Prevención y atención del sida. Desarrollaron una edición limitada del helado “Goodbye Yellow Brickle Road” en asociación con sir Elton John para ayudar a su fundación mundial contra el sida. El nombre es un juego de palabras hecho con una de sus canciones más famosas. El sabor es una “extraordinaria sinfonía de decadente helado de chocolate con pedacitos de galleta de mantequilla de cacahuate, caramelo y chocolate blanco”.

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OA3

Explicar la forma en la que los gerentes usan los tableros de control empresarial y las medidas de marketing. OA4

Describir la manera en la que una organización evalúa dónde se encuentra ahora y dónde quiere estar. OA5

Explicar los tres pasos de la fase de planificación del proceso estratégico de marketing.

Este enfoque creativo y original de los negocios en Ben & Jerry’s Homemade, Inc. vincula su misión, sus valores fundamentales y su prosperidad con causas sociales orientadas a apoyar a la humanidad, como se observa en la página siguiente. Su negocio comenzó en 1978, cuando los amigos de toda la vida, Ben Cohen y Jerry Greenfield, se mudaron a Vermont para establecer una heladería en una gasolinera renovada. Su impulso inicial lo obtuvieron del entusiasmo, 12 000 dólares provenientes de sus ahorros y un préstamo, así como las ideas que sacaron de un curso por correspondencia tomado en la Pennsylvania State University sobre producción de helados.1 En la actualidad, Ben & Jerry’s es propiedad de Unilever, que es el líder de mercado en la industria mundial de helados (se espera que llegue a 68 000 millones de dólares en 2015).2 Aunque a sus clientes les encantan sus helados de alta calidad, muchos los compran, además, para apoyar su misión social. En este capítulo se describe la forma en la que las organizaciones, como Ben & Jerry’s, Medtronic y Kodak, establecen metas con el fin de conseguir una dirección global vinculada con sus estrategias organizacional y de marketing. El departamento de marketing convierte estas estrategias en planes que deben llevarse a cabo y evaluarse. En este mundo competitivo, muchas de estas estrategias tienen éxito, mientras que otras pueden acabar en problemas, como se verá aquí.

OA6

Describir los elementos de las fases de evaluación e implementación del proceso estratégico de marketing.

1

La información se obtuvo de páginas web seleccionadas y comunicados de prensa del sitio web de Ben & Jerry’s. Vea www.benjerry.com. 2 “Ice Cream: Global Industry Guide”, Datamonitor, 27 de abril de 2010, comunicado de prensa publicado en MarketResearch.com

ORGANIZACIONES ACTUALES OA1

Al estudiar las organizaciones visionarias actuales es importante reconocer: 1) los tipos de organizaciones que existen, 2) qué es una estrategia y 3) cómo se relaciona ésta con los tres niveles observados en varias organizaciones grandes.

Tipos de organizaciones

QR 2-1 Teach For America Video

Una organización es una entidad legal de personas que comparten una misión común. Esto las motiva para crear ofertas (productos, servicios o ideas) que generen valor tanto para las organizaciones como para sus clientes al satisfacer las necesidades y los deseos de estos.3 Las organizaciones actuales se dividen en empresas comerciales y organizaciones no lucrativas. Una empresa comercial es una organización de propiedad privada que atiende a sus clientes con el fin de obtener utilidades que le permitan sobrevivir.4 La utilidad, recompensa que obtiene una empresa por el riesgo que asume cuando ofrece un producto en venta, se define como el dinero que queda después de restar el total de gastos del total de ingresos. A diferencia de las empresas comerciales, una organización no lucrativa es una entidad no gubernamental que atiende a sus clientes sin tener la utilidad como objetivo organizacional. En lugar de eso, sus metas pueden ser la eficiencia operacional y la satisfacción de los clientes. No obstante, también debe recibir fondos suficientes para continuar en operación. Emprendedores sociales como Teach For America, SightLife y Hand in Hand International, que se describen en la sección “Decisiones responsables de marketing”, buscan resolver las necesidades prácticas de la sociedad y por lo general se estructuran como organizaciones no lucrativas.5 En aras de la sencillez, a lo largo del libro se aplican indistintamente los términos compañía, corporación, organización y empresa para referirse a las empresas comerciales y a las organizaciones no lucrativas. Las organizaciones que crean ofertas similares forman una industria, como la industria de las computadoras o la automotriz.6 Como resultado, las organizaciones toman decisiones estratégicas que reflejan la dinámica de la industria, con el propósito de generar una ventaja convincente y sustentable para sus ofertas en relación con las de sus competidoras y así alcanzar un nivel de desempeño superior.7 La base de gran parte de la estrategia de marketing de una organización es comprender con claridad la industria en la que compite.

www.fullengineeringbook.net ¿Qué es estrategia?

Una organización tiene límites en sus recursos humanos, financieros, tecnológicos y de otro tipo para producir y comercializar sus ofertas: no puede ofrecer todo a todas las personas. Cada organización debe desarrollar estrategias que ayuden a concentrar y dirigir sus esfuerzos a fin de alcanzar sus metas. Sin embargo, los teóricos de la administración y el marketing todavía debaten acerca de la definición de “estrategia”.8 Para los propósitos de este libro, la estrategia es el curso de la acción a largo plazo de una organización, diseñado para lograr una experiencia única del cliente y, al mismo tiempo, alcanzar sus metas.9 De manera explícita o implícita, todas las organizaciones establecen una dirección estratégica. Y el marketing ayuda no solo a fijar esta dirección, sino también a conducir por ella a la organización.

3

26

Roger Kerin y Robert Peterson, Strategic Marketing Problems: Cases and Comments, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010), p. 140. 4 Michael E. Porter, “What is Strategy?” Harvard Business Review, OnPoint Article, noviembre-diciembre de 1996, p. 2. 5 Vea http://www.teachforamerica.org; Wendy Kaufman, “ExStarbucks Exec Helps Develop Global Eye Banks”, National Public Radio, 8 de marzo de 2011. 6 Para un análisis de la manera en que se definen las industrias y se clasifican las ofertas, véanse: el sitio web de la American Marketing Association, que proporciona una definición de una industria (www.marketingpower.com/mgidctionary-view1509.php); Economic Classification Policy Comité Issues Paper #1 del Census Bureau (www.census. gov/epcd/naics/issues1), que agrega industrias al NAICS (www.census.gob/epcd/www/naicsdev.htm) desde una perspectiva “orientada al producto” (vea capítulo 6). 7 W. Chan Kim y Renee Mauborgne, “Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice”, California Management Review 47, núm. 3, primavera de 2005, p. 105; Porter, “Whatis Strategy?”, p. 2. 8 Costas Markides, “What is Strategy and how do You Know if You Have One?”, Business Strategy Review 15, núm. 2, verano de 2004, p. 5. 9 La definición de estrategia refleja las consideraciones que aparecen en Porter, “What is Strategy?” pp. 4, 8; una definición condensada de estrategia tomada del sitio web de la American Marketing Association, www.marketingpower. com; Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Wittington, Exploring Corporate Strategy (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005), p. 10.

Toma de decisiones responsables >>>> responsabilidad social Aplicar la capacidad emprendedora social para ayudar a las personas

Fundada por una estudiante universitaria, Teach for America es el grupo estadounidense de universitarios recién graduados y destacados, que se comprometen a enseñar durante dos años en escuelas públicas urbanas y rurales, y que se convierten durante toda la vida en líderes en la expansión de oportunidades educativas. En el otoño de 2011, 9 300 miembros del cuerpo enseñaron en 43 regiones de todo el país, mientras que 24 000 exalumnos de Teach for America continúan trabajando desde adentro y afuera del campo de la educación en favor de los cambios fundamentales necesarios para asegurar la excelencia educativa y la equidad.

La misión de SightLife es increíblemente clara y específica: “Terminar con la ceguera de córnea”. Esta enfermedad, que afecta a 10 millones de personas de todo el mundo, puede curarse si se realiza un trasplante con una donación de córnea saludable que reemplace la dañada. SightLife, con sede en Seattle, halla donantes de córneas y prepara los tejidos para la cirugía. Con la intención de crear 900 bancos de ojos en todo el mundo, SightLife contrató a Tim Schottman para que liderara la campaña, ya que él había formado parte del equipo de estrategia mundial de Starbucks que con frecuencia alcanzaba la cifra de seis o siete tiendas inauguradas en un día. La reacción de Schottman ante el reto de SightLife fue, “¡Ah!, solo 900… no es tan difícil”.

Hand in Hand International Mediante una práctica llamada microfinanciamiento, Hand in Hand otorga pequeños préstamos (alrededor de 125 dólares) a mujeres de India, Sudáfrica y Afganistán que quieren iniciar y operar un pequeño negocio. Un grupo de autoayuda de Hand in Hand llega hasta las mujeres más pobres y analfabetas, y a estas futuras empresarias les enseña primero lo básico (leer, escribir y aritmética) y luego las habilidades necesarias para operar un negocio. Percy Barnevik, su fundador, dice que quería “donar” su conocimiento, capacidades y pasión como ex CEO a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad.

www.fullengineeringbook.net Estructura de las organizaciones actuales

Las organizaciones grandes son muy complejas. Por lo general, tienen tres niveles organizacionales cuyas estrategias están vinculadas con el marketing, como se observa en la figura 2-1.

Nivel corporativo El nivel corporativo es el que ocupa la alta gerencia que dirige la estrategia global de toda la organización. “Alta gerencia” comúnmente significa la junta directiva, personas dentro y fuera de la organización con diversas aptitudes y experiencias que resultan invaluables para establecer una estrategia general. El director ejecutivo o CEO (siglas en inglés de chief executive officer) es el funcionario de mayor rango de la organización y por regla general es un miembro de la junta directiva. Esta persona debe poseer capacidades de liderazgo y conocimientos para efectuar tareas que van desde supervisar las operaciones diarias de la organización hasta encabezar los esfuerzos de planificación de una estrategia que podría determinar la supervivencia misma de la empresa. En años recientes, muchas empresas grandes han cambiado el nombre del cargo del jefe de marketing, de vicepresidente de marketing a director ejecutivo de marketing o CMO (siglas en inglés de chief marketing officer). Los CMO desempeñan una función cada vez más importante en la alta administración debido a su capacidad de pensar estratégicamente. La mayoría de ellos aportan a sus empleos su experiencia en diversas industrias, en tareas administrativas multidisciplinarias, habilidades analíticas y perspectivas intuitivas de marketing.10

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

Teach for America

SightLife

CAPÍTULO 2

¿Qué tienen en común Teach for America, SightLife y Hand in Hand? La respuesta: todas son “emprendedoras sociales” que practican activamente —lo adivinó— la capacidad emprendedora social, la cual, en pocas palabras, aplica enfoques innovadores para organizar, crear y administrar una empresa con el fin de resolver las necesidades prácticas de la sociedad. Por lo general, son organizaciones no lucrativas que se enfocan en asuntos a los que se enfrentan las personas que carecen de medios políticos o financieros para resolver sus propios problemas. Analicemos las tres emprendedoras mencionadas, todas ellas modelos de organizaciones creativas no lucrativas.

Nivel de unidad estratégica de negocios Algunas empresas con mercados y productos múltiples, como General Electric o Johnson & Johnson, en realidad administran una cartera de empresas, que se denominan unidades estratégicas de negocios o SBU (siglas en 10 John Kador, “The View form Marketing: How to Get the Most from Your CMO”, Chief Executive, julio/agosto de 2001, pp. 60-61; Jessica Shambora, “Wanted: Fearless Marketing Execs”, Fortune, 15 de abril de 2011, p. 27; Roger A. Kerin, “Strategic Marketing and the CMO”, Journal of Marketing, octubre de 2005, pp. 12-13; The CMO Council: Biographies of Selected Advisory Board Members. Vea www.cmocouncil.org/advisoryboard.html.

27

FIGURA 2-1

Junta directiva

La junta directiva vigila los tres niveles de estrategia de las organizaciones: corporativa, de unidad de negocios y funcional.

Estrategia corporativa

Estrategia de unidad de negocios

Estrategia funcional

Sistemas de información

Finanzas

Investigación y desarrollo

Marketing

Manufactura

Recursos humanos

Departamentos

inglés de strategic business units).11 El término unidad estratégica de negocios se refiere a una subsidiaria, división o unidad de una organización que comercializa un conjunto de productos relacionados con un grupo claramente definido de clientes. En el nivel de unidad estratégica de negocios, los administradores de las unidades fijan una dirección estratégica más específica para sus negocios a fin de aprovechar las oportunidades de creación de valor. En el caso de las empresas menos complejas y enfocadas en un solo negocio, como Ben & Jerry’s, los niveles corporativo y de unidad de negocios podrían fusionarse.

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Nivel funcional Cada unidad estratégica de negocios tiene un nivel funcional en el que los grupos de especialistas crean realmente valor para la organización. El término departamento generalmente se refiere a esas funciones especializadas, como los departamentos de marketing o de finanzas (figura 2-1). En el nivel funcional, la dirección estratégica de la organización se vuelve más específica y centralizada. Así como hay una jerarquía de niveles en las organizaciones, también hay una jerarquía de direcciones estratégicas que establecen los administradores de cada nivel. Una función crucial del marketing es mirar hacia fuera y mantener la organización enfocada en crear valor para sí misma y para los clientes a la vez. Esto se logra escuchando a los clientes, creando y produciendo ofertas, al igual que aplicando programas de marketing. Cuando se elaboran programas de marketing destinados a nuevas ofertas o para mejorar los existentes, la administración principal de una organización podría formar equipos interdisciplinarios, constituidos por un número reducido de personas provenientes de distintos departamentos, quienes son corresponsables de culminar una tarea o un conjunto común de metas de desempeño. En ocasiones estos equipos cuentan con representantes ajenos a la organización, como proveedores o clientes, para que los asistan.

repaso de conceptos

1. ¿Cuál es la diferencia entre una empresa comercial y una organización no lucrativa? 2. Mencione ejemplos del nivel funcional de una organización.

11

28

Roger A. Kerin, Viay Mahajan y P. Rajan Varadarajan, Contemporary Perspectives on Stategic Marketing Planning, cap. 1 (Boston: Allyn & Bacon, 1990); Orville C. Walker, Jr., Harper W. Boyd, Jr. y Jean-Claude Larreche, Marketing Strategy, caps. 1 y 2 (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1992).

ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES VISIONARIAS OA2

Para tener éxito, las organizaciones actuales deben ser visionarias, esto es, deben prever los eventos futuros y responder con rapidez y eficacia al mismo tiempo. Esto requiere que una organización visionaria especifique su fundamento (por qué), fije una dirección (qué) y formule estrategias (cómo), como se muestra en la figura 2-2.12

Fundamento organizacional: ¿por qué existe?

Fundamento organizacional (por qué) t7BMPSFTGVOEBNFOUBMFT t.JTJØO t$VMUVSBPSHBOJ[BDJPOBM

Estrategias organizacionales (cómo)

Dirección organizacional (qué)

+

t/FHPDJP t.FUBT PCKFUJWPT

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=

t1PSOJWFM $PSQPSBUJWP %FVOJEBE FTUSBUÏHJDB EFOFHPDJPT 'VODJPOBM

t1PSPGFSUB QSPEVDUP TFSWJDJP JEFB

FIGURA 2-2 La organización visionaria actual emplea elementos clave para: 1) establecer un fundamento y 2) fijar una dirección, utilizando 3) estrategias que le permitan desarrollar y comercializar con éxito sus ofertas.

Valores fundamentales Los valores fundamentales de una organización son los principios básicos, vehementes y perdurables que guían su comportamiento en el transcurso del tiempo.13 Los fundadores de una organización o la administración principal crean esos valores fundamentales, los cuales concuerdan con sus ideas y carácter esenciales.14 Estos valores aprehenden el alma y el corazón de la organización y sirven para motivar e inspirar a sus grupos de interés (empleados, accionistas, miembros de la junta directiva, proveedores, distribuidores, acreedores, sindicatos, gobierno, comunidades locales y clientes). Los valores fundamentales son eternos; no deben cambiar debido a intereses financieros, operacionales o estratégicos de corto plazo. Por último, son los que guían la conducta de una organización. Para ser eficaces, el director ejecutivo y la junta directiva deben apoyar los valores fundamentales de su organización; de lo contrario, se convierten en palabras huecas.15

www.fullengineeringbook.net QR 2-2 Medtronic Video

Misión Al entender sus valores fundamentales, una organización puede definir su misión, la cual es una declaración de la función de la empresa en la sociedad, que por lo regular identifica a sus clientes, mercados, productos y tecnologías. La declaración de misión, a la

CAPÍTULO 2

Quienes acuden a las oficinas centrales de un corporativo de primer nivel se quedan contemplando en el mural “la figura humana que se levanta”. ¿Qué significa? ¿Qué les dice a los empleados? ¿Y a los demás? Para saber de ella y por qué es importante, vea el texto.

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

El fundamento de una organización es su razón filosófica de ser: por qué existe. Las organizaciones visionarias exitosas usan este fundamento para guiar e inspirar a sus empleados mediante tres elementos: valores fundamentales, misión y cultura organizacional.

12 Tomado en parte de Jim Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habis of Visionary Companies (Nueva York: HarperCollins Publishers, 2002), p. 54. 13 Ibid., p. 73; Patrick M. Lencioni, “Make Your Values Mean Something”, Harvard Business Review, julio de 2002, p. 6; Aubrey Malphurs, Values Driven Leadership: Discovering and Developing Your Core Values for Ministry, 2a. ed. (Grand Rapids, MI; Baker-Books, 2004), p. 31. 14 Idem; Lencioni, “Make Your Values Mean Something”, p. 6. 15 Catherine M. Dalton, “When Organizational Values are Mere Rhetoric”, Business Horizons 49, septiembre-octubre de 2006, p. 345.

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que frecuentemente en la actualidad se hace referencia indistintamente con el término visión, debe ser clara, concisa, significativa, inspiradora y perdurable.16 Medtronic es un líder mundial en la fabricación de marcapasos y otros dispositivos de estimulación eléctrica para tratar la diabetes, la enfermedad de Parkinson y el dolor lumbar crónico.17 Medtronic casi muere al nacer, cuando trataba de reunir capital para empezar. Una compañía consultora, conocida mundialmente, encuestó a médicos y “concluyó que no había un mercado previsible para los marcapasos”.18 Earl Bakken, su fundador, escribió la declaración de misión para Medtronic cuando la lanzó hace medio siglo (misma que permanece prácticamente sin cambios). Contribuir al bienestar humano mediante la aplicación de la ingeniería biomédica en la investigación, diseño, manufactura y venta de instrumentos o dispositivos que alivien el dolor, restablezcan la salud y prolonguen la vida.

Esa inspiración y enfoque también aparecen en la misión de muchas empresas de negocio y organizaciones no lucrativas:

‡ ‡

Southwest Airlines: Dedicarse al “servicio al cliente con la más alta calidad, brindado con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de la compañía”. Cruz Roja estadounidense: “Proporcionar alivio a las víctimas de desastres y ayudar a prevenir, prepararse para y responder a las emergencias.”

Cada declaración presenta las cualidades de una buena misión: una imagen clara, desafiante y convincente del futuro que se vislumbra. Recientemente, las organizaciones han agregado un elemento social a su declaración de misión para reflejar un ideal que sea moralmente correcto y útil. A esto se refiere la declaración de misión social de Ben & Jerry’s, presentada al principio del capítulo. Los grupos de interés, en particular los clientes y empleados, y ahora la sociedad, están pidiendo a las organizaciones que sean ciudadanos excepcionales mediante la entrega de un valor de largo plazo, al mismo tiempo que resuelven los problemas de la sociedad.

Cultura organizacional Una organización debe relacionarse no solo con sus empleados, sino también con todos sus grupos de interés. Así, una función importante de marketing corporativo es comunicarles sus valores fundamentales y su misión. En la oficina matriz de Medtronic está un mural con una figura humana que se está levantando. Esta empresa da la bienvenida a cada nuevo empleado con un medallón que tiene la figura del mural, por un lado, y la misión de la compañía, por el otro. Cada año, en diciembre, varios pacientes dan su testimonio —ante un numeroso auditorio de empleados que celebra la temporada navideña— de cómo los productos de Medtronic cambiaron su vida.19 Esas actividades envían mensajes claros a los empleados y a los grupos de interés sobre su cultura organizacional, es decir, sobre el sistema de valores, ideas, actitudes y normas de comportamiento que aprenden y comparten los integrantes de una organización.

www.fullengineeringbook.net En la primera mitad del siglo XX, ¿en qué “negocio” creían los ejecutivos de los ferrocarriles que estaban? El texto revela su desastroso error.

Dirección organizacional: ¿qué hará? Como se observa en la figura 2-2, el fundamento de la organización le permite establecer una dirección en cuanto a: 1) el “negocio en el que está” y 2) sus metas específicas.

Negocio Un negocio describe el sector del mercado o la categoría clara, amplia y básica de la industria en la que opera una organización. Para ayudar a definir su negocio, primero una organización analiza el conjunto de organizaciones que tienen ofertas similares —aquellas que compiten directamente entre sí, como el “negocio de los helados”—. Así, la organización comienza a responder a las preguntas: “¿Qué hacemos?” o “¿En qué negocio estamos?” 16

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Jim Collins y Jerry I. Porras,, op. cit., pp. 94-95; Tom Krattenmaker, “Write a Mission Statement that Your Company is Willing to Live”, Harvard Management Communication Letter, marzo de 2002, pp. 3-4. 17 Janet Moore, “Change of Pace”, Star Tribune, 23 de mayo de 2010, pp. D1, D8. 18 Tom E. Holloran, “Remarks to Medtronic Employees at the Celebration of the 50th Anniversary of Earl Bakken’s Invention of the Wearable Pacemaker”, 6 de diciembre de 2007; Janet Moore, “An Enduring Mission”, Star Tribune, 27 de diciembre de 2010, pp. D1, D2. 19 Kenneth E. Goodpaster y Thomas E. Holloran, “Anatomy of Spiritual and Social Awareness: The Case of Medtronic, Inc.”, Tercer Simposio Internacional de Pensamiento Social Católico y Educación en Administración, Goa, India, 1999, pp. 9-11.

Temas de marketing > > > espíritu emprendedor El lanzamiento de Netflix y su modelo de negocio en continuo cambio

“Al principio, el primer concepto que lanzamos fue el de renta por correo, pero no se basaba en una suscripción; funcionaba más bien como Blockbuster”, dice Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix. No tuvo mucho éxito. Así que, en 1999, volvió a lanzar su idea con un nuevo modelo de negocio: como un servicio de suscripciones, muy parecido al negocio por correo que se conoce ahora. “Llamamos a la compañía Netflix, y no DVD por Correo’, porque sabíamos que finalmente acabaríamos entregando películas directamente por internet”, dice Hastings.

El modelo de DVD por correo de Netflix entregaba películas en formato DVD a sus clientes por una tarifa mensual fija, lo que llevó a Blockbuster a buscar el capítulo 11 de protección ante la quiebra. Pero el modelo de negocios de Netflix cambió en ocho meses en 2008: de “Mira ahora”, que permitía a los suscriptores ver cualquiera de sus mil películas en una PC, pasó a asociarse con TiVo, Xbox y otros para hacer que sus sistemas reproduzcan en su televisión una de sus aproximadamente 12 000 películas. El canal de distribución de películas también se ha expandido con televisores listos para la web, como el Bravia de Sony, consolas de juego como Xbox 360 y las nuevas entradas al mercado, como el iPad de Apple. Al romper una serie de barreras tecnológicas, su negocio de “cualquier película en cualquier momento” está a la vuelta de la esquina. A mediados de 2011, Netflix introdujo nuevas opciones de precio que resultaron controversiales: solo DVD, solo vía streaming o ambos. Luego, a finales de ese mismo año, cuando la reacción de los clientes explotó, Reed Hastings canceló el plan de separar el negocio de DVD por correo de su servicio de películas vía streaming. El cambio es una constante en el modelo de negocios de Netflix.

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El profesor Theodore Levit sostiene que los ferrocarriles estadounidenses de la primera mitad del siglo xx tenían una declaración de negocios muy limitada: “Estamos en el negocio de los ferrocarriles”. Esta limitada declaración de negocios hizo que perdieran de vista quiénes eran sus clientes y cuáles eran sus necesidades. Los ferrocarriles no diseñaron estrategias para competir con las aerolíneas, las barcazas, los camiones y los sistemas de conducción por tubería. Como resultado de esto, muchos terminaron por fusionarse o quebrar. Debieron haber reconocido que estaban en “el negocio del transporte”.20 Debido a la cada vez mayor competencia mundial, muchas organizaciones están reconsiderando su modelo de negocios, es decir, las estrategias que desarrollan para proporcionar valor a los clientes que atienden. La innovación tecnológica a menudo es el disparador de este cambio del modelo de negocios. Los periódicos estadounidenses están buscando un nuevo modelo de negocios, a medida que cada vez más número de sus antiguos suscriptores leen sus noticias en línea.21 La cadena de librerías Barnes & Noble también reconsideró su modelo de negocios conforme aparecieron los dispositivos para lectura de libros electrónicos Kindle, de Amazon, e iPad, de Apple.22 En la sección “Temas de marketing” se describe cómo el fundador y director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, tuvo la idea de comenzar esta empresa y la manera en la que su modelo de negocios cambia constantemente para reflejar la forma en la que los avances de internet son capaces de hacer llegar las películas de manera más conveniente al televisor, la consola de juegos o el iPad del consumidor.23 Pero los nuevos competidores de Netflix están por

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

El modelo de negocios original

El modelo de negocios cambiante de Netflix

CAPÍTULO 2

Si en 1977 a un cliente le hubieran cobrado un cargo de 40 dólares por retraso en la devolución de una cinta de video de la película Apollo 13, ¿qué hubiera hecho? ¿Quizá solo refunfuñar y pagar? Reed Hastings se sintió avergonzado, aparentemente pagó los 40 dólares de penalización y —esto es lo diferente— se puso a pensar que había un gran mercado allá afuera. “Así que empecé a investigar la idea de cómo crear un negocio de renta de películas por correo”, le dijo al entrevistador de la revista Fortune.

20

Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1960, pp. 45-56. David Phelps, “Debt Threat”, Star Tribune, 26 de enero de 2009, pp. D1. D6. 22 Jeffrey A. Trachtenberg, “E-Books Rewrite Bookselling”, The Wall Street Journal, 21 de mayo de 2010, pp. A1, A12. 23 Nick Wingfield, “Netflix Warns Price Rise Will Clip Growth”, The Wall Street Journal, 26 de julio de 2011, p. B9; Ronald Grover, “Netflix: Premium Cable’s Worst Nightmare”, Bloomberg Businessweek, 20-26 de septiembre de 2010, pp. A1, A2; Stephen Gandel, “How Blockbuster Failed at Failing”, Time, 11 de octubre de 2010, pp. 38-40; Damon Darlin, “Always Pushing beyond the Envelope”, The New York Times, 8 de agosto de 2010, p. BU5; Alyssa Abkowitz, “The Movie Man”, Fortune, 2 de febrero de 2009, p. 24; David Pogue, “Any Movie, Any Time”, Star Tribune, 4 de febrero de 2009, p. D6; Nick Wingfield, “Netflix Boss Plots Life after the DVD”, The Wall Street Journal, 23 de junio de 2009, pp. A1, A12. 21

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todas partes, como las películas vía streaming de Redbox, Amazon y Apple. ¿Un modelo nuevo de negocios para Netflix? Permanece atento. Metas Las metas u objetivos (términos utilizados indistintamente en este libro) son declaraciones acerca del logro de una tarea que debe alcanzarse, a menudo en una fecha específica. Por ejemplo, Netflix tiene la meta de ser el principal proveedor de películas en línea para 2012. Las metas convierten la misión y el negocio de una organización en objetivos de desempeño a corto y largo plazos. Las empresas pueden tener metas de diversos tipos:

‡

Netflix está modificando su “modelo de negocio” para responder a los continuos cambios en las demandas del consumidor y en la tecnología. Vea el texto y la sección “Temas de marketing” para conocer más sobre estos cambios en Netflix.

‡ ‡

Utilidades. Muchas empresas buscan elevar al máximo las utilidades para obtener el rendimiento financiero más alto posible de sus inversiones (ROI, siglas en inglés de return on investment). ‡ Ventas (en términos de dinero o de unidades). Si las utilidades son aceptables, una compañía podría optar por mantener o aumentar su nivel de ventas, aunque la rentabilidad podría no ser elevada al máximo. ‡ Participación en el mercado. La participación en el mercado es la relación entre los ingresos por ventas de la compañía y el total de ingresos por ventas de todas las empresas de su ramo, incluida ella misma. ‡ Calidad. Una empresa podría tener como objetivo la calidad máxima, como lo hace Medtronic con sus dispositivos médicos implantables. ‡ Satisfacción de los clientes. Los clientes son la razón de que exista una organización, de modo que las percepciones y acciones de estos son de vital importancia. ‡ La satisfacción de los consumidores se mide directamente con encuestas o con el número de quejas recibidas por parte de los clientes. Bienestar de los empleados. Una empresa podría reconocer la importancia crítica que tienen sus empleados si cuenta con una meta explícita que defina el compromiso de brindarles buenas oportunidades de empleo y condiciones de trabajo adecuadas. Responsabilidad social. Una empresa también podría buscar el equilibrio entre los objetivos contrapuestos de consumidores, empleados y accionistas, con el propósito de promover el bienestar general de esos grupos, incluso a expensas de las utilidades.

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De igual manera, las organizaciones no lucrativas (museos, orquestas sinfónicas y hospitales) tienen metas, como esforzarse por servir a los clientes tan eficientemente como sea posible. De manera similar, al buscar servir bien al público, las dependencias gubernamentales también establecen metas de desempeño.

Estrategias organizacionales: ¿cómo lo hará? Como se muestra en la figura 2-2, el fundamento organizacional establece el “porqué” de las organizaciones y la dirección organizacional establece el “qué”. Para convertir estas respuestas en resultados reales, las estrategias organizacionales se ocupan del “cómo”. Estas estrategias varían, por lo menos de dos maneras, dependiendo de 1) el nivel de la estrategia en la organización y 2) lo que la organización ofrece a sus clientes. Variación por nivel Descender por los niveles de una organización supone crear estrategias y planes cada vez más detallados y específicos. Por ejemplo, en el nivel corporativo, los altos ejecutivos se esfuerzan por escribir una declaración de misión significativa; mientras, en el nivel funcional, el tema es si las llamadas de ventas de mañana las hará Joan o Adams. Variación por la oferta Las estrategias organizacionales también varían con la oferta de la organización. La estrategia será muy diferente si se comercializa un producto físico y tangible (un marcapasos de Medtronic), un servicio (un vuelo de Southwest Airlines) o una idea (una donación a la Cruz Roja).

repaso de conceptos 32

3. ¿Qué significa la misión de una organización? 4. ¿Cuál es la diferencia entre el “negocio” de una organización y sus “metas”?

Un tablero de control de marketing eficaz, como este de Sonatica (una empresa hipotética de productos de hardware y software), ayuda a los directores a evaluar la situación de un negocio de un vistazo.

Tableros de instrumentos de automóvil y tableros de control de marketing Un tablero de control de marketing es una representación visual, en una sola pantalla de computadora, de la información esencial para alcanzar un objetivo de marketing.24 Con frecuencia, los hipervínculos activos aportan detalles adicionales. Un ejemplo es el de un director de marketing que quiere ver cada hora el efecto de una nueva campaña de publicidad por televisión en la venta de sus productos.25 La idea de un tablero de control de marketing proviene del tablero de instrumentos del automóvil. En este último, se echa una mirada al medidor de combustible y se ejecuta una acción cuando la gasolina se está terminando. Con un tablero de control de marketing, un director de marketing observa una gráfica o una tabla y puede decidir si aplica o no una acción, o si debe profundizar en el análisis para comprender mejor el problema.26 Medidas y planes en el diseño de tableros de control de marketing El tablero de control de marketing de Sonatica, una empresa hipotética de hardware y software, de la figura 2-3 visualiza los gráficos de las medidas fundamentales del desempeño vinculadas con sus líneas de productos.27 Cada visualización del tablero de control muestra una medida de marketing, que es una medida del valor cuantitativo, o la tendencia de un resultado o de una actividad de marketing.28 La elección de qué medida de marketing hacer visible en la pantalla

TABLERO DE CONTROL DE MARKETING diciembre de 2011

Fuentes de tráfico de sitios web

Este mes Mes pasado

Resumen ejecutivo

Desempeño de ventas

Participación de mercado

Desempeño de ventas por SBU

www.fullengineeringbook.net Sitios de derivación

Búsqueda

Directo

co

fi Trá

Tendencia de Ventas 13 meses SBU a la fecha Hardware Productos electrónicos Software

Ingresos frente a objetivo a la fecha

Periféricos Gran total

to ec dir Otros:

Visitantes mensuales al sitio web por estado

Motores de búsqueda De derivación

Tráfico directo Tráfico directo: Visitantes

Fuente: Dundas Data Visualization, Inc.

24

Adaptamos la definición de Stephen Few, Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data (Sebastopol, CA: O’Reilly Media, Inc., 2006), pp. 2-46. 25 Koen Pauwels et al., Dashboards & Marketing: Why, What, How and What Research Is Needed? (Hanover, NH: Tuck School, Dartmouth, mayo de 2008). 26 Stephen Few, Information Dashboard Design, op. cit.; Bruce H. Clark, Adrew V. Abela y Tim Ambler, “Behind the Wheel”, Marketing Management, mayo-junio de 2006, pp. 19-23; Spencer E. Ante. “Giving the Boss the Big Picture”, BusinessWeek, 13 de febrero de 2006, pp. 48-49; Dashboard Tutorial (Cupertino, CA: Apple Computer, Inc., 2006). 27 Stephen Few, Information Dashboard Design, op. cit., p. 13. 28 Mark Jeffrey, Data-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone is Marketing Should Know, cap. 1 (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010); Michael Krauss, “Balance Attention to Metrics with Intuition”, Marketing News, 1 de junio de 2007, pp. 6-8; John Davis, Measuring Marketing: 103 Key Metrics Every Marketer Needs (Singapur: John Wiley & Sons [Asia] Pte Ltd., 2007); Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer y David J. Reibstein, Marketing Metrics, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2010).

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

FIGURA 2-3

Aunque los administradores de marketing pueden fijar una dirección estratégica para sus organizaciones, ¿cómo saben si avanzan en esa dirección? Cada vez es más común una respuesta: mediante el uso de tableros de control de marketing.

CAPÍTULO 2

OA3

Seguimiento de la dirección estratégica con los tableros de control de marketing

33

Uso de tableros de control de marketing ¿Cómo les va a Ben & Jerry’s?

Su desafío Los datos de los escáneres de los mostradores de los supermercados y de otros minoristas muestran que las ventas totales de la industria de helados de primera calidad fueron de 1.2 mil millones de dólares en 2012. Los datos internos de la compañía muestran que Ben & Jerry’s vendió cinco millones de unidades a un precio promedio de cinco dólares por unidad en 2012. Una “unidad” de un helado de primera calidad es cerca de medio litro.

Ventas de Ben & Jerry’s Ventas (en millones de $)

Como director de marketing de Ben & Jerry’s, usted necesita evaluar cómo le está yendo en Estados Unidos en la industria de helados de primera calidad en la que compite. Para ello, elige dos medidas de marketing: las ventas en dólares y la participación de mercado en dólares.

= precio promedio × cantidad vendida = $5.00 × 50 millones de unidades = $250 millones

Participación de mercado = en dólares (%)

ventas de Ben & Jerry’s ($)

260 $240

240

$250

220 200 0 2011

Sus hallazgos Las ventas en dólares y la participación de mercado en dólares pueden calcularse para 2012 usando fórmulas sencillas, y luego mostrarlas en el tablero de control de marketing de la compañía de la siguiente manera: Ventas en dólares ($)

$280

2012

Ben & Jerry’s Participación de mercado en dólares 20% 15% 10% 5%

25% 18.4 (2011)

20.0 (2012)

30% 35%

www.fullengineeringbook.net =

Ventas totales de la industria ($)

$250 millones

$1.25 mil millones

= 0.20 o 20% La pantalla de su tablero de control muestra que de 2011 a 2012 las ventas en dólares aumentaron de 240 millones de dólares a 250

millones de dólares y que la participación de mercado en dólares creció de 18.4 a 20.0%. Su acción Los resultados deben compararse con las metas establecidas para estas medidas y con los resultados de años anteriores para ver si las tendencias están aumentando, disminuyendo o si no hay cambios. Esto llevará a tomar las acciones apropiadas.

es fundamental para un administrador ocupado, quien puede sentirse abrumado por demasiada información.29 Los mercadólogos actuales usan la visualización de los datos, la cual presenta la información sobre las medidas de marketing de una organización de manera gráfica para que ellos puedan: 1) detectar rápidamente las desviaciones de los planes y 2) tomar acciones correctivas.30 El tablero de control de marketing de Sonatica, que aparece en la figura 2-3, usa herramientas de visualización de datos, como gráficas y un mapa, para proporcionar una instantánea de cómo se desempeñó parte de sus negocios en diciembre de 2011:

‡

29

34

Fuentes de tráfico de sitios web. El perímetro codificado en colores de la gráfica circular muestra las tres fuentes principales de tráfico de sitio web (sitios referidos 47%, motores de búsqueda 37% y tráfico directo 16%), donde cada una de las ocho fuentes específicas

Alexander Chiang, “Special Interview with Stephen Few, Dashboard and Data Visualization Expert”, Dundas Dashboard, 14 de julio de 2011; Stephen Few, Now You See It, caps. 1-3 (Oakland, CA: Analytics Press, 2009); Jacques Bughin, Amy Guggenheim Shenkan y Mark Singer, “How Poor Metrics Undermine Digital Marketing”, The McKinsey Quarterly, octubre de 2008. 30 La referencia clásica actual a una presentación gráfica eficaz es Edward R. Tufte, The Visual Display of Quantitative Information, 2a. ed. (Cheshire, CN: Graphic Press, 2001); también vea Stephen Few, Information Dasboard Designs, op. cit., caps. 3-5.

El tablero de control de Ben & Jerry’s en el recuadro anterior de “Uso de tableros de control de marketing” muestra cómo las dos medidas de marketing más usadas, venta en dólares y participación de mercado en dólares, pueden ayudar en la evaluación de su desempeño en el periodo 2011-2012. Los recuadros de “Uso de tableros de control de marketing” de los últimos capítulos destacan otras medidas clave de marketing y cómo conducen a la toma de decisiones. La mayoría de las organizaciones vinculan las medidas de marketing a las que dan seguimiento en sus tableros de control de marketing con los objetivos cuantitativos establecidos en su plan de marketing, que es una hoja de ruta de las actividades de marketing de una organización para un periodo futuro específico —un año o cinco años—. La fase de planificación del proceso estratégico de marketing (que se analiza más adelante en este capítulo) por lo general resulta en un plan de marketing que fija la dirección para las actividades de marketing de una organización. El “Apéndice A”, al final de este capítulo, ofrece las guías para preparar un plan de este tipo.

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ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OA4

Establecer una dirección estratégica hace necesario contestar dos preguntas de difícil respuesta: 1) ¿dónde estamos hoy? y 2) ¿adónde queremos ir?

Una mirada al entorno: ¿dónde estamos hoy? Preguntarse dónde se encuentra una organización en el momento actual requiere de la identificación de sus competencias, clientes y competidores.

Competencias Los administradores principales de una organización deben formular una pregunta fundamental: “¿qué hacemos mejor?” La respuesta implica una evaluación de las competencias fundamentales de la organización, las cuales son sus capacidades especiales —técnicas, tecnologías y recursos— que la diferencian de otras y que ofrecen valor a sus clientes. Aprovecharlas conduce al éxito.31 Las competencias de Medtronic incluyen una tecnología de clase mundial, la capacitación y el servicio, que responden a necesidades médicas que ponen en riesgo la vida. La revista Bloomberg BusinessWeek califica a Medtronic como “la empresa que establece el estándar de calidad”.32 Las competencias deben ser lo suficientemente distintivas como para proporcionar una ventaja competitiva, que es una fortaleza única en relación con los competidores, y La garantía incondicional de Land’s End para sus productos resalta su enfoque en el cliente.

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

‡

CAPÍTULO 2

‡

se representan con una porción del círculo. De 47% del tráfico proveniente de sitios de derivación, las gráficas de barras horizontales de la derecha muestran que las visitas del Facebook de Sonatica comprenden 15% del tráfico total de la web, por encima del mes anterior (como lo muestra la línea vertical). Desempeño de ventas por unidad estratégica de negocio (SBU). Las líneas quebradas (las líneas onduladas que se encuentran más alejadas, en la columna izquierda) muestran las tendencias de 13 meses de las unidades estratégicas de negocios (SBU) de Sonatica. Por ejemplo, las tendencias en productos electrónicos y periféricos por lo general aumentaron, lo que hizo que a la fecha sus ventas excedieran sus metas. Por el contrario, las ventas de los productos de hardware y software no lograron cumplir sus metas hasta la fecha, un problema que el director de ventas observó rápidamente cuando vio los círculos rojos de “aviso” en sus filas de la derecha. Esto sugiere que deben tomarse acciones correctivas de manera inmediata para las SBU de dichos productos. Visitas mensuales al sitio web por estado. El mapa de Estados Unidos muestra que cuanto más oscuro es el estado más visitas al sitio web hizo para el mes actual. Por ejemplo, Texas tiene casi 20 000 visitas mensuales, mientras que Illinois no tiene ninguna.

31

George Stark, Phillip Evans y Lawrence E. Snutman, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1992, pp. 57-69; Darrell K. Rigby, Management Tools 2007: An Executive’s Guide (Boston: Bain & Company, 2007), p. 22. 32 Michael Arndt, “High-Tech and Handcrafted”, BusinessWeek, 5 de julio de 2004, pp. 86-87.

35

que proporciona beneficios superiores, a menudo basada en la calidad, el tiempo, los costos o la innovación.33

Clientes Los clientes de Ben & Jerry’s son principalmente consumidores de helado y yogur congelado que tienen gustos diferentes (forma, sabor, contenido de grasa y conveniencia). Los clientes de Medtronic son cardiólogos y cirujanos. Land’s End afirma su compromiso con la experiencia del cliente y con la calidad de sus productos mediante las palabras: Garantizado. Punto®. La garantía de Land’s End siempre ha sido incondicional. En su sitio web se afirma: “Si no está satisfecho con cualquier artículo, simplemente devuélvalo en cualquier momento para cambiárselo o devolverle su dinero.” Pero para que el mensaje llegara con claridad a sus clientes, creó la garantía en las dos palabras ya mencionadas antes. El punto crucial es que la estrategia de Land’s End debe aportar valor y beneficios genuinos a los clientes para asegurarles una experiencia satisfactoria.34

Competidores En la competencia globalizada actual, las fronteras entre los competidores se hacen cada vez más borrosas. Land’s End surgió como una tienda minorista de venta por catálogo. Pero ahora compite no solo contra otras tiendas minoristas de venta de ropa por catálogo, sino también contra las tiendas departamentales ordinarias, las de mercancía general y las especializadas en ropa. Incluso marcas de ropa muy conocidas, como Liz Claiborne, ahora tienen su propia cadena de tiendas. Aunque solo una parte de las líneas de productos de estas tiendas compite con las de Land’s End, todas tienen sitios web para ventas por internet, lo que representa una enorme competencia en ese campo.

Estrategias de crecimiento: ¿adónde queremos ir?

En la actualidad, Kodak debe tomar una serie de difíciles decisiones de marketing. A partir de sus conocimientos en cámaras y fotografías, evalúe las oportunidades de ventas de Kodak para los cuatro productos presentados aquí. En el texto y en la figura 2-4, se encuentran algunas respuestas posibles y un modo de representar las oportunidades de manera gráfica.

Saber dónde está la organización en el momento actual permite que los administradores establezcan una dirección para la empresa y asignen recursos a fin de moverse en esa dirección. Dos técnicas facilitan estas decisiones: 1) el análisis de la cartera de negocios y 2) el análisis de diversificación.

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Cámaras digitales Kodak

Análisis de la cartera de negocios El Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), una empresa consultora en administración conocida en todo Estados Unidos, emplea el análisis de la cartera de negocios a fin de cuantificar las medidas del rendimiento y los objetivos de crecimiento para analizar las unidades estratégicas de negocios de sus clientes como si se tratara de un conjunto de inversiones separadas.35 El propósito del análisis es determinar el atractivo de cada SBU u oferta y luego determinar la cantidad de efectivo, en caso de ser necesario, que cada una debe recibir. El análisis BCG también se ha aplicado a ofertas, productos o marcas. Más de 75% de las empresas más grandes de Estados Unidos utiliza este recurso analítico.

Marcos de imágenes digitales de Kodak

33

36

Impresoras de inyección de tinta Kodak y cartuchos para imprimir fotografías en casa

Película Kodak

Kerin y Peterson, Strategic Marketing Problems, pp. 2-3; y Derek F. Abell, Defining the Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980), p. 18. 34 Robert D. Hof, “How to Hit a Moving Target”, BusinessWeek, 21 de agosto de 2006, p. 3; Peter Kim, Reinventing the Marketing Organization (Cambridge, MA: Forrester, 13 de julio de 2006), pp. 7, 9 y 17. 35 Adaptado de The Experience Curve Reviewed, IV. The Growth Share Matrix of the Product Portfolio (Boston: The Boston Consulting Group, 1973).

‡ ‡ ‡ FIGURA 2-4 Análisis de la cartera de negocios de Boston Consulting Group para las SBU relacionadas con los clientes de Kodak, de acuerdo con su desempeño en 2003 (círculos llenos) y su desempeño posible en 2010 (círculos vacíos).

Unidades estratégicas de negocios de alta rentabilidad. Son SBU que generan grandes montos de efectivo, mucho mayores de los que pueden invertir rentablemente en su propia línea de productos. Tienen participación dominante en mercados de crecimiento lento y aportan el efectivo para pagar los gastos generales de la compañía e invertir en otras SBU. Unidades estratégicas de negocios estrella. Son SBU que tienen una participación alta en mercados de alto crecimiento, las cuales podrían necesitar efectivo adicional para financiar su futuro crecimiento rápido. Al disminuir el crecimiento es probable que se conviertan en unidades de alta rentabilidad. Unidades estratégicas de negocios en duda. Son SBU con una participación baja en mercados de alto crecimiento. Requieren de cuantiosas inversiones solo para mantener su participación de mercado, y otras para aumentarla. Su nombre implica una disyuntiva administrativa: elegir las adecuadas para invertir en ellas y eliminar las restantes. Unidades estratégicas de negocios perros. Son SBU que tienen una participación baja en mercados de crecimiento bajo. Aunque podrían generar el efectivo necesario para ser autosuficientes, no parece probable que lleguen a convertirse en verdaderos éxitos de la empresa. En general se recomienda eliminarlas de la cartera de negocios, salvo cuando existen relaciones con otras unidades de negocios, consideraciones competitivas o posibles alianzas estratégicas.36

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En su análisis de la cartera de negocios, las SBU de una organización a menudo comienzan como unidades de negocio en duda y avanzan en sentido contrario a las manecillas del reloj en la figura 2-4, para convertirse en SBU estrellas, luego en SBU de alta rentabilidad y, por último, en SBU perros. Debido a que una organización ejerce influencia limitada en la tasa de crecimiento del mercado, su principal alternativa es intentar cambiar su participación relativa

1

3

40 En duda

Estrellas

Cámaras digitales Kodak

2

Tasa de crecimiento del mercado (% anual)

30 2

Alta 20 ?

?

Impresoras de inyección de tinta Kodak y cartuchos para imprimir fotografías en casa

3

0 ?

Baja

4

?

De alta rentabilidad

−10

Perros

4

−20 10×

0.1×

1× Alta

Marcos de imágenes digitales de Kodak

1

10

Baja

Participación relativa en el mercado (en relación con la competidora más grande)

36

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

‡

CAPÍTULO 2

El análisis de la cartera de negocios de BCG requiere que la organización ubique la posición de cada una de sus SBU en una matriz de crecimiento-participación (vea la figura 2-4). El eje vertical es la tasa de crecimiento de mercado, la cual es el ritmo de crecimiento del mercado anual de la industria de las SBU. El eje horizontal es la participación de mercado relativa, que se define como las ventas de la SBU divididas entre las de la empresa más grande del ramo. Una participación de mercado relativa de 10× (en el extremo izquierdo de la escala) significa que la unidad de negocios tiene 10 veces más participación que su competidora más grande, mientras que una participación de 0.1× (en el extremo derecho de la escala) significa que tiene apenas 10% de las ventas de su competidor más grande. BCG ha asignado nombres y descripciones específicos a cada uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de crecimiento-participación, basándose en el efectivo que generan para, o requieren de, la empresa:

Película Kodak

Roger A.Kerin, Viay Mahajan y P. Rajan Vardarajan, Contemporary Perspectives, op. cit., p. 52.

37

en el mercado. Para lograr lo anterior, la administración decide qué función debe tener cada SBU en el futuro e inyecta efectivo en ella, o bien lo retira. Un análisis de Kodak durante la década pasada nos proporciona un ejemplo de cómo las nuevas tecnologías y el cambio en los gustos de los consumidores pueden desafiar incluso a los líderes de la industria.37 Kodak dependió no de sus cámaras sino de su película, hasta alrededor del año 2000, para la obtención de la mayor parte de sus ingresos y ganancias, debido a las miles de millones de fotografías que se tomaban cada año. La compañía ganaba dinero por el negocio reiterado de vender películas tradicionales y no por las cámaras que vendía. La aparición de las cámaras digitales cambió para siempre su negocio, ya que las ventas de película se acabaron. En la figura 2-4 se muestran, mediante círculos llenos, cuatro SBU de Kodak como posiblemente aparecieron en 2003, y sirven de ejemplo del análisis BCG. El área de cada círculo lleno de la figura es proporcional a los ingresos por ventas en 2003 de la SBU correspondiente. En un análisis más completo se incluirían las otras SBU de Kodak. Este ejemplo también ilustra las angustiosas decisiones estratégicas que deben tomar los ejecutivos de las empresas en las industrias que enfrentan un cambio revolucionario: la situación de Kodak ante la llegada de la tecnología digital. El éxito de la nueva estrategia digital de Kodak y sus líneas de productos, presentadas en la figura 2-4, depende: 1) de cuántos millones de clientes tomen fotos y las conviertan en imágenes impresas durante los próximos años y 2) de que siga viéndose afectada por la recesión económica mundial. A continuación, una visión instantánea de dónde estaban los ingresos de ventas para las cuatro líneas de productos para el consumidor de Kodak en 2003 (los círculos llenos) y a dónde parece que se dirigieron en 2012 (círculos vacíos). 1.

¿Cómo crea Ben & Jerry’s productos nuevos? ¿Cómo lleva a cabo programas de responsabilidad social que sean parte de su misión? El texto describe de qué manera el proceso de 2. marketing estratégico y su análisis SWOT contribuyen a lo anterior.

Cámaras digitales Kodak. En 2008, aproximadamente 80% de los consumidores de Estados Unidos tenía una cámara digital porque es más fácil de usar que una de película, y además es más barata y permite tomar imágenes que pueden subirse y compartirse en línea. Pero las ventas de cámaras digitales de Kodak podrían caer debido a la alta penetración en los hogares, la desaceleración económica y la creciente competencia. Kodak sigue ocupando el tercer lugar en participación de mercado, detrás de Canon y Sony. Actualmente, más mujeres compran cámaras digitales porque son pequeñas y ligeras. En resumen, Kodak espera que esta SBU siga siendo una de alta rentabilidad, en la que sus nuevos modelos generen la mayor parte de sus ventas de reemplazo.38 Portarretratos digitales. En 2007, Kodak introdujo una línea de portarretratos digitales que permitía a los usuarios subir, almacenar y ver imágenes digitales. En 2009, expandió su línea con más de 11 modelos, con precios que oscilaban entre 60 y 180 dólares. La demanda global ha explotado y actualmente Kodak es el líder del mercado, claramente una estrella. Para 2013, las ventas podrían acercarse a los 50 millones de unidades.39 Impresoras de inyección de tinta Kodak y cartuchos para imprimir fotografías digitales en el hogar. En 2008, el mercado de impresoras de inyección de tinta se modificó dramáticamente cuando los consumidores cambiaron de máquinas de una sola función a otras que realizaban diferentes tareas: imprimir fotos, hacer copias, escanear imágenes y enviar faxes. Actualmente, Kodak ofrece solo aparatos multiusos. Además, sus cartuchos de tinta de alta calidad usan una tinta especial que no tapa las boquillas de los cabezales de impresión. El resultado: en solo dos años, Kodak ha vendido más de un millón de impresoras. Los consumidores compran un promedio de ocho cartuchos de tinta al año. Dado que HP es el gorila de 300 libras, afianzado en este mercado, el futuro de este negocio en duda podría evolucionar a estrella si Kodak es capaz de duplicar o triplicar sus ventas unitarias o de convertirse en perro, porque ya han despegado la impresión y la participación en línea y muy pronto pueden llegar a mil millones de dólares.40

www.fullengineeringbook.net 3.

37

Jim Collins, “How Great Companies Turn Crisis into Opportunity”, Fortune, 2 de febrero de 2009, pp. 49-52. Nick Passmore, “Refocusing on Digital Cameras”, BusinessWeek, 4 de junio de 2008; Mike Pasini, “CIPA Releases 2009-2011 Camera Shipment Forecast”, Imaging Resource, 27 de enero de 2009; “Kodak Institutional Investor Meeting”, 4 de febrero de 2009, pp. 9, 15, 21-22, 64, 74. 39 “Digital Photo Frames Market Driven by Gift-Giving Status”, Instat, 17 de agosto de 2009; vea http://www.instat. com/press.asp?ID=2593&sku=IN0904506ID 40 Dana Mattioli, Joann S. Lublin y Ellen Byron, “Kodak Struggles to Find its Moment”, The Wall Street Journal, 11 de agosto de 2011, pp. A1, A12; Matthew Daneman, “Home Inkjet Printer Bright Spot for Kodak”, Democrat and Chronicle, 31 de enero de 2009; Ben Furfie, “Sector Guide: Inkjet/MFD Printers”, PC Retail, 8 de enero de 2009; Jennifer Nelson, “InfoTrends: Online Photo Printing Market Needs Innovation”, DigitalCameraInfo.com, 1 de febrero de 2008; y “Kodak Institutional Investor Meeting”, 4 de febrero de 2009, pp. 10, 15, 22, 38, 40-41, 64, 74. 38

38

QR 2-3 B&J’s Bonnaroo Buzz Ad

Análisis de diversificación El análisis de diversificación es una técnica que ayuda a la empresa a buscar oportunidades de crecimiento entre los mercados nuevos y actuales, así como productos nuevos y actuales.43 Para cualquier mercado hay tanto un producto actual (lo que vende la empresa en este momento) como uno nuevo (lo que podría vender en un futuro). Y para cualquier producto hay tanto un mercado actual (los clientes actuales de la empresa) como otro nuevo (sus clientes potenciales). A medida que Ben & Jerry’s busca incrementar sus ingresos por ventas, considera las cuatro estrategias de mercado-producto que se muestran en la figura 2-5:

‡

‡

Penetración de mercado es una estrategia de marketing para aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales. Por ejemplo, Ben & Jerry’s vende más helado Bonnaroo Buzz Fair Trade (de comercio justo) a los consumidores estadounidenses. No hay cambio en la línea básica del producto ni en los mercados que atiende. El aumento de las ventas se genera por vender más helado (mediante una mejor promoción o distribución) o por vender la misma cantidad de helado a un precio mayor a los clientes actuales. Desarrollo de mercado es una estrategia de mercado para vender productos actuales en nuevos mercados. Por ejemplo, Brasil es un mercado atractivo para Ben & Jerry’s. Hay buenas y malas noticias para esta estrategia: a medida que aumenta el ingreso familiar de los brasileños, los consumidores pueden comprar más helado; sin embargo, la marca Ben & Jerry’s puede ser desconocida para los consumidores brasileños. Desarrollo de productos es una estrategia de marketing que consiste en vender nuevos productos en mercados actuales. Por ejemplo, Ben & Jerry’s podría dar a conocer su marca vendiendo ropa infantil en Estados Unidos. Esta estrategia es arriesgada porque quizá los estadounidenses no relacionen los helados de la compañía con la ropa infantil de la misma marca.

www.fullengineeringbook.net ‡

FIGURA 2-5 Cuatro estrategias de mercado-producto: formas alternativas de expandir los ingresos por ventas para la empresa Ben & Jerry’s, usando el análisis de diversificación.

PRODUCTOS MERCADOS Actuales

Actuales

Nuevo

Penetración de mercado Vender más helado de primera calidad Ben & Jerry’s a los estadounidenses

Desarrollo de mercado Vender, por primera vez, helado de primera calidad Ben & Jerry’s a los brasileños

Nuevo Desarrollo de producto Vender un nuevo producto, como ropa infantil, bajo la marca Ben & Jerry’s a los estadounidenses Diversificación Vender un nuevo producto, como ropa infantil, bajo la marca Ben & Jerry’s a los brasileños

41 Melissa Korn, “Kodak Posts Profits as Settlement Helps Offset Consumer Weakness”, The Wall Street Journal, 30 de abril de 2010, p. B4; Matthew Daneman, “Kodak Clings to Film”, Democrat and Chronicle, 4 de enero de 2009; “Kodak Institutional Investor Meeting”, 4 de febrero de 2009, pp. 9, 21, 64, 74; Robert Tomsho, “Kodak to Take Kodachrome Away”, The Wall Street Journal, 23 de junio de 2009, pp. B1, B6. 42 Las fortalezas y debilidades de la técnica BCG se fundamentan en Derek F. Abell y John S. Hammond, Strategic Market Planning: Problem and Analytical Approaches (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979); Yoram Wind, Vijay Mahajan y Donald Swire, “An Empirical Comparison of Standardized Portfolio Models”, Journal of Marketing, primavera de 1983, pp. 89-99; y J. Scott Armstrong y Roderick J. Brodie, “Effects of Portfolio Planning Methods on Decision Making: Experimental Results”, International Journal of Research in Marketing, invierno de 1994, pp. 73-84. 43 H. Igor Ansoff, “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1957, pp. 113-124.

CAPÍTULO 2

La ventaja principal del análisis de cartera de negocios radica en que obliga a una empresa a incorporar todas sus SBU a una matriz de crecimiento-participación, lo cual a su vez sugiere qué SBU producirán dinero y cuáles lo necesitarán en el futuro. Las debilidades de este análisis son la dificultad para: 1) obtener la información necesaria y 2) incorporar información competitiva en el análisis.42

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

4. Película Kodak. Una SBU de alta rentabilidad, de ocho mil millones de dólares en 2003, las ventas de película Kodak, fue la mayor fuente de ingresos para la compañía. Ahora en caída libre a causa de las cámaras digitales, se esperaba que las ventas de película Kodak se desplomaran a 500 millones en 2009, pasando de ser una de alta rentabilidad a perro potencial. La compañía dejó de producir sus diapositivas Kodachrome a finales de 2009. Los expertos creen que las ventas de películas prácticamente habrán desaparecido para 2012.41

39

‡

Diversificación es una estrategia de marketing que busca desarrollar y vender nuevos productos en mercados nuevos. Por ejemplo, esta es una estrategia potencialmente arriesgada para Ben & Jerry’s si decide vender ropa con su marca en Brasil. ¿Por qué? Porque la empresa no tiene experiencia previa en producción ni marketing para comercializar ropa a los consumidores brasileños.

5. ¿Cuál es la diferencia entre un tablero de control de marketing y una medida de marketing? 6. ¿Qué es un análisis de cartera de negocios? 7. Explique las cuatro estrategias de mercado-producto del análisis de diversificación.

repaso de conceptos

EL PROCESO DE MARKETING ESTRATÉGICO Después de que una organización evalúa dónde está y a dónde quiere ir, surgen otras preguntas:

AO5

1. ¿Cómo asignar los recursos para llegar a donde queremos ir? 2. ¿Cómo convertimos nuestros planes en acciones? 3. ¿Qué diferencias existen entre nuestros resultados y nuestros planes? ¿Las desviaciones requieren planes nuevos? Para responder a estas interrogantes, una organización usa el proceso de marketing estratégico, mediante el cual asigna sus recursos de la mezcla de marketing para llegar a los mercados meta. Este proceso se divide en tres fases: planificación, implementación y evaluación (figura 2-6).

Proceso de marketing estratégico: fase de planificación La figura 2-6 muestra los tres pasos de la fase de planificación del proceso de marketing estratégico: 1) análisis situacional (SWOT), 2) enfoque de mercado-producto y establecimiento de metas y 3) programa de marketing.

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FIGURA 2-6

El proceso de marketing estratégico tiene tres fases vitales: planificación, implementación y evaluación. La figura también muestra dónde se analiza cada una de ellas en el texto.

Paso 1: Análisis situacional (análisis SWOT) La esencia del análisis situacional es determinar dónde ha estado recientemente la empresa o el producto, dónde está ahora y hacia dónde se dirige, a la luz de los planes de la organización y de los factores y tendencias externos que la afectan. Un resumen eficaz del análisis situacional es el análisis SWOT. Las siglas SWOT describen la evaluación que la organización hace de sus fortalezas (Strengths) y debilidades (Weaknesses) internas, y de sus oportunidades (Oportunities) y amenazas (Threats) externas.

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Análisis de situación (SWOT) Capítulos 2-8

Enfoque mercado-producto y establecimiento de metas Capítulos 9 y 10

Programa de marketing Capítulos 10-21

Fase de implementación Capítulo 22

Resultados

Fase de evaluación Capítulo 22

40

Acciones correctivas

Plan de marketing

UBICACIÓN DEL FACTOR

Interno

Externo

TIPO DE FACTOR Favorable

Desfavorable

Fortalezas t.BSDBEFQSFTUJHJPNVZDPOPDJEB QPSMPTDPOTVNJEPSFTEF&TUBEPT 6OJEPT t$PNQMFNFOUBMBTPUSBTNBSDBT EFIFMBEPTEF6OJMFWFS t"NQMJPSFDPOPDJNJFOUPQPSTV NJTJØOTPDJBM WBMPSFTZBDDJPOFT

Debilidades t1FMJHSPEFRVFMBTBDDJPOFTEF SFTQPOTBCJMJEBETPDJBMEF#FO+FSSZT SFEV[DBOFMFOGPRVFFOFMOFHPDJPQSJODJQBM t/FDFTJEBEEFBENJOJTUSBEPSFT FYQFSJNFOUBEPTQBSBJNQVMTBSFMDSFDJNJFOUP t"VNFOUPNPEFSBEPEFMBTWFOUBTZEFMBT VUJMJEBEFTFOB×PTSFDJFOUFT

Oportunidades t%FNBOEBDSFDJFOUFEFIFMBEPTEF DBMJEBEFOMPTNFSDBEPTFYUSBOKFSPT t%FNBOEBDSFDJFOUFFO&TUBEPT 6OJEPTEFZPHVSDPOHFMBEP TPSCFUFTZPUSPTQPTUSFTCBKPTFO HSBTBTZDBSCPIJESBUPT t²YJUPEFNVDIBTFNQSFTBT FTUBEPVOJEFOTFTBMFYUFOEFSVOB NBSDBFYJUPTBEFVOBDBUFHPSÓBEF QSPEVDUPTBPUSBT

Riesgos t-PTDMJFOUFTEF#FO+FSSZTMFFOMBTOVFWBT FUJRVFUBTDPOJOGPSNBDJØOOVUSJDJPOBMZTF QSFPDVQBOQPSMBTHSBTBTZMPTB[ÞDBSFTFO MPTQPTUSFT t#FO+FSSZTDPNQJUFDPOMBTNBSDBT EF(FOFSBM.JMMTZ/FTUMÏ t"VNFOUPEFMBDPNQFUFODJBFOMPT NFSDBEPTJOUFSOBDJPOBMFT

El análisis SWOT se basa en un estudio exhaustivo de las cuatro áreas que son la base para elaborar el programa de marketing de la empresa.

‡ ‡ ‡ ‡

Identificar tendencias en la industria de la organización. Analizar las competidoras de la organización. Evaluar la organización misma. Investigar a los clientes actuales y potenciales de la organización.

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Suponga que usted es el responsable de efectuar el análisis SWOT para Unilever, la compañía matriz de Ben & Jerry’s, como se muestra en la figura 2-7. Observe que la tabla incluye cuatro celdas, formadas por la combinación de factores internos y externos en oposición (filas), y de factores favorables y desfavorables también en oposición (columnas), las cuales resumen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de Ben & Jerry’s. La meta es traducir los resultados del análisis SWOT en acciones específicas que ayuden a la empresa a crecer y prosperar. La meta final es identificar los factores críticos que afectan a la compañía y luego aprovechar las fortalezas vitales, corregir las debilidades evidentes, sacar partido de las oportunidades importantes y evitar las amenazas que supongan desastres. El análisis SWOT de Ben & Jerry’s en la figura 2-7 puede ser la base para este tipo de acciones específicas. Una acción en cada una de las cuatro celdas podría ser:

‡ ‡ ‡ ‡

Aprovechar una fortaleza. Hallar eficiencias específicas en la distribución de las marcas de helados existentes en Unilever. Corregir una debilidad. Contratar administradores experimentados, procedentes de otras empresas de productos de consumo y que ayuden a estimular el crecimiento. Sacar partido de una oportunidad. Crear una nueva línea de yogures y sorbetes bajos en grasas y carbohidratos para responder al interés de los clientes por cuidar la salud.44 Evitar una amenaza que suponga un desastre. Concentrarse en los mercados internacionales con menos riesgos, como Canadá y México.

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

Análisis SWOT de Ben & Jerry’s para mantener su crecimiento. El panorama descrito en este análisis SWOT es la base para las acciones de la administración.

CAPÍTULO 2

FIGURA 2-7

Paso 2: Enfoque de mercado-producto y establecimiento de metas Determinar qué productos se dirigirán a qué clientes (paso 2 de la fase de planificación de la figura 2-6) es indispensable para elaborar un programa de marketing eficaz (paso 3). Esta decisión frecuentemente se basa en la segmentación del mercado de la empresa, la cual significa dividir a los compradores potenciales en grupos o segmentos que: 1) tengan necesidades comunes y 2) respondan en forma similar a las acciones de marketing. Esto permite a una organización identificar los segmentos en los cuales centrará sus esfuerzos —sus segmentos de mercado meta— y elaborar programas de marketing específicos para llegar a ellos.

44

Joanna Peot, “Sweet Success”, Dairy Foods, 1 de noviembre de 2008.

41

Como siempre, es esencial comprender al cliente. En el caso de Medtronic, los ejecutivos investigaron un nuevo mercado potencial en Asia mediante largas conversaciones con médicos de India y China. Estos médicos querían un marcapasos de precio razonable que fuera confiable y fácil de implantar. Esta información llevó a Medtronic a crear y vender un producto nuevo, el marcapasos Champion, diseñado de acuerdo con las necesidades del segmento de mercado asiático. El establecimiento de metas consiste en definir objetivos de marketing mensurables con el fin de alcanzarlos. Tales objetivos serán diferentes, según el nivel de marketing de que se trate. Para un mercado específico, la meta podría ser introducir un producto nuevo, como el marcapasos Champion de Medtronic en Asia. Examinemos el plan de cinco años de Medtronic para alcanzar al segmento “de precio razonable y confiable” del mercado de los marcapasos:45

‡

‡ ‡ Champion: El marcapasos de alta calidad, vida prolongada y bajo costo de Medtronic para los segmentos del mercado asiático.

‡

Establecer metas de marketing y del producto. Las probabilidades de éxito de nuevos productos aumentan si se especifican tanto las metas del mercado como las metas del producto. Basándose en la investigación de mercado que señaló la necesidad de un marcapasos confiable y de precio razonable, los ejecutivos de Medtronic fijaron la meta siguiente: diseñar y comercializar un marcapasos con esas características en los tres años siguientes, que pudiera fabricarse en China para el mercado asiático. Seleccionar mercados meta. El marcapasos Champion se destinará a los cardiólogos y las clínicas médicas que realizan intervenciones quirúrgicas de corazón en India, China y otros países asiáticos. Encontrar puntos de diferencia. Los puntos de diferencia son las características de un producto que lo hacen superior a los productos con los que compite. Al igual que una ventaja competitiva es una fortaleza única de toda una organización comparada con sus competidoras, los puntos de diferencia son características únicas de uno de sus productos, mismas que lo hacen superior a los productos de las competidoras que la organización enfrenta en el mercado. En el caso del marcapasos Champion, los puntos de diferencia clave son alta calidad, vida prolongada, fiabilidad, facilidad de uso y bajo costo. Posicionamiento del producto. El marcapasos se “posicionará” en la mente de cardiólogos y pacientes como un dispositivo médico de alta calidad, fiable y con una vida prolongada de nueve años. El nombre Champion se eligió después de someter a prueba nombres aceptables entre médicos de India, China, Pakistán, Singapur y Malasia.

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Así que el paso 2 de la fase de planificación del proceso de marketing estratégico (decidir qué productos se dirigirán a qué clientes) es el fundamento para el paso 3: desarrollar un programa de marketing.

Paso 3: Programa de marketing Las actividades del paso 2 le indican al gerente de marketing a qué clientes dirigirse y qué necesidades de estos pueden satisfacer las ofertas de productos de la empresa —el quién y el qué del proceso de marketing estratégico—. El cómo —paso 3 de la fase de planificación— incluye elaborar la mezcla de marketing del programa y su presupuesto. La figura 2-8 muestra los componentes de cada elemento de la mezcla que se combinan para obtener un programa de marketing coherente. En cuanto al plan de marketing quinquenal de Medtronic, las siguientes son actividades de esta mezcla de marketing:

‡ ‡ ‡ ‡

Estrategia de producto. Ofrecer el marcapasos cardiaco de la marca Champion con las características que necesitan los pacientes asiáticos. Estrategia de precio. Fabricar el marcapasos con control de costos de modo que su precio sea menor de mil dólares estadounidenses —un precio módico para los mercados asiáticos—. Estrategia de promoción. Demostraciones de las características en convenciones de cardiólogos y médicos de Asia para presentar el Champion y poner de relieve las características y la aplicación del dispositivo. Estrategia de punto de venta (distribución). Buscar, emplear y capacitar a distribuidores médicos de buena reputación en Asia para que visiten a los cardiólogos y las clínicas médicas.

Para poner en práctica este programa de marketing, se requiere que la compañía le dedique tiempo y dinero en forma de un pronóstico de ventas (vea el capítulo 8) y la asignación de una partida presupuestaria, lo cual debe ser aprobado por la alta gerencia.

42

45 Linda Swenson y Kenneth E. Goodpaster, Medtronic in China (A) (Minneapolis, MN: University of St. Thomas, 1999), pp. 4-5.

FIGURA 2-8

Gerente de marketing

Precio Precio de lista Descuentos Rebajas Condiciones de crédito Periodo de pago

Promoción Publicidad Ventas personales Relaciones públicas Promoción de ventas Marketing directo

Lugar Puntos de venta Canales Cobertura Transporte Nivel de existencias

Promoción Programa de marketing coherente

Producto Precio

Punto de venta

El éxito puede conllevar más éxito. Una encuesta reciente realizada en China reveló que 260 millones de sus ciudadanos sufrían enfermedades crónicas. Así que en 2010 la compañía abrió en Beijing el Centro Medtronic para la Atención al Cliente, en colaboración con el Centro Nacional de China para las Enfermedades Cardiovasculares. Se espera que este centro reciba nueve mil pacientes anualmente.46

repaso de conceptos

8. ¿Cuáles son los tres pasos de la fase de planificación del proceso estratégico de marketing? 9. ¿Qué son los puntos de diferencia y en qué radica su importancia?

www.fullengineeringbook.net Proceso de marketing estratégico: fase de implementación OA6

Como lo indica la figura 2-6, el resultado de las decenas o cientos de horas dedicadas a la fase de planificación del proceso de marketing estratégico es el plan de marketing de la compañía. La implementación, que es la segunda fase de ese proceso, consiste en llevar a cabo ese plan. Si la compañía no puede ponerlo en práctica —en la fase de implementación—, la fase de planificación habrá sido un desperdicio de tiempo. Hay cuatro componentes de la fase de implementación: 1) obtención de recursos, 2) diseño de la organización de marketing, 3) calendarización y 4) ejecución real del programa de marketing diseñado en la fase de planificación. Un ejemplo es el caso de Kodak.

Obtención de recursos En 2003, Kodak buscó renovarse para la nueva era de las cámaras y las impresoras digitales. Necesitaba recursos para implementar el plan, así que para 2010 había vendido o transformado varias de sus SBU, lo que le proporcionó más de 300 millones de dólares para desarrollar y comercializar nuevos productos. Diseño de la organización de marketing Un programa de marketing necesita una organización de marketing que lo implemente. En la figura 2-9 se observa el organigrama de una compañía manufacturera típica, el cual da algunos detalles de la estructura del departamento de marketing. Aparecen cuatro gerentes de actividades de marketing, quienes rinden cuentas al vicepresidente de marketing. Al gerente de ventas le pueden reportar otros gerentes de ventas regionales y un gerente de ventas internacional. Los gerentes de producto o marca y sus subordinados ayudan a planificar, implementar y evaluar los planes de marketing para sus ventas. Sin embargo, toda la organización de marketing es responsable de convertir esos planes en realidad.

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

Producto Características Marca registrada Empaque Servicio Garantía

CAPÍTULO 2

Los cuatro elementos de la mezcla de marketing deben combinarse para obtener un programa de marketing coherente.

46

“Medtronic Opens Patient Care Centre in Beijing, China”, Medtronic News Release (Minneapolis, MN: 8 de agosto de 2010).

43

Presidente/Director ejecutivo (CEO)

Vicepresidente de sistemas de información

Vicepresidente de investigación y desarrollo

Gerente de planificación de productos

Gerentes asociados de producto

Vicepresidente de manufactura

Gerente de investigación de mercados

Asistentes de marketing

Vicepresidente de marketing*

Gerente de ventas

Vicepresidente de contabilidad y finanzas

Vicepresidente de recursos humanos

Gerente de publicidad y promoción

Gerentes de ventas regionales y representantes de ventas

* Llamado director ejecutivo de marketing (CMO) en muchas corporaciones.

FIGURA 2-9 Organigrama de una empresa manufacturera típica, con el departamento de marketing detallado.

Desarrollo de programas de planificación Para llevar a cabo los planes de marketing, los miembros del departamento sostienen reuniones con el fin de identificar las tareas que deben hacerse, el tiempo asignado a cada una, los responsables y las fechas límites para su realización. En la mayoría de los casos, cada miembro del equipo trabaja en diferentes partes del plan. Ejecución del programa de marketing Los planes de marketing son hojas de papel inútiles si no se ejecutan de manera eficaz. Esto último requiere de la atención que se preste a los detalles tanto de las estrategias como de las tácticas de marketing. Una estrategia de marketing es el medio a través del cual se alcanzará una meta de marketing, la cual suele caracterizarse por un mercado meta específico y un programa de marketing para lograrla. El término implica tanto el fin buscado (mercado previsto) como el medio para conseguirlo (programa de marketing). En este nivel de la estrategia de marketing, Kodak buscará aumentar las ventas de cámaras digitales, impresoras de inyección de tinta y portarretratos digitales. Kodak introdujo recientemente la PLAYSPORT, su cámara de video de bolsillo, que toma videos de alta definición que pueden subirse a Youtube.47 La implementación exitosa de un programa de marketing suele requerir cientos de tácticas de marketing, que son decisiones operacionales detalladas y cotidianas, indispensables para el éxito global de las estrategias de marketing. En Kodak, la redacción de los anuncios y la fijación de los precios para sus nuevas líneas de cámaras digitales son ejemplos de tácticas de marketing.

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PLAYSPORT, la nueva cámara de video de bolsillo de Kodak; con ella puede subir sus videos a Youtube.

Proceso de marketing estratégico: fase de evaluación La fase de evaluación del proceso de marketing estratégico busca mantener el programa de marketing moviéndose en la dirección establecida para él (figura 2-6). Lograr lo anterior requiere que el gerente de marketing: 1) compare los resultados del programa de marketing con las metas del plan escrito, a fin de identificar desviaciones, y 2) actúe sobre esas desviaciones, corrigiendo las negativas y sacando utilidad de las positivas.

Comparación entre los resultados y los planes a fin de identificar desviaciones Suponga que en 2003 usted formaba parte de una fuerza de tareas de Kodak responsable de hacer planes hasta 2012. En ese momento observa que los ingresos por ventas en el periodo

44

47 Ben Dobbin, “Recession-Hit Kodak Outlines New Strategy”, BusinessWeek, 4 de febrero de 2009; Meg Tirrell, “Kodak to Cut up to 4,500 Jobs, Restructure, Has Loss (Update 5)”, Bloomberg.com, 16 de febrero de 2009; “Kodak Institutional Investor Meeting”, 4 de febrero de 2009, pp. 6-8, 17-18, 21, 63; Josh Quittner, “Meet the Bitty Viddies”, Time, 15 de diciembre de 2008, p. 56; “Kodak Explodes onto the Pocket Video Camera Scene”, comunicado de prensa de Kodak, 10 de julio de 2008; “Rugged New Kodak Digital Video Camera Enables On-the-Go HD Video Capture”, 8 de enero de 2009, comunicado de prensa de Kodak.

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Aprovechamiento de una desviación positiva. Si los productos digitales innovadores de Kodak se venden mejor de lo esperado, la compañía podría pasar rápidamente a ofrecerlos en los mercados internacionales, como en el caso de las impresoras para fotografías digitales para el mercado alemán. Corrección de una desviación negativa. Sin embargo, si Panasonic es capaz de superar a Kodak en la participación de mercado global de cámaras digitales, es posible que Kodak tenga que bajar sus precios.

FIGURA 2-10

D

$24 Ingresos por ventas anuales (miles de millones de dólares)

La fase de evaluación del proceso de marketing estratégico requiere que la organización compare los resultados reales con las metas para identificar y actuar sobre las desviaciones a fin de llenar la brecha de planificación. El texto describe cómo Kodak espera llenar su brecha de planificación.

Ingresos por ventas previstos fijados con los nuevos planes y acciones Brecha de

22 20 18 16 14

planificación A

12 10 8 6 0 1998

B Ingresos por Tendencia de ventas reales ingresos por ventas en 2003 sin los nuevos planes y acciones Pasado Futuro 2000

2002

2004

2006

2008

C

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

Cómo actuar sobre las desviaciones Cuando la evaluación señala que el rendimiento verdadero no cumple las expectativas, los directivos deben emprender medidas correctivas. En respuesta a las desviaciones tanto positivas como negativas respecto de lo planificado, su fuerza de tarea de Kodak podría considerar hacer lo siguiente en 2011:48

CAPÍTULO 2

Para ayudar a llenar la brecha en su planificación, Kodak busca oportunidades de ventas en el extranjero, como para sus impresoras de fotografías digitales dirigidas a los clientes alemanes.

1998-2003 (la línea AB de la figura 2-10) exhibe una tendencia muy horizontal. La extensión de la tendencia 1998-2003 a 2012, a lo largo de la línea BC, muestra una disminución de los ingresos por ventas, una estrategia sin crecimiento del todo inaceptable. El crecimiento previsto de Kodak de 5 a 6% anual, la línea BD de la figura 2-9, produciría ingresos por ventas de 16 000 millones de dólares en 2006 y de 20 000 millones de dólares en 2010. Esto pone de manifiesto una brecha sombreada en forma de cuña en la figura. Los planificadores le llaman brecha de planificación, es decir, la diferencia entre la proyección de la ruta para alcanzar un nuevo objetivo (línea BD) y la proyección de la ruta correspondiente a los resultados de un plan ya instaurado (línea BC). El propósito final del programa de marketing de una empresa es “llenar” esa brecha de planificación —en el caso de Kodak, llevar su línea de ingresos por ventas futuras de la línea BC sin crecimiento a la línea BD planificada—. Sin embargo, el desempeño deficiente origina que los ingresos por ventas reales sean mucho menores que lo planificado. Lo anterior es la esencia de la evaluación: comparar los resultados reales con las metas planificadas. En este ejemplo, la fuerza de tarea de Kodak de 2003 usó una extrapolación para proyectar la tendencia histórica en el transcurso de 2012. Pero, como se muestra en la discrepancia entre la línea BC (la extrapolación de la tendencia) y la línea BE (los ingresos por ventas reales anuales de Kodak), pueden ocurrir graves problemas de pronóstico. En este caso, Kodak no logró anticipar el drástico efecto que la tecnología digital tendría en las ventas de sus películas y cámaras. Este desafío de Kodak enfatiza las dificultades para hacer proyecciones de largo plazo en las industrias cuando la tecnología cambia rápidamente.

E

2010

2012

48

Dana Mattioli, “Kodak Is Exploring Sale of Patent in Apple Lawsuit”, The Wall Street Journal, 2 de agosto de 2011, p. B4; “Kodak Institutional Investor Meeting”, 4 de febrero de 2009, pp. 56, 61.

45

Kodak también podría: 1) desarrollar más cámaras digitales con gran número de funciones, usando sus propias tecnologías de sensores que mejoran la calidad de la imagen (fotografía) para 2) lanzar un nuevo y agresivo programa de marketing mundial que integre sus imágenes de cámara digital en el portarretrato digital Kodak.

repaso de conceptos

10. ¿En qué consiste la fase de implementación del proceso de marketing estratégico? 11. ¿De qué manera las metas de un programa de marketing, establecidas en la fase de planificación, se relacionan con la fase de evaluación del mismo proceso de marketing estratégico?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OA1 Describa los tipos de organizaciones que existen y los tres niveles de estrategia organizacional. Una organización es una entidad legal de personas que comparten una misión. Existen dos tipos. Uno es una empresa comercial, la cual es una organización de propiedad privada que atiende a sus clientes para obtener utilidades con el fin de sobrevivir. La otra es una organización no lucrativa, no gubernamental, que atiende a sus clientes pero cuya meta no es la obtención de utilidades. Casi todas las empresas de negocios y organizaciones no lucrativas grandes se dividen en tres niveles de estrategia: a) el nivel corporativo, donde la alta gerencia dirige la estrategia general de toda la organización; b) el nivel de unidad estratégica de negocios, donde los gerentes establecen una dirección estratégica más específica para sus negocios con el fin de generar oportunidades de creación de valor; y c) el nivel funcional, donde grupos de especialistas de un modo real crean valor para la organización.

mación esencial que requieren a fin de decidir si ponen en marcha alguna acción o siguen analizando un problema. Esta información consiste en medidas clave de desempeño de una categoría de producto, como ventas o participación de mercado, y se conoce como una medida de marketing, la cual es una medida del valor cuantitativo, o tendencia de una actividad o resultado de marketing. La mayoría de las organizaciones vinculan sus medidas de marketing con los objetivos cuantitativos establecidos en su plan de marketing, que es una hoja de ruta de las actividades que realizará ese departamento para un periodo futuro específico, como uno o cinco años. OA4 Explique cómo evalúa una organización dónde está ahora y dónde busca estar en el futuro. Los directivos de las organizaciones se formulan dos preguntas importantes para fijar la dirección estratégica. La primera, “¿dónde estamos ahora?”, requiere que una organización: a) reevalúe sus competencias para asegurarse de que sus capacidades particulares todavía aporten una ventaja competitiva, b) precise el tipo de sus clientes actuales y futuros para garantizar que tengan una experiencia satisfactoria: la meta central del marketing actual y c) analice sus competidores actuales y potenciales desde una perspectiva global para determinar si necesita redefinir su negocio. La segunda pregunta, “¿hacia dónde queremos ir?”, requiere que la organización fije una dirección específica y asigne recursos para avanzar en esa dirección. Los análisis de cartera de negocios y de diversificación ayudan a llevar a cabo lo anterior. Los directores usan el análisis de cartera de negocios para evaluar las unidades estratégicas de negocio (SBU), líneas de producto o productos individuales como si fueran una serie de inversiones por separado (de alta rentabilidad, estrellas, en duda, perros) para determinar la cantidad de efectivo que cada una debería recibir. El análisis de diversificación es un instrumento que ayuda a los directores a usar una sola estrategia, o una combinación de cuatro de ellas, para aumentar los ingresos: penetración de mercado (vender más de un producto existente en los mercados ya existentes), desarrollo de mercado (vender un producto existente en mercados nuevos), desarrollo de producto (vender un producto nuevo en mercados existentes) y diversificación (vender productos nuevos en mercados nuevos).

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OA2 Describa cómo los valores fundamentales, la misión, la cultura organizacional, el negocio y las metas son importantes para las organizaciones. Las organizaciones existen para hacer algo por alguien. Con el propósito de obtener dirección y enfoque, las organizaciones evalúan de un modo continuo sus valores fundamentales, su misión, su cultura organizacional, sus negocios y sus metas. Las organizaciones actuales especifican su fundamento, fijan una dirección y formulan estrategias —los factores “por qué”, “qué” y “cómo”, respectivamente—. Los valores fundamentales son los principios básicos, vehementes y perdurables de la organización, que guían la conducta de esta a lo largo del tiempo —lo que Enron olvidó cuando perdió de vista la responsabilidad para con sus grupos de interés—. La misión de la organización es una declaración de su función en la sociedad, en la que con frecuencia se especifican sus clientes, mercados, productos y tecnologías. La cultura organizacional es un conjunto de valores, ideas, actitudes y normas de conducta, aprendido y compartido por los integrantes de una organización. Para responder a la pregunta: “¿en qué negocio estamos?”, una organización define su “negocio” —la categoría definida, amplia y básica de la industria o el sector del mercado de su oferta—. Por último, las metas (u objetivos) de la organización son declaraciones acerca de la consumación de una tarea que debe realizarse, a menudo en un tiempo específico. OA3 Explique por qué los directores usan tableros de control de marketing y medidas de marketing. Los directores de marketing usan tableros de control de marketing para mostrar visualmente en una pantalla de computadora la infor46

OA5 Explique las tres fases del proceso de marketing estratégico. Una organización emplea el proceso de marketing estratégico para asignar los recursos de la mezcla de marketing con el fin de alcanzar sus mercados meta. Este proceso consta de tres fases: planificación, implementación y evaluación. La fase de planificación consiste en: a) un análisis situacional (SWOT), que implica estudiar la situación sobre dónde se encontraba en el pasado reciente

TÉRMINOS IMPORTANTES análisis de la cartera de negocios p. 36 análisis de diversificación p. 39 análisis situacional p. 40 análisis SWOT p.40 cultura organizacional p. 30 equipos interdisciplinarios p. 28 estrategia p. 26 estrategia de marketing p. 44 metas p. 32 medida de marketing p. 33

misión p. 29 modelo de negocios p. 31 negocios p. 30 nivel corporativo p. 27 nivel funcional p. 28 objetivos p. 32 participación en el mercado p. 32 plan de marketing p. 35 proceso de marketing estratégico p. 40 puntos de diferencia p. 42

segmentación del mercado p. 41 tablero de control de marketing p. 33 tácticas de marketing p. 44 unidad estratégica de negocios (SBU) p. 27 utilidad p. 26 valores fundamentales p. 29 ventaja competitiva p. 35

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APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING 1 Mediante el ejemplo de Medtronic: a) explique cómo una declaración de misión da una directriz estratégica a su organización y b) cree una declaración de misión para su propia carrera. 2 ¿Qué competencias describen mejor a: a) su universidad, b) su restaurante favorito? 3 ¿Por qué un producto suele comenzar como en duda y luego se mueve, en dirección contraria a las manecillas del reloj, por la matriz de crecimiento-participación BCG ilustrada en la figura 2-4? 4 Mencione una fortaleza, una debilidad, una oportunidad y una amenaza del análisis SWOT de Ben & Jerry’s de la figura 2-7.

Sugiera una acción específica que podría emprender un director de marketing para atender cada uno de los puntos anteriores. 5 ¿Cuál es el principal resultado de cada una de las tres fases del proceso de marketing estratégico?: a) planificación, b) implementación y c) evaluación. 6 El paso de fijación de metas en la fase de planificación del proceso de marketing estratégico define objetivos cuantificables para emplearlos en la fase de evaluación. ¿Qué hace un directivo si los resultados logrados son inferiores o superiores a los objetivos, respectivamente?

Creación de su plan de marketing 1 Lea “Creación de un plan de marketing eficaz” en el “Apéndice A”. Luego, elabore un resumen ejecutivo de 600 palabras del plan de marketing de Paradise Kitchens, utilizando los encabezados numerados que aparecen en el plan. Cuando haya concluido el borrador de su propio plan de marketing, redacte de manera formal un resumen ejecutivo que vaya al principio de su propio plan de marketing.

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

OA6 Describa los elementos de las fases de implementación y evaluación del proceso estratégico de marketing. La fase de implementación lleva a la práctica el plan de marketing que surge de la fase de planificación, y consta de cuatro elementos fundamentales: a) obtención de recursos; b) diseño de la organi-

zación de marketing, administración del producto, realización de la investigación de mercado, así como las ventas y las actividades de promoción y publicidad; c) desarrollo de tiempos para identificar las tareas que deben hacerse, el tiempo asignado a cada una, las personas responsables de cada tarea y las fechas límite para el logro de cada tarea; y d) ejecución de las estrategias de marketing, que son los medios por los que se logran los objetivos de marketing y sus tácticas asociadas, decisiones operativas cotidianas que son esenciales para el éxito general de las estrategias de marketing de una empresa. Estas son las acciones del programa de marketing que una empresa lleva a cabo para lograr las metas que estableció en su plan de marketing. La fase de evaluación del proceso estratégico de marketing busca mantener el programa de marketing en la dirección que se estableció en el plan de marketing. Esto requiere que su responsable compare los resultados del programa de marketing implementado con las metas del plan de marketing a fin de: a) identificar las desviaciones o “brechas de planificación” y b) actuar para aprovechar las desviaciones positivas o corregir las negativas.

CAPÍTULO 2

la empresa o el producto, dónde se encuentra ahora y hacia dónde se dirige. Esta evaluación se enfoca en los factores internos de la organización (fortalezas y debilidades) y en las fuerzas y tendencias externas que la afectan (oportunidades y amenazas); b) un enfoque de mercado-producto mediante la segmentación del mercado (agrupar a los compradores en segmentos con necesidades comunes y respuestas parecidas a los programas de marketing) y el establecimiento de metas, el cual requiere, en parte, crear puntos de diferencia, es decir, aquellas características de un producto que lo hacen superior a sus competidores; y c) un programa de marketing que especifique el presupuesto y las actividades (estrategias y tácticas de marketing) para cada elemento de la mezcla de marketing.

2 Dé enfoque a su plan de marketing, apoyado en el contenido del capítulo 2 y en el ”Apéndice A”: a) redactando su declaración de misión en 25 palabras o menos, b) enumerando tres metas no financieras y tres metas financieras, c) escribiendo su ventaja competitiva en 35 palabras o menos y d) haciendo una tabla de análisis SWOT. 3 Dibuje un organigrama sencillo para su organización.

47

Caso en video 2 IBM: Estrategia para construir un “planeta más inteligente”* “Planeta más inteligente” no es una campaña de publicidad; ni siquiera es una campaña de marketing: es una estrategia de negocios”, explica Ann Rubin, vicepresidenta de Publicidad de IBM. La estrategia “Planeta más inteligente” se basa en la idea de que la siguiente revolución importante en el mercado mundial será la instrumentación e integración de los procesos e infraestructuras del mundo, lo que generará cantidades de datos sin precedente. Los datos capturados y analizados en industrias como la bancaria, energética, del cuidado de la salud y minorista permitirán a IBM ayudar a los negocios a ser más eficaces, productivos y receptivos. QR 2-4 IBM Video Case

LA COMPAÑÍA Fundada en 1911, IBM tiene un historial de innovación y enfoque en los clientes. Las cubiertas azules de sus computadoras, las letras azules del logotipo y los trajes azul oscuro que visten sus vendedores llevaron al muy popular apodo de la compañía: “Gigante Azul”. La revista Fortune la clasifica en el lugar 18 de las compañías más grandes de Estados Unidos, con ventas de 99.8 000 millones de dólares y 426 000 empleados en más de 200 países. La misma publicación la considera la cuarta marca más valiosa del mundo. La compañía es un desarrollador líder de nuevas tecnologías de negocios que recibe más de cinco mil patentes cada año. Entre sus inventos más conocidos se encuentran los cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés), el disco duro de las computadoras, la tarjeta con banda magnética, las bases de datos relacionales y el Código de Producto Universal (UPC). Además, hace poco IBM captó la atención por su programa de inteligencia artificial llamado Watson, el que retó a dos campeones del programa de entretenimiento Jeopardy! … ¡y les ganó!

acciones como miembros de IBM”. Los resultados fueron tres valores subyacentes de las prácticas de negocios de la organización: 1) dedicación al éxito de cada cliente, 2) innovación que se preocupa por nuestra compañía y por el mundo y 3) confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones. Estos valores cobran vida ahora en IBM a través de “sus políticas, procedimientos y operaciones cotidianas”, explica Palmisano. Los valores fundamentales de IBM también ayudan a definir su misión o función general en la sociedad. En un lenguaje conciso e inspirador, la declaración de misión de la compañía dice:

‡

En IBM nos esforzamos por ser líderes en la innovación, desarrollo y producción de las tecnologías de información más avanzadas de la industria, incluidos sistemas de cómputo, software, sistemas de almacenamiento y productos de microelectrónica. ‡ Traducimos estas tecnologías avanzadas en valor para nuestros clientes mediante nuestras soluciones profesionales, servicios y asesorías en todo el mundo.

La misión, y los valores que esta representa, ayuda a definir la cultura organizacional de IBM. Ejecutivos, gerentes y todos los empleados crean la cultura mediante las estrategias que seleccionan y los planes que detallan para lograrlas. Las estrategias de IBM se basan en su evaluación de los cambios fundamentales en el ambiente de negocios. Primero observa los cambios globales, como menos barreras comerciales, el crecimiento de las economías en vías de desarrollo y el aumento en el acceso a la World Wide Web. Estos cambios necesitan un nuevo tipo de corporación que IBM llama “la empresa integrada globalmente”. Segundo, prevé un nuevo modelo de computación que incluye capacidad computacional en teléfonos, cámaras, automóviles y otros dispositivos, misma que permita conectar los sistemas económico, social y físico. Esta conectividad crea un “planeta más inteligente”. Finalmente, IBM predice una creciente demanda para las soluciones tecnológicas personalizadas que ayudarán a las organizaciones a medir y lograr resultados específicos. Como consecuencia, la compañía comenzó a pasar del negocio basado en mercancías, como las computadoras personales y los discos duros, a negocios “personalizables”, como software y servicios. El cambio fue tan sustancial que ha descrito su plan en un documento llamado la Hoja de ruta 2015, donde se habla de cuatro oportunidades estratégicas: 1) mercados en crecimiento como China, India, Brasil y África, 2) analítica y optimización de negocios, 3) nube y computación inteligente y 4) el planeta conectado y “más inteligente”. Estas oportunidades sugieren una estrategia para ofrecer valor a través de la innovación en los negocios y en TI a determinadas industrias con una empresa integrada. La estrategia dominante que destaca las capacidades de IBM se llama “construir un planeta más inteligente”.

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VALORES, MISIÓN Y ESTRATEGIA Durante más de 50 años, los directores ejecutivos, Thomas Watson Sr. y su hijo Thomas Watson Jr., proporcionaron los principios de la administración a la compañía. Recientemente, IBM inició un proyecto para facilitar las discusiones en línea de los asuntos clave de negocios entre 50 000 empleados a fin de identificar temas y perspectivas comunes. Según Sam Palmisano, actual director ejecutivo de IBM, “necesitábamos afirmar la razón de ser de la compañía, lo que la diferencia y lo que debería impulsar nuestras * IBM: Este caso lo redactó Steven Hartley. Fuentes: Jessi Hempel, “IBM’s Super Second Act”, Fortune, 21 de marzo de 2011, pp. 114-124; Bruce Upbin, “IBM Plays Jeopardy!”, Forbes, 17 de enero de 2011, pp. 36-37; Kurt Badenhausen, “The World’s Most Valuable Brands”, Forbes, 30 de agosto de 2010, p. 34; Jeffrey M. O’Brien, “IBM’s Grand Plan to Save the Planet”, Fortune, 4 de mayo de 2009, pp. 84-91; IBM 2009 Annual Report; IBM 2010 Annual Report; Samuel J. Palmisano, “Our Values At Work on Being an IBMer”, sitio web de IBM, http://www.ibm.com/ibm/values/us/ (consultado el 5 de julio de 2011); “Welcome to the Decade of Smart”, sitio web de IBM, http://www.ibm.com/smartplanet/global/files/us_en_us_ overview_decade_of_smart_011310.pdf (consultado el 7 de julio de 2011).

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CONSTRUIR UN PLANETA MÁS INTELIGENTE La iniciativa “Planeta más inteligente” está diseñada para clientes que valoran la experiencia de IBM en la industria y los procesos,

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LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MARKETING “PLANETA MÁS INTELIGENTE”

Preguntas 1 ¿En qué consiste la estrategia de IBM de “Planeta más inteligente”? ¿De qué manera se relaciona con la misión y los valores de IBM? 2 Realice un análisis SWOT de la iniciativa “Planeta más inteligente” de IBM. ¿Cuáles son las tendencias importantes que deben considerarse para los próximos tres a cinco años? 3 ¿Cómo puede comunicar IBM su estrategia a compañías, ciudades y gobiernos? ¿De qué manera forma parte Watson de la estrategia de comunicación? 4 ¿Cuáles son los beneficios de la iniciativa “Planeta más inteligente” para: a) la sociedad y b) IBM? 5 ¿Cómo debería IBM medir los resultados de su estrategia “Planeta más inteligente”?

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Y ORGANIZACIONALES EXITOSAS

más inteligente”. La meta general es describir el punto de vista de la compañía acerca de la siguiente era de tecnología de la información y su impacto en los negocios y la sociedad. La ejecución del plan incluye un mensaje de Palmisano, una campaña publicitaria, una presencia en internet y comunicaciones de relaciones públicas. Además, IBM mide y da seguimiento al desempeño de las actividades de marketing. La importancia de la estrategia “Planeta más inteligente” se comunicó primero con un mensaje del nivel superior. Palmisano preparó una “Carta de la dirección” para el informe anual. Su mensaje fue una declaración poderosa. “Un planeta más inteligente —según Palmisano— no es una metáfora. Describe la infusión de inteligencia en la manera en la que funciona el mundo, la forma en la que casi cualquiera, ya sea persona, objeto, proceso o servicio, de cualquier organización, grande o pequeña, ahora puede ser digitalmente consciente, estar en red y ser inteligente”. Palmisano también se reunió con asesores financieros de Wall Street y mantuvo sesiones informativas de seis horas con inversores para contestar preguntas sobre la estrategia. IBM también usó una campaña de publicidad impresa y de televisión para añadir detalles al mensaje de Palmisano. Los anuncios se enfocaban en la capacidad de mejorar el mundo ahora, con la ayuda de IBM. “Creo que lo que hace diferente a un ‘Planeta más inteligente’ —dice Ann Rubin— es que no se trató hacia adentro, sino que se miró a lo que el mundo necesitaba. Sentíamos que podíamos salir e influir en el mundo para mejorarlo”. El sitio web de IBM también apoyó la campaña con informes de las industrias, descripciones en video del concepto de “Planeta más inteligente” y estadísticas sobre las mejoras en sus clientes. Finalmente, la publicidad que recibió la aparición de la computadora Watson de IBM en el programa Jeopardy! proporcionó una manera más de ofrecer un mensaje congruente e integrado. ¡IBM celebró recientemente su aniversario número 100! Su historial de éxito es una prueba de la capacidad de recuperación de un modelo de negocios que fomenta las estrategias de largo plazo que puedan decir: “Bienvenido a un planeta más inteligente”.

CAPÍTULO 2

así como su capacidad de integración de sistemas e investigación. Un planeta más inteligente, aunque por definición se identifica como global, se da en el ámbito industrial. Es impulsado por organizaciones progresistas que comparten una perspectiva común: ven el cambio como una oportunidad y actúan sobre las posibilidades; no solo reaccionan ante los problemas. John Kennedy, vicepresidente de marketing, explica que la iniciativa “‘Planeta más inteligente’ en realidad surgió de observar lo que sucedía con nuestros clientes. Buscaban tomar la ingente cantidad de datos que se generaban dentro de su compañía y tratar de entenderlos mejor”. Para IBM, las soluciones “inteligentes” tienen tres características. Son instrumentadas, inteligentes e interconectadas. Millones de dispositivos digitales, conectados ahora a través de internet, producen datos que pueden transformarse en conocimiento mediante un poder computacional avanzado. IBM cree que este conocimiento puede ayudar a reducir los costos y el desperdicio, mejorar la eficiencia y aumentar la productividad de compañías, industrias y ciudades. Desde la introducción de la estrategia “Planeta más inteligente”, IBM ha colaborado con más de 600 organizaciones de todo el mundo. El éxito de la estrategia es evidente en el amplio rango de industrias en las que se han implementado las soluciones “inteligentes”: bancaria, de comunicaciones, electrónica, automotriz y aeroespacial, energética y de servicios públicos, gobierno, del cuidado de la salud, de seguros, petróleo y gas, minorista y transporte. Cada industria ha reportado diversas aplicaciones, desde la reducción de los congestionamientos de tráfico hasta la disminución de los niveles de inventario o la mejora en el servicio al cliente. En un estudio realizado en 439 ciudades, por ejemplo, soluciones inteligentes, como los semáforos de entrada a las autopistas, la coordinación de señales y la gestión de accidentes, redujeron los retrasos de viaje en más de 700 000 anualmente, ahorrando a cada ciudad 15 millones de dólares. Un estudio del Departamento de Energía de Estados Unidos descubrió que los consumidores con contadores eléctricos inteligentes redujeron su uso de energía y ahorraron 10% de sus facturas de luz. Los minoristas que implementaron sistemas inteligentes para analizar el comportamiento de los compradores, el surtido de mercancías y la demanda pudieron: disminuir los costos de la cadena de suministro en 30%, reducir los niveles de inventario en 25% y aumentar las ventas en 10%. El Departamento de Policía de Memphis redujo el delito en 28% al usar las soluciones de IBM para analizar sus datos. De igual manera, los bancos están utilizando sistemas inteligentes para dar seguimiento a los préstamos y administrar el riesgo, aumentando así la eficiencia y el servicio al cliente.

Los profesionales del marketing y las comunicaciones de IBM han desarrollado el plan de marketing para su estrategia “Planeta 49

APÉNDICE

A

Creación de un plan de marketing eficaz

“Las nuevas ideas abundan —comenta Arthur R. Kydd—, y lo mismo ocurre con tecnologías y productos nuevos”. El señor Kydd lo sabe. Como director de St. Croix Venture Partners, junto con su empresa ha proporcionado el capital inicial y de riesgo para más de 60 nuevas empresas en los últimos 25 años. Actualmente, dichos negocios tienen más de cinco mil empleados. El señor Kydd explica:

tante señalar que no existe un plan de marketing “genérico” aplicable a todas las organizaciones o situaciones. En vez de ello, el formato específico del plan de marketing de una organización depende de lo siguiente:

‡

Cada año recibo entre 200 y 300 planes de negocios y marketing para su evaluación, y St. Croix solo proporciona financiamiento inicial a dos o tres. Los mercados y el marketing son lo que separa una idea, producto o tecnología exitosos de los demás. Si se tiene un producto con un punto de diferencia distintivo que satisfa*ga las necesidades de los clientes, se tiene un producto exitoso. Y es posible formarse una buena idea de esto en un plan de negocios o de marketing bien documentado.1

En este apéndice: 1) se describe qué son los planes de negocios y de marketing, incluidos sus propósitos y los lineamientos de redacción de planes efectivos, y 2) se presenta un ejemplo de plan de marketing.

Audiencia prevista y propósito. Los elementos incluidos en el plan de marketing específico varían en gran parte según: 1) quienes conformen la audiencia y 2) cuál sea su propósito. Un plan de marketing para una audiencia interna busca indicar la dirección de las actividades de marketing futuras y se envía a todos los miembros de una organización que deban llevarlo a cabo o que resulten afectados por él. Si el plan está dirigido a una audiencia externa (por ejemplo, amigos, bancos, capitalistas de riesgo o posibles inversionistas para la obtención de capital), desempeña la función adicional de ser un importante documento de venta. En este caso, contendrá elementos como plan y enfoque estratégicos, organización, estructura y biografías de personal importante, que pocas veces aparecen en un plan de marketing interno. Además, la información financiera es mucho más detallada cuando el plan se usa para la obtención de capital externo. Los elementos del plan de marketing para cada una de estas dos audiencias se comparan en la figura A-1. Tipo y complejidad de la organización. Un pequeño restaurante de barrio tiene necesidad de un plan de marketing hasta cierto punto distinto al de Nestlé, que atiende mercados internacionales. El plan del restaurante sería relativamente sencillo y estaría centrado en la atención de clientes en un mercado local. En el caso de Nestlé, existe una jerarquía de planes de marketing, de modo que se usarían diversos niveles de detalles, por ejemplo, de toda la organización, de la unidad de negocios o del producto/línea de productos. La industria. Tanto el restaurante de barrio como Medtronic, que vende marcapasos cardiacos en todo el mundo, analizan a sus competidores. No solo su enfoque geográfico es muy distinto, sino también la complejidad de sus ofertas y, por lo tanto, los periodos que podrían abarcar sus planes. Un plan de marketing a un año sería adecuado en el caso del restaurante, mientras que Medtronic podría necesitar un horizonte de planificación quinquenal porque los ciclos de desarrollo de los complejos dispositivos médicos suelen ser de tres o cuatro años.

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PLANES DE MARKETING Y DE NEGOCIOS

‡

Después de explicar los significados, propósitos y audiencias de los planes de marketing y de negocios, en esta sección se describen algunos lineamientos para su redacción y qué suelen buscar en los planes exitosos quienes brindan el financiamiento.

Significados, propósitos y audiencias Un plan de marketing es como un mapa de las actividades de marketing de una organización en un periodo futuro especificado, por ejemplo, de uno o cinco años.2 Es impor-

1

Entrevista personal con Arthur R. Kydd, director de St. Croix Venture Partners. 2 Son ejemplos de guías para redactar planes de marketing: William A. Cohen, The Marketing Plan, 5a. ed. (Nueva York: Wiley, 2006); Roman G. Hiebing, Jr., y Scott W. Cooper, The Successful Business Plan: A Disciplined and Comprehensive Approach (Nueva York: McGraw-Hill, 2008).

50

‡

Plan de marketing Elemento del plan

Para audiencias internas (administración de la empresa)

Para audiencias externas (obtención de capital)

Plan de negocios Para audiencias internas (administración de la empresa)

Para audiencias externas (obtención de capital)

1. Resumen ejecutivo 2. Descripción de la empresa 3. Plan/enfoque estratégicos 4. Análisis situacional 5. Enfoque en mercado-producto 6. Estrategia y tácticas del programa de marketing

11. Evaluación y control Apéndice A: Biografías de personal importante Apéndice B, etc.: Detalles de otros temas

FIGURA A-1 Elementos de los planes de marketing y de negocios dirigidos a audiencias distintas.

En contraste con el plan de marketing, un plan de negocios es como un mapa de toda la organización en un periodo futuro especificado, por ejemplo, de uno o cinco años.3 Una diferencia clave entre los dos tipos de planes radica en que el de negocios contiene detalles sobre las actividades de investigación y desarrollo /operaciones/manufactura de la organización. Incluso para una empresa manufacturera, es probable que al plan de marketing le corresponda 60 o 70 % del plan de negocios. Los planes de marketing y de negocios de empresas, como un pequeño restaurante o un taller para reparar automóviles, son casi idénticos. Los elementos del plan de negocios que suelen dirigirse a audiencias internas y externas se muestran en las dos columnas de la derecha de la figura A-1.

www.fullengineeringbook.net Las preguntas más frecuentes de las audiencias externas

Es probable que las instituciones financieras y los posibles inversionistas que leen un plan de negocios o de marketing, que se utiliza para la búsqueda de capital nuevo, sean las audiencias más difíciles de satisfacer. Entre las preguntas más frecuentes suelen estar las siguientes: 1. ¿Es válida la idea de negocios o de marketing de la empresa? 2. ¿Existe algo único o distintivo en el producto o el servicio que lo separe de sus sustitutos y competidores? 3. ¿Existe un mercado definido para el producto o servicio? 4. ¿Son realistas y saludables las proyecciones financieras? 5. ¿Son capaces los directivos y el personal técnico principales, y tienen buen historial en la industria donde deben competir? 6. ¿Acaso el plan describe con claridad la forma en la que recuperarán su dinero y en la que obtendrán utilidades quienes proporcionen el capital?

APÉNDICE A

9. Estructura organizacional 10. Plan de implementación

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

7. Programa de investigación y desarrollo/operaciones

Rhonda Abrams, autora de The Successful Business Plan, señala: “Aunque dedique cinco meses a preparar su plan, la cruda realidad es que un inversionista puede desecharlo en menos de cinco minutos”.4 Si bien sus comentarios se refieren a planes que buscan obtener capital, las primeras cinco preguntas ofrecidas también se aplican a planes para audiencias internas. 3 Los ejemplos de guías para redactar planes de negocios incluyen a: Rhonda Abrams, Business Plan in a Day, 2a. ed. (Palo Alto, CA: The Planning Shop, a Division of Rhonda, Inc., 2009); The Successful Business Plan, 5a. ed. (Palo Alto, CA: The Planning Shop, a Division of Rhonda, Inc., 2010); Joseph A. Covello y Brian J. Hazelgren, Your First Business Plan, 5a. ed. (Naperville, IL: Sourcebooks, 2005); The Complete Book of Business Plans, 2a. ed. (Naperville, IL: Sourcebooks, 2006); Mike McKeever, How to Write a Business Plan, 8a. ed. (Berkeley, CA: Nolo, 2007). 4 Rhonda M. Abrams, The Successful Business Plan, op. cit., p. 35.

51

Recomendaciones de redacción y estilo No existe un conjunto único y mágico de lineamientos para la redacción de planes exitosos de marketing y negocios. No obstante, en general se aplican los siguientes lineamientos de redacción y estilo:5

‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Emplee un estilo de redacción directo y profesional. Aplique los términos de negocios correctos. No utilice lenguaje coloquial. En general, el presente y el futuro en la voz activa (“Redactaré un plan de marketing eficaz”) son mejores que el pasado y la voz pasiva (“Un plan de marketing eficaz fue redactado por mi equipo”). Sea positivo y específico al comunicar el potencial de éxito. Asimismo, evite adjetivos superlativos (“excelente”, “maravilloso”). Los datos específicos son mejores que las generalizaciones. Incluya cifras para producir impacto y justifique las proyecciones con suposiciones cuantitativas razonables, siempre que sea posible. Use balazos para destacar y simplificar los párrafos. Igual que en esta lista, los balazos resaltan los puntos. Emplee encabezados de primero y segundo niveles bajo los títulos de sección numerados para facilitar a los lectores la transición de un tema a otro. Esto también lo obliga a organizar el plan con más orden. Inclúyalos a discreción, por lo menos cada 200 a 300 palabras. Incorpore elementos visuales cuando sea conveniente. Las fotografías, ilustraciones, diagramas y gráficos ayudan a resumir mucha información. Prepare un plan de 15 a 35 páginas, sin incluir las proyecciones financieras y los apéndices. Una sencilla empresa pequeña requeriría apenas 15 páginas, mientras que una empresa nueva de alta tecnología podría precisar más de 35 páginas. Tenga cuidado en el diseño, distribución y presentación. Las impresoras láser aportan un aspecto más profesional que las de inyección de tinta. Emplee tamaños de letras en 11 o 12 puntos en el cuerpo del texto. Elija un tipo de letra con patines (serif) para el cuerpo del texto, porque es más fácil de leer, y otra sin patines en el material gráfico, como en la figura A-1. Encuaderne el informe con una portada exterior agradable y una página interior, donde el título enfatice su profesionalismo.

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Estos lineamientos se usan, en lo posible, en el ejemplo de plan de marketing de este apéndice.

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING A CINCO AÑOS DE PARADISE KITCHENS®, INC. Para facilitar la interpretación del plan de marketing de Paradise Kitchens,® Inc., a continuación se describen la empresa y algunos lineamientos de interpretación del plan.

Antecedentes de Paradise Kitchens, Inc. Después de titularse en ingeniería química, Randall F. Peters dedicó 15 años de su vida a trabajar para General Foods y Pillsbury en diversas áreas: operaciones de planta, IYD, operaciones de restaurantes y desarrollo de nuevos negocios. Su esposa, Leah, quien cuenta con títulos en biología celular molecular y ciencia alimentaria, ocupó varios puestos en Pillsbury, en las áreas de desarrollo de nuevas categorías y alimentos empacados, y en IYD de restaurantes. En los primeros años de la empresa, Paradise Kitchens sobrevivió con los ahorros de Randy y Leah, sus cofundadores. Por sus antecedentes personales, decidieron que Randy fungiera como presidente y director de la empresa, mientras que su esposa se enfocó en las áreas de IYD y de estrategia corporativa.

Interpretación del plan de marketing El siguiente plan de marketing de Paradise Kitchens, Inc. se basa en uno real que elaboró la empresa, dirigido a una audiencia externa (vea la figura A-1). Aunque se modificaron algunos detalles para proteger información patentada de la compañía, se mantuvo la lógica básica del plan.

5

52

Algunos de estos puntos se adaptaron de ibid., pp. 41-49; otros se adaptaron de William Rudelius, Guidelines for Technical Report Writing (Minneapolis, MN: University of Minnesota, s. f.). Vea también William Strunk Jr., y E. B. White, The Elements of Style, 4a. ed. (Needham Heights, MA: Ally & Bacon, 2000).

Las notas al margen en el plan de la empresa corresponden a dos categorías: 1. Las notas sustantivas están en recuadros azules. Detallan la importancia de algún elemento del plan de marketing con referencias a capítulos de la obra. 2. Las notas de estilo de redacción, formato y diseño aparecen en recuadros rojos y explican los aspectos editoriales o visuales de elemento. Una palabra de aliento. Redactar un plan de marketing eficaz es una tarea difícil pero desafiante y satisfactoria. Decenas de estudiantes de los autores de este libro han usado planes de marketing eficaces que redactaron en clase para entrevistas de trabajo, a fin de mostrar a sus patrones potenciales lo que pueden hacer y obtener en su primer trabajo.

Los recuadros azules explican la importancia de los elementos del plan de marketing.

Los recuadros rojos contienen lineamientos de estilo, redacción, formato y diseño.

Plan de marketing a cinco años Paradise Kitchens,® Inc. Contenido 1. Resumen ejecutivo 2. Descripción de la empresa Randall F. Peters y Leah E. Peters fundaron Paradise Kitchens,® Inc. para desarrollar y comercializar Howlin Coyote® Chili, una línea singular de productos de chile congelado al estilo mexicano, del suroeste de Estados Unidos, en presentación de una ración y para horno de microondas. La línea de productos enchilados Howlin’ Coyote se lanzó en el mercado de Minneapolis-St. Paul y se expandió a Denver dos años después, y a Phoenix luego de otros dos años.

www.fullengineeringbook.net La sección “Descripción de la empresa” pone de relieve su historia y éxitos recientes. La sección “Enfoque y plan estratégico” delinea la dirección de toda la organización, la cual debe coincidir con las acciones propuestas en el plan de marketing. Esta sección no se incluye en todos los planes de marketing. Consulte el capítulo 2.

La declaración cualitativa de Misión enfoca las actividades de Paradise Kitchens en los grupos de interesados de la empresa. Consulte el capítulo 2.

Hasta donde sabe la empresa, Howlin’ Coyote es el único platillo auténtico de alta calidad de chile congelado estilo mexicano del suroeste que se vende en las tiendas de abarrotes estadounidenses. Su alta calidad ha hecho que su aceptación en el mercado sea rápida y generalizada De hecho, según datos obtenidos, las ventas en una misma tienda se duplicaron en el último año. La empresa considera que la marca Howlin’ Coyote puede ampliarse a otras categorías de productos de alimentos mexicanos del suroeste. Paradise Kitchens, Inc. puntualiza que esta estrategia de calidad y precio altos ha resultado exitosa. En este plan de marketing se delinea la forma en la que la empresa ampliará su cobertura geográfica de tres a 20 mercados para el año 2013.

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

El resumen ejecutivo de dos páginas, que muchos expertos consideran el elemento más importante del plan, “vende” el plan a los lectores gracias a su claridad y concisión. Aunque no se muestra por razones de espacio, en el ejercicio “Creación de su plan de marketing”, al final del capítulo 2, se le pide al lector que redacte el resumen ejecutivo de este plan.

Leyenda de codificación de color

APÉNDICE A

El contenido permite el rápido acceso a los temas del plan, por lo general organizados con títulos de sección y subsección.

3. Enfoque y plan estratégico Esta sección abarca tres aspectos de la estrategia corporativa que influyen en el plan de marketing: 1) la misión, 2) las metas y 3) la competencia fundamental/ventaja competitiva sustentable de Paradise Kitchens, Inc. Misión La misión de Paradise Kitchens, Inc. es comercializar líneas de productos de comida mexicana del suroeste, de alta calidad a precios altos, que satisfa*gan a los consumidores de este segmento de mercado en crecimiento, así como brindar oportunidades de desarrollo interesantes a los empleados y rendimientos mayores que el promedio, a los accionistas.

53

La sección “Metas” establece los objetivos financieros y no financieros —siempre que es posible, en términos cuantitativos— con los que se comparan los resultados de la empresa. Consulte el capítulo 2.

En las listas se usa la redacción paralela para mejorar la legibilidad; en este caso, un conjunto de oraciones que empiezan con el verbo en infinitivo.

Metas En los próximos cinco años, Paradise Kitchens, Inc. busca lograr las metas siguientes: r .FUBT no financieras: 1. Conservar su imagen actual como línea de comida mexicana del suroeste, de alta calidad, en las categorías de alimentos en las que compite. 2. Entrar en 17 nuevos mercados metropolitanos. 3. Lograr distribución nacional en dos cadenas de tiendas de artículos generales o de supermercados para el año 2012 y en cinco para 2013. 4. Agregar una nueva línea de productos cada tercer año. 5. Estar entre las tres principales líneas de productos de chile —sin importar la presentación (congelados o enlatados)— en una tercera parte de los mercados metropolitanos donde compite para el 2015 y en dos terceras partes para 2013. r .FUBT financieras: 1. Lograr un crecimiento real (ajustado según la inflación) constante de las ganancias por acción de 8% anual. 2. Lograr un rendimiento sobre el capital contable de por lo menos 20%. 3. Colocar una oferta pública de acciones en el año 2013.

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Las fotografías o anuncios de ejemplo ilustran con eficacia los puntos importantes, incluso si no están a color, como en este caso.

Una leyenda breve en las fotografías y anuncios los relaciona con el texto y destaca la razón de que se incluyan.

54

Competencia fundamental y ventaja competitiva sustentable En cuanto a su competencia fundamental, Paradise Kitchens, Inc. busca tener la capacidad singular de: 1) proporcionar platillos de chile y productos afines de alta calidad y distintivos, en los que usan recetas mexicanas del suroeste que corresponden al gusto contemporáneo por estos productos; 2) llevar estos productos a la mesa de los clientes mediante sistemas de manufactura y distribución eficaces, que cumplan las normas de calidad de la empresa. Para traducir esas competencias fundamentales en una ventaja competitiva sustentable, la empresa colabora de manera estrecha con sus proveedores y distribuidores importantes para formar las relaciones y alianzas necesarias para satisfacer el alto nivel de exigencia de sus clientes.

Para mantener la meta de lograr distribución nacional mediante cadenas, Paradise Kitchens, Inc. acaba de conseguir la distribución en una cadena de tiendas de artículos generales donde emplea este anuncio en el punto de venta, adherido mediante estática a la puerta de vidrio del refrigerador.

Para aumentar la legibilidad, cada sección suele comenzar en una nueva página. (Esto no se hace en este ejemplo para ahorrar espacio.)

En el análisis SWOT se identifican fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos para tener una base sólida, a fin de identificar las acciones siguientes del plan de marketing. Consulte el capítulo 2.

Este análisis situacional se inicia con una instantánea del entorno de Paradise Kitchens, Inc. mediante un breve análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos). Después de esa panorámica se ofrecen más detalles: industria, competidores, empresa y consumidores. Análisis SWOT La figura 1 muestra los factores internos y externos que afectan las oportunidades de mercado de Paradise Kitchens, Inc. De manera sucinta, en este análisis SWOT se ponen de relieve los grandes pasos que ha dado la empresa desde que sus productos aparecieron por primera vez en los estantes de las tiendas de abarrotes. Figura 1. Análisis SWOT de Paradise Kitchens, Inc. Factores internos Administración

Fortalezas

Debilidades

Directivos y consejo de administración experimentados y emprendedores

El hecho de ser una pequeña empresa restringe las opciones

www.fullengineeringbook.net Cada cuadro, gráfico o fotografía de gran tamaño tienen un número y un título. Su aparición está lo más cerca posible de la primera mención en el texto, en cuanto lo permiten los saltos de página. Esto también evita la división de cuadros largos, como este, a la mitad. Los cuadros o gráficos de menos de cuatro centímetros de altura suelen intercalarse en el texto sin numeración, ya que no causan problemas graves con los saltos de página.

Una tabla eficaz resume mucha información en poco espacio.

Ofertas

Productos únicos de precio y calidad altos

Muchos competidores de precio y calidad bajos

Marketing

Distribución en tres mercados con aceptación excelente

No hay reconocimiento ni distribución nacionales

Personal

Buena fuerza laboral, aunque poco numerosa; baja rotación de personal

Un gran problema si salen empleados importantes

Finanzas

Crecimiento excelente de los ingresos por ventas

Los recursos limitados restringen las oportunidades de crecimiento, en comparación con los competidores grandes

Manufactura

Un solo proveedor garantiza calidad alta

No se tienen los ahorros de escala de los competidores grandes

IYD

Esfuerzos continuos para garantizar la calidad en los productos

Factores externos

Oportunidades

Riesgos

Consumidores/sociedad

Mercado de altos ingresos, con probabilidades de ser estable; la categoría de comida mexicana del suroeste tiene una tendencia de crecimiento rápido por el aumento de la población latina y su gusto por la comida picante

El precio alto limitaría el acceso a los mercados masivos; los consumidores valoran una marca fuerte

Competidores

Nombre y empaque distintivos en sus mercados

Los productos no son patentables; los competidores podrían tratar de imitarlos; otros pueden ofrecer otros niveles de precios

Tecnológicos

Los adelantos técnicos permiten que los pequeños productores de alimentos logren muchos ahorros antes disponibles solo para competidores grandes

Los competidores ahorran en el enlatado y los empaques para hornos de microondas

Económicos

El ingreso de los consumidores es alto; la conveniencia es importante para las familias estadounidenses

Muchas familias comen fuera o llevan alimentos preparados al hogar

Legales/reglamentarios

Las altas normas de la U.S. Food and Drug Administration (Administración de Drogas y Alimentos) eliminan la posibilidad de que aparezcan competidores de la noche a la mañana

Aprobación gubernamental de fusiones de competidores grandes

APÉNDICE A

El análisis situacional es una “instantánea” que responde la pregunta: “¿dónde estamos?”. Consulte el capítulo 2.

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

4. Análisis situacional

55

El análisis en el texto de la figura 1 (tabla del análisis SWOT) amplía algunos de sus elementos más importantes. Conduce al lector por la información desde el punto de vista del redactor del plan.

Están en favor de la empresa las fortalezas de un equipo administrativo y consejo de administración experimentados, excelente aceptación de sus líneas en los tres mercados metropolitanos donde compite y un sólido sistema de manufactura y distribución para atender esos mercados. Son factores externos favorables (oportunidades) la atracción creciente hacia los platillos mexicanos del suroeste, la fuerza de los productos de la empresa en los mercados de altos ingresos y los adelantos tecnológicos en el procesamiento de alimentos que facilitan competir a las pequeñas empresas productoras de alimentos.

La sección “Análisis de la industria” proporciona los antecedentes para el análisis siguiente y más detallado de los competidores, la empresa y sus clientes. Sin una comprensión plena de la industria, el análisis restante podría estar mal orientado. Consulte el capítulo 2.

En cuanto a factores desfavorables, la debilidad principal es el tamaño limitado de Paradise Kitchens, Inc. en relación con sus competidores, en cuanto a la amplitud del equipo de directivos, recursos financieros disponibles y reconocimiento entre los consumidores, así como en la distribución nacional de sus líneas de productos. Los riesgos incluyen que los precios altos limiten el acceso a los mercados masivos y a la competencia en el negocio de alimentos para comer fuera y para llevar. Análisis de la industria: tendencias en la comida congelada y mexicana Comida congelada. Según Grocery Headquarters, muchos consumidores acuden a la sección de comida congelada de las tiendas. Las razones: los estilos de vida turbulentos exigen mayor conveniencia y abundancia de productos nuevos, sabrosos y nutritivos.6 En 2007, las ventas totales de alimentos congelados en supermercados, farmacias y tiendas de productos generales, como Target y Costco (a excepción de Wal-Mart) fueron de 29 mil millones de dólares. Las comidas preparadas, definidas como alimentos o platos principales congelados que requieren una preparación mínima, representaron 8 100 millones de dólares o 26% del mercado total de comida congelada.

Las ventas de platillos mexicanos son importantes y ofrecen diversas oportunidades futuras para Paradise Kitchens, Inc.

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Aunque relativamente breve, este análisis profundo del mercado de platillos mexicanos del suroeste de Estados Unidos muestra a los lectores del plan la forma en la que la empresa entiende el ramo donde compite. Brinda a los lectores internos y externos la confianza de que la empresa entiende a fondo su propio ramo.

Igual que el análisis de la industria, el análisis de los competidores comprueba que la empresa comprende de manera realista a sus principales competidores y sus estrategias de marketing. De nuevo, una evaluación realista asegura que las decisiones de marketing futuras tengan una base sólida. Consulte los capítulos 2, 3, 8 y 9.

56

Las ventas de platillos mexicanos totalizaron 506 millones de dólares.7 Los consumidores frecuentes de alimentos congelados, quienes ingieren cinco o más platillos cada dos semanas, tienden a ser niños, adolescentes y adultos jóvenes de entre 35 y 44 años de edad.8 Comida mexicana. En la actualidad, la comida mexicana, como burritos, enchiladas y tacos, es consumida en dos terceras partes de los hogares estadounidenses. Estas tendencias reflejan una actitud más favorable por parte de los estadounidenses hacia los alimentos que contienen chile. El crecimiento de la población latina, alrededor de 44 millones y casi 978 mil millones de dólares en poder de compra en 2009, explica en parte la mayor demanda de comida mexicana. Se prevé que este poder de compra latino sea de 1.3 millones de dólares en 2014.9 Competidores en el mercado del chile El mercado de platillos enchilados representa más de 500 millones de dólares de ventas anuales. En promedio, los consumidores compran de cinco a seis porciones al año, según NPD Group. Los productos se integran en dos grupos: chiles enlatados (75% de las ventas) y chiles secos (25% de las ventas).

6

Rebecca Zimoch, “The Dawn of the Frozen Age”, Grocery Headquarters, diciembre de 2002; vea www. groceryheadquar ters.com. 7 ACNielsen Strategic Planner según se reportó a la National Frozen and Refrigerated Goods Association para la semana que terminó el 24 de febrero de 2007; vea www.nfraweb.org. 8 Chuck Van Hyning, NPD’s National Eating Trends; vea www.npdfoodworld.com. 9 Jeffrey M. Humphreys, “The Multicultural Economy 2009”, Georgia Business and Economic Conditions 69, núm. 3 (tercer trimestre de 2009), pp. 1-13.

El encabezado de primer nivel “Análisis de los clientes” tiene tipo de letra y posición más destacados que el de segundo nivel, “Características de los clientes”. Estos encabezados muestran al lector la secuencia y el nivel de los temas cubiertos. La organización de este texto también se basa en ese tipo de estructura y encabezados.

Análisis de la empresa El matrimonio que cofundó Paradise Kitchens, Inc. en 1989 tiene 44 años de experiencia combinada en el negocio del procesamiento de alimentos. Ambos han tenido puestos importantes en la administración de Pillsbury Company. Reciben asesoría de un grupo de profesionales de negocios muy experimentados, con comprensión profunda de los requisitos del desarrollo de nuevos productos. La empresa tiene un solo productor externo con quien colabora muy de cerca para mantener una calidad alta y constante en sus productos. El aumento de volumen ha generado eficacia en la producción, lo cual causa una disminución constante del costo de las mercancías vendidas. Análisis de los clientes En esta sección se describen: 1) las características de los clientes que se espera que compren los productos Howlin’ Coyote y 2) las preocupaciones actuales de los estadounidenses por la salud y la nutrición.

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Satisfacer a los clientes y brindarles valor es la razón por la que existen las organizaciones en la economía de mercado. En esta sección se analiza la pregunta: “¿Quiénes son los clientes de los productos de Paradise Kitchens, Inc.?”. Consulte los capítulos del 5 al 9.

Características de los clientes. En el aspecto demográfico, los productos de chiles suelen ser adquiridos por personas con antecedentes socioeconómicos muy diversos. Los compradores habituales de chiles Howlin’ Coyote son consumidores con niveles de estudios altos e ingresos de 50 mil dólares o más. Esos consumidores adquieren 50% de los chiles enlatados y en mezclas secas.

Las familias que adquieren Howlin’ Coyote están formadas por entre una y tres personas. Son matrimonios, sobre todo, en los que ambos cónyuges trabajan. Aunque las mujeres conforman la mayoría de los compradores, los hombres solteros constituyen un grupo importante. El chile sirve para preparar con rapidez platillos sabrosos y sus principales consumidores tienden a ser personas con presiones de tiempo. Los precios altos de Howlin’ Coyote también significan que sus compradores son ante todo personas con un alto nivel de ingresos. Los clientes tienen entre 25 y 54 años de edad y suelen vivir en el occidente de Estados Unidos, donde se ha aceptado con facilidad la comida picante.

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

El análisis de la empresa brinda detalles sobre las fortalezas de la empresa y las estrategias de marketing que permitirán lograr la misión y las metas ya identificadas. Consulte los capítulos 2 y 8.

Dicho de manera directa, la desventaja principal del producto dominante de esta categoría de productos, los chiles enlatados, es que su sabor no es muy bueno. En una prueba de sabor descrita en la revista Consumer Reports en el número de octubre de 1990, 26 marcas de chiles enlatados obtuvieron calificaciones de “deficiente” a “regular” en calidad general de sabor. En el estudio se llegó a esta conclusión: “Los chiles no tienen que ser muy picantes para ser buenos. Pero los chiles de veras buenos, picantes o no, no salen de una lata”.

APÉNDICE A

Esta página emplea un estilo de bloque con párrafos sin sangría, separados entre sí con una línea adicional. Compárese con la página 53, cuyos párrafos tienen sangría. Muchos lectores piensan que los párrafos con sangría en planes de marketing e informes largos son más fáciles de leer.

Los cinco platillos de Howlin’ Coyote son una comida rápida y sabrosa con ingredientes de alta calidad.

57

En esta sección se analizan las ideas que tiene la empresa de una tendencia con efectos posiblemente importantes.

Aspectos de salud y nutricionales. La cobertura de temas alimentarios en los medios de comunicación masiva de Estados Unidos tiende a ser errática y, en ocasiones, alarmista. A los estadounidenses les preocupa su dieta, de modo que estudios de organizaciones con credibilidad muy diversa suelen recibir atención significativa de las principales agencias noticiosas. Por ejemplo, se informó de un estudio sobre el contenido de grasa de las palomitas de maíz en los principales medios de comunicación. Asimismo, estudios sobre cuán saludables son los platillos mexicanos han recibido atención prominente en medios impresos y electrónicos. Se ha informado, y en muchos casos exagerado, del alto contenido calórico de los platillos mexicanos y del suroeste. En respuesta a dicho interés, algunos competidores con comida congelada mexicana, como Don Miguel, Mission Foods, Ruiz Foods y José Olé, planifican ofrecer o han brindado hace poco más productos “bajos en carbohidratos” y “con poca grasa”. El contenido de Howlin’ Coyote ya es más bajo en calorías, grasa y sodio que el de sus competidores, pero esas cualidades no se resaltan en su promoción. En vez de eso, en los espacios y tiempo disponibles para promoción, Howlin’ Coyote hace hincapié en el sabor, la conveniencia y la flexibilidad.

El tamaño de los encabezados debe dar aspecto profesional al informe y no abrumar al lector. Estos dos encabezados son demasiado grandes.

5. Enfoque en el mercado-producto

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Como se menciona en los capítulos 2, 9 y 10, las probabilidades de éxito de un producto nuevo aumentan mucho si se establecen sus metas y se identifican sus segmentos de mercado previstos. En esta sección se detallan estos dos aspectos de Paradise Kitchens, Inc. Además, en la realización y evaluación del programa, las actividades de marketing se miden con esas metas planificadas.

58

En esta sección se describen los objetivos de marketing y producto a cinco años de Paradise Kitchens, Inc., y sus mercados previstos, puntos de diferencia y posicionamiento de sus productos de chile Howlin’ Coyote.

Objetivos de marketing y productos El objetivo de marketing de Howlin’ Coyote es aprovechar todo el potencial de su marca y construir una base para obtener ingresos adicionales, dentro y fuera de las tiendas de abarrotes. Esto se detalla en las cuatro áreas siguientes: r .FSDBEPTBDUVBMFT-PTNFSDBEPTBDUVBMFTDSFDFSÃOBMBNQMJBSMBEJTUSJCVDJÓOBM menudeo de la marca y los sabores. Además, las ventas en las mismas tiendas crecerán al aumentar el reconocimiento entre los clientes y sus compras repetidas, lo cual conduce a un canal de distribución de agente/almacén más eficiente. r .FSDBEPTOVFWPT"MGJOBMEFMRVJOUPBÒP FMOFHPDJPEFDIJMFT TBMTBT CVSSJUPTZ enchiladas se habrá expandido a 20 áreas metropolitanas. Esos mercados representan 70% de las ventas en tiendas de alimentos en Estados Unidos. r 4FSWJDJPEFBMJNFOUPT-BTWFOUBTEFTFSWJDJPTEFBMJNFOUPTJODMVZFODIJMFTZTBMsas como condimento. Se espera que alcancen 693 mil dólares al final del tercer año y 1.5 millones de dólares al final del quinto año. r Nuevos productos. La presencia de la marca Howlin’ Coyote se ampliará en ventas al menudeo con la adición de nuevos productos en

Un encabezado debe estar más cerca del texto al que hace referencia que del anterior, para no confundir al lector. Este encabezado no cumple esta regla, pues por desgracia parece “flotar” entre los dos párrafos.

la sección de alimentos congelados. Esto se logrará mediante la evaluación de productos nuevos en el primer año para identificar los que se llevarán al mercado en el segundo y tercer años.

Puntos de diferencia

Para que los consumidores conozcan los múltiples usos de los productos de chile Howlin’ Coyote, se incluyen recetas impresas en el interior del empaque.

Los “puntos de diferencia” —características que distinguen a los chiles Howlin’ Coyote de sus competidores— corresponden a tres áreas importantes: r 4BCPSÙOJDPZDPOWFOJFODJB. Ningún otro competidor conocido ofrece productos de chile congelados “auténticos” de alta calidad con una gama de sabores. Ninguno de los productos de chile existentes tiene esta combinación de preparación rápida y sabor casero. r 5FOEFODJBTFOMPTHVTUPT-PTFTUBEPVOJEFOTFTUJFOFODBEBWF[NÃTJOUFSÊTFOMPT condimentos picantes y las marcas Howlin’ Coyote ofrecen más sabor que muchos otros productos de chile preparados. r &NQBRVFEFBMUBDBMJEBE-BTJNÃHFOFTEFMFNQBRVFEF)PXMJO$PZPUFDPNVnican el producto singular de alta calidad que contiene y su posicionamiento no convencional.

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Posicionamiento Una estrategia de posicionamiento ayuda a comunicar a los clientes potenciales, de manera sencilla y clara, los puntos de diferencia únicos de los productos de la empresa. Ese posicionamiento se describe en esta sección. Consulte los capítulos 9 y 10.

APÉNDICE A

Una organización no puede crecer si solo ofrece productos “de imitación”. El principal factor en el fracaso de nuevos productos es la falta de “puntos de diferencia” significativos que los separen de los sustitutos de los competidores. Esta sección explica esos puntos de diferencia. Consulte el capítulo 10.

El mercado previsto principal de los productos Howlin’ Coyote son hogares formados por uno a tres miembros, donde suelen trabajar ambos cónyuges y cada uno tiene ingresos mayores a 50 mil dólares anuales. Estos consumidores son más experimentados en comida mexicana del suroeste y desean productos de alta calidad.

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

Mercados previstos Esta sección identifica los nichos específicos de los mercados previstos a los cuales se dirigen los productos de la empresa. Cuando sea apropiado y se cuente con espacio, esta sección suele incluir una matriz de mercadoproducto. Consulte el capítulo 9.

En el pasado, los productos de chile habían tenido las características de conveniencia o buen sabor, mas no ambas. Howlin’ Coyote incluye esas dos características deseadas para obtener un posicionamiento en la mente de los consumidores, como chiles con “sabor mexicano/del suroeste auténtico” de muy alta calidad que se preparan rápida y fácilmente.

59

Todo lo anterior en este plan de marketing prepara el terreno para las acciones de la mezcla de marketing que se incluyen en el programa de marketing. Consulte los capítulos del 10 al 18.

Esta sección describe con detalles tres elementos importantes de la estrategia de productos de la empresa: la línea de productos, su calidad y cómo se logra, así como su empaque “moderno”. Consulte los capítulos del 10 al 11.

En la sección de estrategia de precios se pone en claro la razón de los precios de la empresa, además de su posición comparada con posibles sustitutos. Cuando es apropiado y se cuenta con espacio, esta sección podría incluir un análisis del punto de equilibrio. Consulte el capítulo 13.

6. Programa de marketing A continuación se detallan los cuatro elementos de la mezcla de marketing del programa de marketing de Howlin’ Coyote. Observe que se llama “chile” al producto agrícola y “chili” al platillo. Estrategia de producto Primero se resume la línea de productos y luego se analizan el enfoque de calidad y el empaque de los productos. Línea de productos. Los productos de chile Howlin’ Coyote, que se venden al menudeo en 3.99 dólares por paquete de 312 gramos, están disponibles en cinco sabores: Green Chile Chili, Red Chile Chili, Beef and Black Bean Chili, Chicken Chunk Chili y Mean Bean Chili. Calidad única de los productos. Los sistemas de sabores de los chiles Howlin’ Coyote son de marca registrada. El sabor de los productos se debe al gran cuidado que se dedica a los ingredientes durante su producción. Los ingredientes usados son de muy alta calidad. La carne es baja en contenido de grasa y fresca, no congelada, para conservar su estructura celular y humedad. Los chiles se asan para conservar su sabor. Los jitomates y otras verduras son de alta calidad. No se usan conservadores ni saborizantes artificiales.

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Esta frase introductoria del primer párrafo indica al lector los temas que comprende la sección: en este caso, demostraciones en tiendas, recetas y cupones de descuento. Aunque podría omitirse en memorandos o planes breves, ayuda a que los lectores sepan a dónde se dirige el texto. Estas frases se usan a lo largo de este plan. En general, en este libro también se utilizan para facilitar la comprensión al lector.

60

Empaque. Como reflejo de la estrategia de marketing “moderno” de sus productores, Howlin’ Coyote comunica sabiduría convencional en su empaque. Evita colocar fotografías predecibles del producto en el empaque. Estrategia de precio Un paquete de 312 gramos de Howlin’ Coyote cuesta 3.99 dólares, lo cual es comparable a otros platillos congelados y cuesta más que los productos enlatados y secos. Sin embargo, las ventajas significativas de sabor sobre los chiles enlatados y las de conveniencia sobre los chiles secos justifican esa estrategia de precio.

El diseño del suroeste de Estados Unidos hace que los empaques de Howlin’ Coyote se distingan en el refrigerador del supermercado.

Estrategia de promoción Los programas de promoción importantes abarcan demostraciones en tiendas, recetas y cupones de descuento.

La estrategia de distribución se describe aquí con base en: 1) el método actual y 2) el método que se usará cuando el aumento del volumen de ventas lo haga factible. Consulte los capítulos 13 y 14.

Recetas. Como la flexibilidad de uso de los productos es un elemento de venta importante, se brindan recetas a los consumidores para estimular el uso. Las recetas se regalan en las demostraciones que se efectúan en las tiendas, se incluyen en el interior del empaque y se envían por correo como un recetario; también se ofrecen recetas en los cupones enviados por correo directo o en inserciones independientes. Cupones de descuento. Para generar compras repetidas y de prueba de los productos Howlin’ Coyote, se distribuyen cupones en cuatro formas: r $VQPOFTFOQFSJÓEJDPTEPNJOJDBMFT4PONVZ leídos y ayudan a generar reconocimiento del producto. r $VQPOFTFOFMFNQBRVF%FOUSPEFDBEB empaque de productos de chile Howlin’ Coyote se incluyen cupones de descuento de un dólar en la compra de otros dos paquetes. Los cupones se incluyen durante los primeros tres meses de distribución en un mercado nuevo. Hacerlo fomenta las compras repetidas de nuevos usuarios. r $VQPOFTEFEFTDVFOUPQPSDPSSFPEJSFDUP. Los hogares que encajan en las características demográficas descritas de Howlin’ Coyote reciben cupones por correo. r %FNPTUSBDJPOFTFOUJFOEBT4FFOUSFHBODVQPOFT en las demostraciones en tiendas como un incentivo de compra adicional. Una inserción en un periódico

www.fullengineeringbook.net Todas las decisiones de la mezcla de marketing analizadas en el programa de marketing precedente tienen efectos en los ingresos y gastos y se resumen en esta sección del plan de marketing.

Observe que esta sección no incluye una frase introductoria. Aunque no es indispensable, muchos lectores la prefieren, en lugar del inicio repentino de la sección “Ingresos por ventas en el pasado”.

dominical alienta el interés del consumidor y ofrece recetas que Estrategia de lugar (distribución) indican cómo preparar los chiles de Howlin’ Coyote se reparte en sus mercados Howlin’ Coyote. actuales mediante una distribuidora de alimentos, la cual compra el producto, lo almacena, lo vende y lo envía a los minoristas de abarrotes, tienda por tienda. A medida que crecen las ventas, la empresa cambia a un sistema más eficaz mediante un agente, quien vende los productos a las cadenas minoristas y a los mayoristas de abarrotes.

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

Otra lista con balas aclara muchos detalles al lector, como los métodos de reconocimiento de marca, compras de prueba y compras repetidas cuando se lanzan los productos Howlin’ Coyote en nuevas áreas metropolitanas.

Demostraciones en tiendas. Estas demostraciones se realizan para que los consumidores prueben los productos Howlin’ Coyote y conozcan sus cualidades singulares. Las demostraciones se efectúan con regularidad en todos los supermercados para aumentar el reconocimiento de los consumidores y las compras de prueba.

APÉNDICE A

Los elementos de la estrategia de promoción se destacan con las tres actividades de promoción importantes que usa la empresa: demostraciones en tiendas, recetas y cupones de descuento. Por razones de espacio, el plan no incluye las estrategias en línea de la compañía. Consulte los capítulos del 15 al 18.

7. Datos y proyecciones financieras Ingresos por ventas en el pasado Desde su lanzamiento en 2003, los ingresos por ventas de Howlin’ Coyote han crecido en forma constante. En 2007, las ventas aumentaron

61

El gráfico muestra con mayor claridad el impresionante crecimiento de los ingresos por ventas.

Esta tabla es muy breve, de modo que se intercala en el texto, en vez de asignarle número y título.

de manera espectacular, en gran parte debido a nuevas estrategias de promoción. Ha continuado dicho ascenso de las ventas, pero con un ritmo menos impresionante. Las tendencias de ingresos por ventas se ilustran en la figura 2.

Figura 2. Ingresos por ventas de Paradise Kitchens, Inc. 6 000 Ingresos por ventas (miles de dólares)

La sección “Proyecciones a cinco años” se inicia con el pronóstico de los directivos acerca de cajas vendidas y ventas netas. Se proyectan las utilidades brutas y operativas, que son fundamentales para la supervivencia de la empresa. Un plan real suele incluir muchas páginas de proyecciones de hojas de cálculo generadas en computadora, en muchos casos como un apéndice.

5123

5 000 4067

4 000 3174

3 000 2428

2 000

Proyecciones a cinco años 1650 Las proyecciones finan1 000 600 cieras quinquenales de 380 210 60 Paradise Kitchens, Inc. se 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 muestran a continuación. Estas Año proyecciones reflejan el crecimiento continuo de la cantidad de cajas vendidas (cada una tiene ocho paquetes de Howlin’ Coyote) y más ahorros en la producción y distribución. Proyecciones Unidades

Real 2011

Año 1 2012

Año 2 2013

Año 3 2014

Año 4 2015

Año 5 2016

1 000

353

684

889

1 249

1 499

1 799

$1 000

5 123

9 913

12 884

18 111

21 733

26 080

Utilidades brutas

$1 000

2 545

4 820

6 527

8 831

10 597

12 717

Utilidades (pérdidas) operativas

$1 000

339

985

2 906

2 805

3 366

4 039

Elemento financiero

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Como el plan propone ingresar en 17 nuevos mercados de áreas metropolitanas durante los próximos cinco años (para un total de 20), no puede tan solo extrapolarse la tendencia de la figura 2. En su lugar, los directivos deben aplicar su juicio. Los métodos de elaboración de pronósticos de ventas —incluida la técnica de “caballo perdido” que se usa en esta tabla— se explican en el capítulo 8.

Cajas vendidas Ventas netas

8. Organización El organigrama actual de Paradise Kitchens, Inc. se ilustra en la figura 3. Muestra los cuatro directivos que informan al presidente. Supeditados a ellos están los empleados de tiempo completo y medio tiempo de la empresa. Figura 3. Organigrama de Paradise Kitchens, Inc.

Consejo de administración Presidente y director ejecutivo

Este es el organigrama de Paradise Kitchens, Inc. Refleja la estructura organizacional de las empresas pequeñas y exitosas. Un plan de marketing más detallado suele incluir los nuevos puestos que se espera añadir a medida que crezca la empresa.

62

Director de operaciones

Vicepresidente de marketing

Director de ventas

Actualmente, Paradise Kitchens, Inc. tiene empleados de tiempo completo en puestos indispensables. Este personal se complementa con asesores, consultores y subcontratistas. A medida que crezca la empresa, se contratará personal con experiencia especializada.

Introducir los productos de chile Howlin’ Coyote en 17 nuevas áreas metropolitanas es una tarea compleja y requiere que las actividades de promoción generen reconocimiento entre los consumidores y compras de prueba iniciales. Contando los tres mercados metropolitanos existentes en los que ya compite Paradise Kitchens, Inc., para 2016 estará en 20 mercados más de ese nivel o 53% de los 38 mejores mercados metropolitanos de Estados Unidos. El calendario de entrada a esos mercados metropolitanos se ilustra en la figura 4. Figura 4. Calendario de entrada a nuevos mercados en Estados Unidos Nuevos mercados añadidos

Mercados acumulados

Porcentaje acumulado del mercado en Estados Unidos

Hoy (2011)

2

5

16

Año 1 (2012)

3

8

21

Año 2 (2013)

4

12

29

Año 3 (2014)

2

14

37

Año 4 (2015)

3

17

45

Año 5 (2016)

3

20

53

Año

La esencia de evaluación y control es comparar las ventas reales con las proyectadas en el plan y emprender acciones apropiadas. Observe que la sección describe de manera breve un plan de contingencias, con acciones alternas, que dependerá del éxito que logre la empresa al entrar en nuevos mercados.

www.fullengineeringbook.net La diversidad en las preferencias de sabor regionales se vigilará con atención para evaluar si se requieren ligeras modificaciones en las recetas de los productos. A medida que continúe el lanzamiento en nuevas áreas metropolitanas, Paradise Kitchens, Inc. evaluará los costos de manufactura y distribución. Esto es importante para determinar si se inicia la producción con empacadores regionales de alta calidad, por contrato.

10. Evaluación y control

Diversos apéndices pueden aparecer al final del plan, según su propósito y audiencia. Por ejemplo, es frecuente que se incluyan como apéndices los currículos del personal importante o proyecciones financieras detalladas de hojas de cálculo. Por razones de espacio no se muestran en este apéndice.

Se han establecido metas de ventas mensuales en cajas para cada área metropolitana. Las ventas reales de cajas se compararán con esas metas y los programas de marketing tácticos se modificarán para reflejar los conjuntos únicos de factores en cada área metropolitana. La rapidez del programa de lanzamiento aumentará o disminuirá según el desempeño de Paradise Kitchens, Inc. en los mercados metropolitanos donde entre.

CREACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING EFICAZ

9. Plan de implementación

APÉNDICE A

El plan de implementación explica la forma en la que la empresa transforma los planes en resultados. Suelen usarse gráficas de Gantt para establecer fechas límite y asignar la responsabilidad de las numerosas decisiones de marketing táctico, necesarias para entrar en nuevos mercados.

Apéndice A. Biografías breves de personal importante Apéndice B. Proyecciones financieras detalladas

63

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Escanear el entorno del marketing OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Explicar cómo el escaneo del entorno aporta información acerca de las fuerzas sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras. OA2

3

¿CUÁL ES LA NACIÓN MÁS GRANDE DEL MUNDO? ¡LA NACIÓN SOCIAL CREADA POR FACEBOOK! Cuando Mark Zuckerberg lanzó Facebook, no tenía ni idea de que actualmente la “nación social” de más de 770 millones de miembros que él creó solo sería más pequeña que China e India. ¿Cómo creció Facebook tan rápidamente? ¡Porque el ambiente de marketing cambió! Veamos cómo las fuerzas del entorno influyeron en Facebook y hacia dónde se encamina en el futuro.

Facebook y la influencia de las fuerzas del entorno Hay muchas fuerzas que influyeron en Facebook:

‡ ‡

Las fuerzas sociales cambiaron conforme las personas se interesaban cada vez más por los aspectos sociales de internet. Querían instrumentos para obtener información, dar opiniones e interactuar con los amigos. Las fuerzas económicas también influyeron en la demanda de Facebook a medida que el costo de la conectividad inalámbrica, del servicio de internet y de los teléfonos inteligentes disminuía rápidamente y hacía que la red social fuera asequible para consumidores de todo el mundo. Las fuerzas tecnológicas en el almacenamiento de datos, la velocidad de los servidores y el software de programación permitieron que las redes sociales fueran rápidas y prácticas. Cuando Sixdegrees, una red social que precedió a Facebook, ofrecía sus servicios, la tecnología aún no permitía que los usuarios colocaran o etiquetaran fotos, un elemento muy popular de la red social hoy en día. Las fuerzas competitivas de compañías como Friendster, Collegester y MySpace ofrecían gran cantidad de alternativas y tenían mucha prisa en expandirse. Actualmente, Google y Facebook compiten ferozmente por el papel de depositario de la información de la sociedad. Las fuerzas legales y reguladoras también afectaron a Facebook. La compañía obtuvo los derechos del nombre, desarrolló las políticas de privacidad y resolvió demandas acerca de que las ideas detrás de Facebook habían llegado de otros estudiantes.

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Describir de qué manera las fuerzas sociales, como las características demográficas y la cultura, influyen en la estrategia de marketing.

‡

OA3

Exponer cómo afectan al marketing las fuerzas económicas, entre ellas las condiciones macroeconómicas y los ingresos de los consumidores.

‡ ‡

El resultado de estas fuerzas fue una red singular que conectó rápidamente al mundo.

OA4

Describir cómo los cambios tecnológicos afectan el marketing. OA5

Analizar las formas de competencia existentes en los mercados y los componentes clave de esta. OA6

Explicar las principales leyes que aseguran la competencia y regulan los elementos de la mezcla de marketing.

A dónde se dirigen la red social y Facebook Es probable que las futuras redes sociales evolucionen hacia una plataforma sofisticada útil para muchas actividades. Por ejemplo, Facebook ofrece un servicio llamado Facebook Connect, el cual posibilita que cualquier sitio web se conecte a los usuarios de Facebook. Ning brinda un servicio que facilita a los usuarios crear sitios web sociales a la medida. Digg permite a las personas compartir artículos. Facebook también está desarrollando una versión avanzada de su moneda virtual para pagar las compras de los bienes que se venden en la red social. El futuro de las redes sociales es probable que también incluya la expansión a todos los mercados internacionales y a “miembros” comerciales. Es casi seguro que usted y la mayoría de sus amigos ya formen parte de alguna red social, ¡y posiblemente de la nación más grande del mundo!1 El capítulo 19 le ofrece un análisis adicional sobre las redes sociales y los medios de comunicación sociales. 1

David Kirkpatrick, The Facebook Effect (Nueva York: Simon and Schuster, 2010); Barry Libert, Social Nation (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, Inc.); Lev Grossman, “2010 Person of the Year: Mark Zuckerberg”, Time, 27 de diciembre de 2010-3 de enero de 2011, pp. 44-75; http://gold.insidenetwork.com/facebook/facebook_stats.

Muchos negocios operan en ambientes donde las fuerzas importantes cambian. Anticiparse y responder a esos cambios a menudo significa la diferencia entre el éxito y el fracaso de marketing. Este capítulo describe los cambios en el pasado del entorno del marketing, así como las modificaciones que probablemente sufra en el futuro.

ESCANEO DEL ENTORNO OA1

Los cambios en el entorno del marketing son una fuente de oportunidades y riesgos que debe administrarse. Se le llama escaneo del entorno al proceso de obtención continua de información sobre los eventos que ocurren fuera de la organización a fin de identificar e interpretar posibles tendencias.

Seguimiento o rastreo de las tendencias del entorno QR 3-1 Starbucks Video

Las tendencias del entorno por lo general tienen su origen en cinco fuentes: las fuerzas sociales, las económicas, las tecnológicas, las competitivas y las reguladoras. Como se ilustra en la figura 3-1 y se describe posteriormente en el capítulo, esas fuerzas afectan de diversas maneras las actividades de marketing de una empresa. Para ejemplificar cómo se usa el escaneo del entorno, considere las tendencias siguientes:2 Los mercadólogos de la industria del café han observado que el porcentaje de adultos que toma café disminuyó de 75% en 1962 a 49% en 2004 y luego aumentó a 56% en 2010. Sin embargo, el porcentaje de adultos que toman café preparado fuera de casa ha disminuido de 31% en 2008 a 26% en 2010. El análisis por grupos de edad específicos indica que el porcentaje de adultos entre 18 y 24 años que toma café aumentó de 16% en 2003 a 31% actualmente.

¿Qué tipos de empresas es probable que resulten afectados por esa tendencia? ¿Qué futuro le predeciría al café? Tal vez ha llegado a la conclusión de que el cambio de una tendencia declinante a un aumento en el consumo del café influya en los procesadores de café, cafeterías y supermercados. Si ese es el caso, está en lo correcto: los procesadores han respondido ofreciendo nuevos sabores y mezclas de temporada, las cafeterías se están automatizando para acelerar la preparación de la bebida y los supermercados han añadido boutiques de café y marcas para gourmets. La reciente disminución en el consumo fuera de casa también ha provocado cambios. Starbucks, por ejemplo, ha creado una aplicación móvil de pago para teléfonos inteligentes con la intención de hacer más cómodas las compras. Predecir el futuro requiere suponer la cantidad de años que continuará la tendencia y el ritmo de aumento o disminución en diversos secto-

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FIGURA 3-1

Las fuerzas del entorno influyen en la organización, en sus proveedores y en sus clientes.

Proveedores

Organización t%FQBSUBNFOUPEFNBSLFUJOH t0USPTEFQBSUBNFOUPT t&NQMFBEPT

Clientes

Fuerzas del entorno Sociales t$BNCJPT EFNPHSÈmDPT t$BNCJPTDVMUVSBMFT

2

66

Económicas t$POEJDJPOFT NBDSPFDPOØNJDBT t*OHSFTPTEFMPT DPOTVNJEPSFT

Tecnológicas t$BNCJPT UFDOPMØHJDPT t&GFDUPEFMB UFDOPMPHÓBFOFM WBMPSQBSBFMDMJFOUF t5FDOPMPHÓBT FMFDUSØOJDBTEF OFHPDJPT

Competitivas t'PSNBTBMUFSOBUJWBT EFDPNQFUFODJB t&NQSFTBT QFRVF×BT

Reguladoras t-FZFTRVFQSPUFHFO MBDPNQFUFODJB t-FZFTRVFBGFDUBO MBTBDDJPOFTEFMB NF[DMBEF NBSLFUJOH t"VUPSSFHVMBDJØO

“U.S. Consumer Trends”, 2010 National Coffee Drinking Trends Study (Nueva York: National Coffee Association of U.S.A., Inc., febrero de 2011); “Consumers Still Want Quality Coffee: National Coffee Association Drinking Trends Survey Reveals that Coffee Drinkers Look for Quality More than Price, Even in Recession”, Automatic Merchandiser, 1 de junio de 2010.

Escaneo del entorno del mercado actual ¿Cuáles otras tendencias podrían afectar al marketing en el futuro? Si una compañía efectuara una exploración del entorno, podría identificar tendencias clave, como las de la figura 3-2, en cada uno de los cinco grupos de factores.4 Aunque la lista de tendencias dista de ser com-

FUERZA AMBIENTAL

TENDENCIA IDENTIFICADA MEDIANTE UN ESCANEO DEL ENTORNO

Social

t-BTSFEFTTPDJBMFTTFFTUÈODPOWJSUJFOEPFOVOBGPSNBQSFEPNJOBOUFEFDPNVOJDBDJØOQBSBMPT DPOTVNJEPSFT t-BTEFDJTJPOFTEFDPNQSBEFMPTDPOTVNJEPSFTTFCBTBOFOMPTWBMPSFTZTFFOGPDBOFONFKPSBS FMNVOEP t&MDPOTVNPEFMPTNFEJPTEFDPNVOJDBDJØOHMPCBMFT 57 JOUFSOFU QFSJØEJDPTFOMÓOFB UFMÏGPOPT JOUFMJHFOUFT

FTUÈDSFDJFOEPFOGPSNBESBNÈUJDB

&DPOØNJDB

t-BDSJTJTFDPOØNJDBZMBMFOUBSFDVQFSBDJØOMMFWBOBVOOVFWPNFSDBEPFDPOØNJDP t-BBDUJWJEBEJOUFSOBDJPOBMEF"TJBZ-BUJOPBNÏSJDBDSFDFSÈDPOGPSNFFTUBTSFHJPOFTMMFHVFOBTFS GVFOUFTEFDSFDJNJFOUPFDPOØNJDP t&TUBEPT6OJEPT +BQØO $IJOBZMPTQBÓTFTEFMB6OJØO&VSPQFBBVNFOUBSÈOTVTJOWFSTJPOFTFOVOB JOGSBFTUSVDUVSBTVTUFOUBCMF

5FDOPMØHJDB

t)BCSÈVOBVNFOUPEFMBEJTQPOJCJMJEBEEFOVFWBTIFSSBNJFOUBTQBSBMPTUFMÏGPOPTJOUFMJHFOUFT DPNPQVCMJDJEBE FTDBOFPEFDØEJHPEFCBSSBTZBQMJDBDJPOFTEFQBHPNØWJMFT t-BSFDPQJMBDJØOEFEBUPTFOMÓOFBZMBTDBQBDJEBEFTEFTFMFDDJØO CBTBEBTFOFMDPNQPSUBNJFOUP DSFDFSÈOEFNBOFSBESBNÈUJDB t-PTUFMFWJTPSFTEJHJUBMFT MBTUBCMFUBTZMPTUFMÏGPOPTFTUBSÈODBEBWF[NÈTJOUFSDPOFDUBEPT

$PNQFUJUJWB

t&MDPOUFOJEPHFOFSBEPQPSFMDMJFOUF SFBMJNFOUBDJØO SFWJTJPOFT FUD DSFDFDPNPVOBWFOUBKB DPNQFUJUJWB t&MJNQBDUPEFMPTNJDSPOFHPDJPTBVNFOUBSÈBUSBWÏTEFMBQVCMJDJEBEclic to clic t-BTBTPDJBDJPOFT DPMBCPSBDJPOFTZDSFBDJPOFTDPOKVOUBTEFWBMPSMMFHBSÈOBUFOFSEJNFOTJPOFT JNQPSUBOUFTFOMBDPNQFUFODJB

3FHVMBUPSJB

t-BEFGFOTBZMBSFHVMBDJØOQBSBMBQSPUFDDJØOEFMBQSJWBDJEBEFOMÓOFBDPOUJOVBSÈDSFDJFOEP t"VNFOUBSÈOMBTSFHVMBDJPOFTSFGFSFOUFTBMNBSLFUJOHWFSEFZBNCJFOUBM t-BDPODJFODJBTPCSFMBTBMVEMMFWBSÈBMBDSFBDJØOEFNÈTÈSFBTQÞCMJDBTZQSJWBEBTMJCSFTEFIVNP EFDJHBSSJMMPT

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ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

Una exploración del entorno de los mercados actuales muestra las numerosas tendencias importantes que influyen en el marketing.

CAPÍTULO 3

FIGURA 3-2

res según la edad. Las estimaciones sobre el crecimiento futuro dependerán del crecimiento reciente del consumo del café para el grupo de entre 18 y 24 años de edad. La exploración del entorno también supone explicar tendencias. ¿Por qué ha disminuido el consumo de café? Una explicación podría ser que los consumidores cambiaron el café por otras bebidas, como el té, los refrescos, los jugos y el agua embotellada. El reciente aumento puede ser el resultado de los nuevos productos de café distribuidos en cafeterías, supermercados y máquinas expendedoras, y de los productos gourmet en paquetes individuales, disponibles para su consumo en la casa y la oficina. La reciente disminución del consumo fuera de casa puede ser el resultado de las fuerzas económicas que han provocado que los consumidores reduzcan sus gastos discrecionales. Identificar e interpretar las tendencias, como los cambios en el consumo de café, así como desarrollar explicaciones, como las que se ofrecen en este párrafo, son esenciales para analizar con éxito el entorno.3

3

“Mobile Payment Debuts Nationally at Starbucks”, www.news.starbucks.com, 19 de enero de 2011; Leslie Patton, “The Next American Tea Party”, Bloomberg Businessweek, 31 de enero de 2011, p. 76; Judith Crown, “A Wake-Up Call for Coffee”, BusinessWeek, 22 de octubre de 2007, p. 23. 4 “The HBR Agenda”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, pp. 47-59; Ann Marie Kerwin, “10 Trends that are Shaping Global Media Consumption”, Advertising Age, 6 de diciembre de 2010, p. 3; Christine Birkner y Piet Levy, “Marketing in 2011”, Marketing News, 30 de enero de 2011, pp. 14-36; Thomas Miner, “FTC Releases Revised Green Guides for Public Input”, www.sustainablelifemedia.com, 7 de octubre de 2010; Ann M. Mack, “100 Things to Watch in 2011”, www.jwintelligence.com (diciembre de 2010).

67

pleta, revela la amplitud de una exploración del entorno: desde el aumento de la diversidad en la población de Estados Unidos y el creciente impacto económico de China e India hasta el extraordinario aumento de contenidos en la web generado por los usuarios. Esas tendencias afectan a consumidores, empresas y organizaciones que los atienden. En el siguiente análisis de las cinco fuerzas del entorno se describen algunas tendencias.

FUERZAS SOCIALES OA2

Las fuerzas sociales del ambiente abarcan las características demográficas de la población y los valores de esta. Los cambios en esas fuerzas tienen un efecto radical en la estrategia de marketing.

Características demográficas La demografía describe a la población de acuerdo con ciertas características: edad, género, grupo étnico, ingresos, ocupación, etc. Varias organizaciones, como la Population Reference Bureau y la ONU, siguen la marcha del perfil de la población mundial, mientras que la Oficina del Censo de Estados Unidos ofrece información acerca de la población estadounidense.

¿Cuáles son las implicaciones de marketing de la explosión de la población?

La población mundial en un vistazo Las estimaciones más recientes indican que en la actualidad hay 6 900 millones de personas en el mundo, y es probable que la población crezca a 9 400 millones para 2050. Aunque este crecimiento ha dado origen al término explosión de la población, los incrementos no han ocurrido en todo el planeta; se concentran principalmente en los países en desarrollo, como África, Asia y Latinoamérica. De hecho, se predice que India tendrá la población mundial más grande en 2050, con 1 750 millones de personas, y China le seguirá de cerca, en segundo lugar, con 1 440 millones de personas. Las proyecciones muestran que la proporción de la población mundial en los países más desarrollados, como Estados Unidos, Japón, Australia y los de Europa, está disminuyendo.5 Otra tendencia global importante es el cambio en la estructura de edad de la población mundial. Se espera que se triplique la cantidad de personas mayores de 60 años en las décadas venideras y que llegue a dos mil millones de personas para 2050. De nuevo, la magnitud de esta tendencia varía por región, y se prevé que en los países desarrollados, como Estados Unidos, el grupo de adultos mayores experimente las tasas de crecimiento más altas. De igual manera, los niveles de ingresos y los estándares de vida mundiales han estado aumentando, aunque los promedios entre los países son muy diferentes. El ingreso per cápita anual, por ejemplo, oscila entre 84 640 dólares en Noruega, 41 980 dólares en Canadá y 330 dólares en Etiopía. Estas tendencias mundiales tienen muchas implicaciones para la labor de los mercadólogos. Es obvio que el tamaño relativo de países como India y China indica que serán los mercados más grandes para muchas categorías de productos. Es probable que las poblaciones de adultos mayores en países desarrollados ahorren menos y comiencen a gastar sus fondos de retiro en la atención a la salud, viajes y otros productos y servicios. El progreso económico de los países en desarrollo hará que aumenten la iniciativa empresarial, los mercados nuevos para infraestructura relacionada con la manufactura, las comunicaciones y la distribución, y hará también que crezcan las exportaciones.6

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La población de Estados Unidos Los estudios de las características demográficas de la población estadounidense indican varias tendencias importantes. En general, la población aumenta, envejece y es más diversa. En 2010, se calculaba que la población estadounidense era de unos 308 millones de personas. 5

2010 World Population Data Sheet (Washington, D.C.: Population Reference Bureau, 2010) pp. 2, 6. “GNI per Capita, Atlas Method”, World Development Indicators Database (Washington, D.C.: World Bank, febrero de 2011); World Population Prospects: The 2008 Revision (Ginebra: United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Estimates and Projections Section, 21 de mayo de 2010), figura 2. 6

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www.fullengineeringbook.net ¿A qué grupos generacionales pretenden llegar estos tres anunciantes?

CAPÍTULO 3

Cohortes generacionales Una razón importante del envejecimiento de la población estadounidense radica en que la generación nacida después de la Segunda Guerra Mundial o baby boomers —personas nacidas entre 1946 y 1964— está envejeciendo y se está jubilando a un ritmo de 10 mil cada 24 horas. Todos tendrán 65 años o más para 2030. Su participación en la fuerza laboral los ha convertido en la generación más pudiente de la historia de Estados Unidos y han producido un estimado de 50% de todo el gasto de consumo. Las compañías que se dirigen a estos adultos tendrán que responder a sus necesidades de salud, acondicionamiento físico, vivienda para el retiro, planificación financiera y apariencia física. Por ejemplo, FritoLay lanzará una serie de botanas modificadas en sus fórmulas para atender las inquietudes de los boomers sobre la sal y las grasas saturadas. De igual manera, Ameritrade ofrece una lista de verificación para el retiro y Olay brinda productos cosméticos reconstituyentes y contra el envejecimiento para este grupo de edad.8 Después de la generación de la posguerra o baby boomers se encuentra la generación X, la cual incluye 15% de la población, nacida entre 1965 y 1976. Este periodo se conoce también como baby bust o antibebés, porque el número de nacimientos anuales fue sucesivamente menor en cada año. Es una generación de consumidores independientes que apoyan la diversidad racial y étnica, con un nivel de estudios más alto que el de todas las generaciones previas. No tienden a extravagancias y es probable que busquen un estilo de vida que sea una mezcla de cautela, pragmatismo y tradicionalismo. En términos de capital personal, la generación X es la primera en tener menos que la anterior. Sin embargo, conforme la generación de la posguerra avanza hacia el retiro, la generación X se está convirtiendo en una fuerza dominante en muchos mercados. Por ejemplo, está reemplazando a su antecesora como el segmento más grande de viajeros de negocios. En respuesta, las compañías hoteleras están creando conceptos nuevos que atraigan a este mercado más joven. Las encuestas entre viajeros de la generación X indican que prefieren un alojamiento informal dotado de servicios tecnológicos y acceso las 24 horas a alimentos y bebidas, de modo que Hyatt Corporation construye 400

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

Si se mantienen las tendencias actuales de expectativa de vida, natalidad e inmigración, para 2030 superará los 373 millones de personas. Este crecimiento sugiere que cada vez serán más importantes los nichos de mercado basados en edad, etapa de vida, estructura familiar, ubicación geográfica y grupo étnico. La tendencia mundial hacia un envejecimiento de la población se observa con claridad en Estados Unidos. Actualmente, existen alrededor de 40 millones de personas mayores de 65 años. Para 2030, este grupo de edad tendrá más de 72 millones de personas, 20% de la población. Tal vez haya observado que las compañías intentan atraer a los consumidores adultos mayores haciendo la letra más grande y evitando los colores que dificultan la lectura (amarillo y azul). Por último, es probable que se vuelva obsoleto el término minoría, tal como se utiliza en la actualidad, porque el tamaño de casi todos los grupos étnicos se duplicará durante las siguientes dos décadas.7

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“2010 Census Count”, United States Census, 1 de abril de 2010, www.2012.census.gov, 14 de febrero de 2011; Ellen Byron, “How to Market an Aging Boomer, Flattery, Subterfuge and Euphemism”, The Wall Street Journal, 5 de febrero de 2011, p. A1; “Projections of the Population and Components of Change for the United States”, U.S. Census Bureau, tabla 1, 14 de agosto de 2008; “Projections of the Population by Selected Age Groups and Sex for the United States”, U.S. Census Bureau, tabla 2, 14 de agosto de 2008. 8 Ellen Byron, “How to Market an Aging Boomer: Flattery, Subterfuge and Euphemism”, op. cit., p. A1; Emily Bryson York y Natalie Zmuda, “Baby Boomers Help PepsiCo’s Frito-Lay See a Boom in Business”, Advertising Age, 29 de marzo de 2010, p. 4; Emily Brandon, “10 Things You Didn’t Know about Baby Boomers”, USNews.com, 15 de enero de 2009.

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hoteles suites Hyatt Place que ofrecen internet inalámbrico gratuito, televisores de pantalla plana de alta definición, cocina para huéspedes las 24 horas, un centro de acondicionamiento físico y servicio de impresión remota.9 La cohorte llamada generación Y se refiere a los 72 millones de estadounidenses nacidos entre 1977 y 1994. En este lapso hubo una alta tasa de natalidad como resultado de que los baby boomers empezaron a tener hijos, por lo que se le conoce como el periodo echo-boom (eco del baby boom) o baby boomlet (explosión de bebés). La generación Y influye en la música, los deportes, las computadoras, los juegos de video y en toda las formas de comunicación y redes. Sus miembros se interesan por las experiencias únicas, memorables y personales y son muy adeptos a manejar su vida para crear un equilibrio vida personal-trabajo. Son de voluntad fuerte, apasionados por el medio ambiente y optimistas. También es un grupo que se siente atraído por el trabajo en el que tengan el control. La sección “Toma de decisiones responsables” describe cómo el interés de los jóvenes del milenio en la sustentabilidad está influyendo en universidades, escuelas de maestría y en los empleadores. El término “del milenio” se usa, con definiciones poco consistentes, para referirse a los jóvenes miembros de la generación Y y algunas veces a los estadounidenses nacidos a partir de 1994.10 Puesto que las actitudes y los hábitos de consumo de los miembros de cada generación son diferentes, los mercadólogos han estudiado los numerosos grupos que componen el mercado y han elaborado programas de marketing generacional para ellos.

La familia estadounidense Al cambiar el perfil de edades de la población, ocurrió lo mismo con la familia estadounidense. En 1960, 75% de los hogares correspondía a parejas casadas. Hoy, este tipo de hogar comprende apenas 50% de la población. Solo 21% de los hogares está formado por matrimonios con hijos, y únicamente 10% por familias constituidas por un padre que trabaja y una madre dedicada al cuidado del hogar. Los tipos de hogares de más rápido crecimiento son los de personas que viven solas, los monoparentales y los de parejas no casadas. Estas dos categorías incluían 5.5 millones de individuos y 7.5 millones de parejas, respectivamente, en 2010. El análisis de la Oficina del Censo de Estados Unidos indica que los jóvenes posponen el matrimonio y la responsabilidad parental, y que el aumento de los hogares con parejas no casadas refleja que “unir recursos al vivir juntos puede ser un método para atender el aumento del desempleo”. Los negocios se ajustan a los cambios porque estos tienen consecuencias para las compras relacionadas con bodas, viviendas, productos para bebés y niños, y muchas otras industrias.11 El aumento del concubinato (hogares de parejas no casadas) podría ser una razón de la disminución en la tasa de divorcios en los últimos años. Aun así, las probabilidades de que una pareja se divorcie son mayores de 40%, y el divorcio entre los baby bommers, que ha sido llamado “divorcio gris”, parece estar incrementándose. La mayoría de los divorciados tarde o temprano vuelven a casarse, lo que ha dado origen a las familias mixtas, formadas por la fusión de lo que eran dos hogares. Actualmente, uno de cada tres estadounidenses es padrastro, hijastro, hermanastro o algún otro miembro de una familia mixta. Hallmark Cards, Inc. diseña tarjetas y frases especiales para esas familias mixtas.12

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Anne Fischer, “When Gen X Runs the Show”, Time, 25 de mayo de 2009, pp. 48-49; “New Hyatt Place Will Have No Front Desk”, Grand Rapids Press, 25 de junio de 2008, p. C1; Kimberly Palmer, “Gen X-ers: Stingy or Strapped?” USNews.com, 14 de febrero de 2007; Paul J. Lim, “Baby Boomers Outpace Gen X-ers”, USNews.com, 12 de marzo de 2007; Megan Rowe, “Marketing to Gen X”, Financial & Insurance Meetings, 1 de julio de 2006, p. 19. 10 Elizabeth Olson, “For Millennials, It’s More about Personal Style than Luxury”, The New York Times, 3 de noviembre de 2010, p. 3; Laura Vanderkam, “Graduates, You Can Have it All”, USA Today, 27 de mayo de 2010, p. 11A; Carla Seaquist, “Hope for Reversing America’s Decline: the Millennial Generation”, The Christian Science Monitor, 24 de septiembre de 2010; Geoff Gloeckler, “Here Come the Millennials”, BusinessWeek, 24 de noviembre de 2008, p. 47; Sarah Littman, “Welcome to the New Millennials”, Response, 1 de mayo de 2008, p. 74; “The Echo Boom Gets Louder”, Multi-Housing News, 4 de diciembre de 2008; Eileen P. Gunn, “Is Your Company Really Eco-Conscious?”, USNews. com, 9 de octubre de 2008; “Welcome Generation Y”, Management Today, 10 de julio de 2008; “10 Hot Green Careers for You”, USNews.com, 15 de febrero de 2009. 11 “U.S. Census Bureau Reports Men and Women Wait Longer to Marry”, U.S. Census Bureau, publicado el 10 de noviembre de 2010, revisado el 2 de febrero de 2011; Historical Time Series, U.S. Census Bureau, tabla HH-1: Households, by Type: 1940 to Present; Rose M. Kreider, “Increase in Opposite-Sex Cohabiting Couple from 2009 to 2010 in the Annual Social and Economic Supplement (ASEC) to the Current Population Survey (CPS), U.S. Bureau of the Census, 15 de septiembre de 2010; “Young Careers Will Carry Scars of Great Recession”, Chattanooga Times Free Press, 7 de noviembre de 2010, p. C1. 12 “Births, Marriages, Divorces and Deaths: Provisional Data for 2009”, National Vital Statistics Report, 27 de agosto de 2010, tabla A; “National Marriage and Divorce Rate Trends”, National Center for Health Statistics, National Vital Statistics System, 14 de enero de 2009; Gail Sheehy, “The Gray Divorce”, Harper’s Bazaar, 1 de noviembre de 2010, p. 189; Alexandra Montgomery, “U.S. Families 2025: In Search of Future Families”, Futures, mayo de 2008, p. 377.

Toma de decisiones responsables > sustentabilidad ciales de responsabilidad social, consultores medioambientales y especialistas en bases de datos sustentables, en compañías que sean ecoconscientes y buenos ciudadanos empresariales. Sara Hochman es un ejemplo típico: interesada en asuntos ambientales durante la universidad, su primer trabajo fue de consultora ambiental. Para lograr un mayor impacto en sus clientes, decidió que necesitaba “acrecentar sus habilidades empresariales” y se inscribió en un posgrado en la Universidad de Chicago donde pudo tomar una materia opcional sobre energía renovable y unirse al Club de Energía. De modo similar, un recién graduado se unió a los Peace Corps porque dijo: “quiero ser parte de algo más grande que solo yo-yo-yo”. ¿Alguna vez usted ha tomado decisiones similares basado en su interés y preocupación por la sustentabilidad? ¿Cómo se va a ver el mundo después de los cambios logrados por los jóvenes del milenio? Es difícil de predecir. Los expertos Peter Leyden y Ruly Texeira aconsejan que deberíamos “ajustarnos los cinturones para este viaje”.

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Migraciones poblacionales Hoy en día, se encuentra en curso un importante desplazamiento regional de la población estadounidense hacia los estados del oeste y el sur del país. Las estimaciones más recientes de la Oficina del Censo de Estados Unidos indican que las poblaciones de los estados de Wyoming, Utah, Texas y Colorado tuvieron el ritmo de crecimiento más rápido, mientras que las de Maine y Michigan disminuyeron en número. Hace casi un siglo cada una de las ciudades más pobladas de Estados Unidos estaba en un radio de 500 millas de la frontera con Canadá. Actualmente, siete de las 10 más pobladas están en estados colindantes con México. El año pasado, Texas creció demográficamente más que cualquier otro estado: ¡su población aumentó en casi 500 mil habitantes!13 La población también está migrando dentro de los estados: a principios del siglo xx se desplazó de las zonas rurales a las urbanas. Desde la década de 1930 hasta la de 2000, la población cambió de las ciudades a los suburbios, y luego de estos a los suburbios más distantes llamados exurbios. Sin embargo, en los últimos años se ha visto un revés en la tendencia y las áreas urbanas están creciendo de nuevo. Actualmente, 30% de todos los estadounidenses vive en ciudades, 50% habita en los suburbios y 20%, en zonas rurales.14 Para ayudar a los mercadólogos a recolectar datos poblacionales, la Oficina del Censo de Estados Unidos ha diseñado un sistema de clasificación a fin de describir las diversas ubicaciones de la población. El sistema consta de dos tipos de áreas estadísticas:

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CAPÍTULO 3

Los jóvenes del milenio están determinados a marcar la diferencia en el mundo, haciendo de éste uno mejor. Son idealistas y están ansiosos de echar a andar el cambio, particularmente en lo relativo a la sustentabilidad ambiental, que creen que es parte intrínseca de lo que significa ser socialmente responsables. Este grupo incluye a estudiantes universitarios y de posgrado, así como a empleados jóvenes. De distintas maneras, cada subgrupo está haciendo que su voz se escuche. En Estados Unidos hay aproximadamente 17 millones de estos jóvenes universitarios que demandan comunidades universitarias que incluyan transporte escolar interno, programa de reciclaje y dormitorios certificados por LEED (Diseño en Liderazgo Energético y Ambiental). Los estudiantes de posgrado están buscando programas con materias opcionales y casos relacionados con la sustentabilidad, y potencial para involucrarse en organizaciones como Net Impact (www.netimpact.org), que es una organización no lucrativa para estudiantes que quieren “usar los negocios para mejorar el mundo”. Los empleados jóvenes quieren trabajos “verdes”, como ofi-

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¡Los jóvenes del milenio van a cambiar el mundo por medio de la sustentabilidad ambiental!

Un área estadística metropolitana tiene cuando menos un área urbanizada de 50 mil o más personas y un territorio adyacente con un alto grado de integración social y económica. Un área estadística micropolitana tiene por lo menos un grupo urbano con un mínimo de 10 mil personas pero no más de 50 mil, y un territorio adyacente con un alto grado de integración social y económica.

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Estimates of Resident Population Change for the United States, Regions, States and Puerto Rico and Region and State Rankings: 1 de julio de 2008-1 de julio de 2009 (NST-EST2009-03), U.S. Census Bureau, Population Division, publicado: diciembre de 2009. 14 David Peterson y Katie Humphrey, “Reverse Migration: Flight to the Exurbs Stops Cold”, StarTribune.com, 12 de abril de 2010; Conor Dougherty, “In the Exurbs, the American Dream Is Up for Rent”, The Wall Street Journal, 1 de marzo de 2009.

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Si un área estadística metropolitana contiene una población de 2.5 millones o más, se subdivide en áreas más pequeñas llamadas divisiones metropolitanas. Además, las áreas estadísticas metropolitanas adyacentes y las áreas estadísticas micropolitanas se agrupan en áreas estadísticas combinadas.15 En la actualidad, existen en Estados Unidos 366 áreas estadísticas metropolitanas, que incluyen 84% de la población, y 576 áreas micropolitanas, que albergan 10% de la población.

FIGURA 3-3 Los grupos raciales y étnicos (excluidos los caucásicos) se concentran en regiones geográficas de Estados Unidos.

Diversidad racial y étnica Una tendencia notable es la cambiante composición racial y étnica de la población estadounidense. Casi uno de cada cuatro residentes en Estados Unidos es afroestadounidense, indígena norteamericano, proviene de Asia, las islas del Pacífico o es miembro de otro grupo étnico o racial. La diversidad es todavía más evidente en la variedad de personas que componen esos grupos. Por ejemplo, los asiáticos comprenden indios, chinos, filipinos, japoneses, coreanos y vietnamitas. Por primera vez, en los censos de 2000 y 2010 se permitió que la población eligiera más de una de las seis opciones raciales, y más de cinco millones de personas eligieron dos o más opciones. Los hispanos, que podrían ser de cualquier raza, componen actualmente 16% de la población estadounidense; entre ellos están mexicanos, portorriqueños, cubanos, centroamericanos y sudamericanos. Si bien la población estadounidense es cada vez más diversa, la figura 3-3 muestra cómo los grupos raciales y étnicos tienden a concentrarse en ciertas regiones geográficas.16 Se espera que la composición racial y étnica de la población estadounidense cambie todavía más. Entre 2010 y 2030, la población hispana crecerá de 49 a más de 85 millones, casi 23% de la población total. La cantidad de asiáticos estadounidenses también se duplicará a 23 millones, 6% de la población, y los afroestadounidenses serán alrededor de 48 millones, 13% de la población. La nueva categoría del censo, multirracial, hoy representa 1.7% pero se espera alcance 2.6% de la población, pero a causa de la escasa información acerca de este grupo, es difícil hacer predicciones de crecimiento. En general, las tendencias en la composición de la población sugieren que el mercado de Estados Unidos ya no estará dominado por un grupo y que los caucásicos no hispanos serán una mayoría en disminución durante las siguientes dos décadas.

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Índice de diversidad Nativos estadounidenses/de Alaska Asiáticos Afroestadounidenses Hispanos Dos o más

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2010 Standards for Delineating Metropolitan and Micropolitan Statistical Areas, Office of Management and Budget, Federal Register, vol. 75, núm. 123, 28 de junio de 2010; Update of Statistical Area Definitions and Guidance on Their Uses, OMB Bulletin, núm. 10-02, 1 de diciembre de 2009; y “About Metropolitan and Micropolitan Statistical Areas”, U.S. Census Bureau, www.census.gov/population/www/estimates/aboutmetro.html. 16 “An Older and More Diverse Nation by Midcentury”, Public Information Office, U.S. Census Bureau, última revisión: 2 de febrero de 2011, Tabla 4: Projections of the Populations by Sex, Race and Hispanic Origin for The United States: 2010 to 2050 (NP2008-T4), Population Division, U.S. Census Bureau, 14 de agosto de 2008; “Mapping Census 2000: The Geography of U.S. Diversity”, Population Division, U.S. Census Bureau.

www.fullengineeringbook.net Cultura

Una segunda fuerza social, la cultura, incluye el conjunto de valores, ideas y actitudes que los integrantes de un grupo aprenden y comparten. Muchos elementos de la cultura influyen en los hábitos de compra de los consumidores, de modo que examinar las tendencias culturales es importante para el marketing. El análisis transcultural, necesario para el marketing global, es tema del capítulo 7.

Actitudes y roles cambiantes de las mujeres y los hombres Uno de los cambios culturales más notables en Estados Unidos, durante los últimos 30 años, ha sido el ocurrido en las actitudes y el papel que juegan mujeres y hombres. De hecho, algunos expertos predicen que si continúa esta tendencia, en algún momento habrá pocas diferencias en los esquemas de compra entre géneros. Las madres y las abuelas probablemente recuerden los anuncios dirigidos a ellas, que se enfocaban en las características de los productos para el hogar: como los detergentes para ropa que dejan las prendas “más blancas que el blanco”. En las décadas de 1970 y 1980, los anuncios empezaron a tender un puente entre los géneros, con mensajes como el del desodo-

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

QR 3-2 Toyota Video

CAPÍTULO 3

Toyota combina marketing étnico y regional mediante promociones en español, como esta, lanzada en algunos estados.

Al mismo tiempo que el tamaño creciente de estos grupos ha sido identificado mediante los datos del nuevo censo, su impacto económico en el mercado también es muy perceptible. Para 2015, los hispanos, afroestadounidenses y asiáticos gastarán anualmente 1.5 billones, 1.02 billones y 775 mil millones de dólares, respectivamente. Para adaptarse a este nuevo mercado, muchas empresas elaboran programas de marketing multicultural, que son combinaciones de la mezcla de marketing que reflejan actitudes, ascendencia, preferencias de comunicación y estilos de vida de las diferentes razas. Como las empresas ahora deben vender sus productos a una base de clientes con muchas identidades raciales y étnicas, es esencial una investigación de marketing detallada que permita comprender con claridad cada cultura.17 Otro análisis de los datos demográficos, como la información presentada en la figura 3-3, indica que los grupos raciales y étnicos tienden a concentrarse en regiones geográficas. Esta información permite a las empresas combinar sus esfuerzos de marketing multicultural con actividades de marketing regional. Por ejemplo, considere que 48% de los asiáticos estadounidenses vive en Los Ángeles, Nueva York y San Francisco, y que dos terceras partes de los hispanos viven en Florida, Texas y California. Conill, nombrada la “Agencia Multicultural del Año”, según la revista Advertising Age, se describe a sí misma como “exploradores del nuevo y extenso paisaje del consumidor… la Nueva América”. La agencia usa su experiencia a fin de crear campañas en español para Toyota, Sony Playstation, T-Mobile y Procter & Gamble. Por ejemplo, Toyota creó la campaña “Somos muchos latinos. Somos muchos Toyota” —que se muestra en el anuncio anterior— a fin de ayudar a la compañía a recuperar su dañada reputación en cuestiones de seguridad. De manera similar, compañías como General Mills, Sears y Tag Heuer están usando marketing móvil para llegar a concentraciones geográficas de grupos étnicos a través de sus teléfonos móviles. Sin embargo, algunas compañías también están pidiendo a sus agencias desarrollar campañas multiculturales con mensajes que lleguen a todos los grupos étnicos. Burger King, por ejemplo, recientemente movió sus cuentas afroestadounidenses e hispanas de sus agencias multiculturales a su agencia general de marketing.18

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“The New Now: Defining the Future Together”, PR Newswire, 18 de febrero de 2011; “African-American Consumer Buying Power Nearing $1 Trillion in 2010”, Progressive Grocer, 21 de enero de 2010; Jeffrey M. Humphreys, The Multicultural Economy 2009, vol. 69, núm. 3, Selig Center for Economic Growth, The University of Georgia; y Sam Fahmy, “Despite Recession, Hispanic and Asian Buying Power Expected to Surge in U.S.”, Multicultural Economy Study, UGA Selig Center, http://terryuga.edu/news/releases/2010/minority-buying-power-report.html. 18 Laurel Wentz, “Multicultural Agency of the Year”: Conill”, Advertising Age, 24 de enero de 2011, p. 24; “Multicultural Marketing Dollars Flowing to Mobile, Online Video”, Advertising Age, 8 de noviembre de 2010, p. 10; Michael Bush, “Is Cross-Cultural an Industry Breakthrough or Threat to Ethnic Shops?”, Advertising Age, 31 de enero de 2011, p. 4; Rita Chang, “Mobile Marketers Target Receptive Hispanic Audience”, Advertising Age, 26 de enero de 2009, p. 18; sitio web de Conill www.conill.com (consultado el 24 de febrero de 2011).

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Diesel realiza cambios para atraer a las mujeres tanto como a los hombres.

QR 3-3 Diesel Video

rante Secret, “suficientemente fuerte para que lo usen los hombres, pero hecho para las mujeres”. En la década de 1990, el marketing dirigido a las mujeres se enfocó en el reto que representa para estas equilibrar sus intereses familiares y profesionales. Desde entonces, mujeres y hombres fomentan el lento avance hacia la igualdad en el mercado. Como resultado, actualmente la generación Y representa la primera generación de mujeres que no tienen una memoria colectiva de los impresionantes cambios que han ocurrido. En palabras de un experto: “Hoy, el feminismo es como el fluoruro: difícilmente se nota su presencia”. Diversos factores han contribuido a este cambio de actitudes. En primer término, numerosas mujeres jóvenes tienen madres profesionales que constituyen un punto de referencia para sus decisiones en lo que respecta a estilo de vida. En segundo término, la participación creciente en deportes de equipo eliminó una de las desigualdades más visibles en cuanto a oportunidades para las mujeres. Y en último término, internet ha generado una exposición al mercado a través de un mecanismo que vuelve invisibles el género, la raza y el grupo étnico. Sin embargo, encuestas recientes sugieren que muchas de las 35 millones de mujeres de la generación Y creen que todavía hay necesidad de igualdad de oportunidades y de trato en el lugar de trabajo y en la política.19 Muchas empresas que tenían una base de clientes constituida principalmente por mujeres o principalmente por hombres se están preparando para crecer a partir del otro género. Tiendas de abarrotes, distribuidores automotrices, servicios de inversión, la industria de los videojuegos y muchos otros negocios esperan atraer a ambos grupos en el futuro. Por ejemplo, Ugg creó una firme reputación entre las mujeres con sus distintivas botas y ahora intenta atraer a los hombres con nuevos productos, publicidad y promociones, como la de la estrella de futbol americano Tom Brady. De igual forma, Cole Haan comenzó ofreciendo solo calzado masculino y luego añadió calzado de mujer a su línea de productos. Algunas industrias tratan de evitar la creación de productos separados para hombres y mujeres: las ligas deportivas profesionales se dirigen a las mujeres y los spas a ellos. Dolce & Gabbana introdujo recientemente su línea de fragancias Anthology, para hombres y mujeres. En general, la tendencia se dirige a menos distinciones de género, particularmente en el marketing que se orienta a los consumidores jóvenes. La publicidad de Diesel, “Be Stupid”, es una campaña típica que representa a hombres y mujeres en papeles de igualdad en lugar de uno en un papel de subordinado y otro en el de dominante.20

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Valores cambiantes La cultura también incluye valores que pueden diferir con el tiempo y entre los países. Durante la década de 1970, una lista de valores en Estados Unidos incluía logros, trabajo, eficiencia y comodidad material. Hoy en día, los que se aprecian comúnmente son control personal, cambio continuo, igualdad, individualismo, autoayuda, competencia, orientación futura y acción. Estos valores son útiles para entender los comportamientos más actuales de los consumidores estadounidenses, particularmente cuando se comparan con los valores de otros países, en donde nos encontramos con la creencia en el destino, la importancia de la tradición, el enfoque en el bienestar del grupo y la aceptación del derecho de nacimiento como los principales valores. Un valor cada vez más importante para los consumidores de Estados Unidos y de todo el mundo es la sustentabilidad y la preservación del medio ambiente. Esta preocupación es una de las razones por la que los consumidores compran automóviles híbridos (eléctricos y de gasolina), como el Toyota Prius y el Chevy Volt, o eléctricos, como el Leaf de Nissan. Las compañías también cambian sus prácticas de negocios para responder a las tendencias en los valores del consumidor. Walmart ha fijado metas ambiciosas para recortar su consumo de energía al comprar más productos locales, reducir los empaques y cambiar a energías renovables. Hace poco, la compañía instaló en forma de prueba turbinas eólicas en las farolas de los estacionamientos de algunas tiendas. Investigaciones recientes indican que los consumidores se sienten comprometidos con las marcas que tienen un fuerte vínculo con la acción social. 19

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“Salary Survey 2011: Taking a Lead on Gender Issues”, Marketing Week, 13 de enero de 2011, p. 17; “From 18 to 80: Women on Politics and Society”, 2008 Women’s Monitor Study, PR Newswire, 20 de agosto de 2008. 20 Vincent Mao, “Uggs Drive Deckers’ Growth: Shoemaker Trying to Grow Brand with Men”, Investor’s Business Daily, 20 de diciembre de 2010, p. B02; “Gender Shift: Are Women the New Men?”, PR Newswire, 6 de noviembre de 2010.

FUERZAS ECONÓMICAS El segundo componente del escaneo del entorno es la economía, es decir, los ingresos, gastos y recursos que afectan el costo de administrar una empresa u hogar. En esta sección se analizan dos aspectos de estas fuerzas económicas: una perspectiva macroeconómica del mercado y una perspectiva microeconómica de los ingresos de los consumidores.

www.fullengineeringbook.net OA3

Condiciones macroeconómicas

Es de interés particular, en el nivel macroeconómico, el estado de inflación o recesión de la economía, ya sea real o percibido por los consumidores o empresas. En una economía con inflación, el costo de la producción y de la adquisición de productos y servicios aumenta con el incremento de los precios. Desde el punto de vista del marketing, si los precios se incrementan con más rapidez que el ingreso de los consumidores, disminuye el número de artículos que estos pueden comprar. Esta relación es evidente en el costo de la educación universitaria. El Centro Nacional de Política Pública y Educación Superior informa que desde 1980 la inscripción universitaria y sus tarifas han aumentado 440%, mientras que el ingreso familiar aumentó menos de 150%. La participación del ingreso familiar requerido para pagar las inscripciones en las universidades públicas para carreras de cuatro años ha aumentado de 12% en 1980 a 24% en la actualidad.23 Los periodos de actividad económica en declive se conocen como recesiones. Durante estas, las empresas disminuyen la producción, el desempleo aumenta y muchos consumidores disponen de menos dinero para gastar. La economía de Estados Unidos ha experimentado recesiones en distintos periodos: de 1973 a 1975, de 1981 a 1982, de 1990 a 1991 y en 2001,

CAPÍTULO 3

repaso de conceptos

1. Describa tres grupos generacionales. 2. ¿Por qué muchas empresas están estableciendo programas de marketing multiculturales? 3. ¿De qué manera se reflejan valores importantes, como la sustentabilidad, en el mercado actual?

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

Por ejemplo, la campaña “Filter for Good” de Brita pide a los consumidores que asuman el compromiso de reducir su desperdicio de botellas de plástico.21 También es evidente un cambio en la orientación del consumo. En el pasado, a menudo los consumidores se endeudaban para hacer muchas de sus compras. Sin embargo, los altos índices de desempleo y los precios más bajos de los bienes inmobiliarios han cambiado su perspectiva. Actualmente, los consumidores de Estados Unidos se han vuelto muy precavidos. La conciencia del valor, esto es, la preocupación de obtener la mejor calidad, características y desempeño de un producto o servicio a un precio dado, está llevando a consumir muchos productos de todos los rangos de precios. La recesión provocó que los consumidores recortaran sus compras en productos de marcas conocidas, como pasta de dientes y champú, para poder adquirir productos suntuarios, como televisores de pantalla plana y teléfonos inteligentes. Los mercadólogos innovadores han respondido a esta nueva orientación de muchas maneras. Dollar General, por ejemplo, instaló anaqueles más altos para poder apilar productos alimenticios, de salud y de belleza de marcas conocidas y vio aumentar rápidamente sus ventas en 6%. De igual manera, Groupon creó cupones en línea para grupos de consumidores de todo tipo de productos, desde pastelillos hasta caída libre o paracaidismo, y ha observado que muchas de las compañías que hacen ofertas se han visto abrumadas por cazadores de estas.22

21

Robin M. Williams, Jr., American Society: A Sociological Interpretation, 3a. ed. (Nueva York: Knoph, 1970); L. Robert Kohls, Why Do Americans Act Like That? International Programs, San Francisco State University; Eric Pooley, David Welch y Alan Ohnsman, “Charged for Battle”, Bloomberg Businessweek, 3 de enero de 2011, pp. 48-56; Christopher Martin, Jim Efsathiou, Jr. y Esme E. Deprez, “How to Go on a Carbon Diet”, Bloomberg Businessweek, 7 de junio de 2010, pp. 50-52, p. 2; Monica Ginsburg, “Goodwill Hunting Gets Harder”, Crain’s Chicago Business, 24 de enero de 2011, p. 19; “Despite Economic Crisis, Costumers Value Brands’ Commitment to Social Purpose”, PR Newswire, 17 de noviembre de 2008. 22 Devin Leonard, “The New Abnormal”, Bloomberg Businessweek, 2 de agosto de 2010, p. 50; Chris Burritt, “Came for the Bargains, Stayed for the Brands”, Bloomberg Businessweek, 2 de agosto de 2010, pp. 23-24; Joseph Galante, “Sometimes Groupon Coupons Work Too Well”, Bloomberg Businessweek, 14 de junio de 2010, pp. 33-34. 23 Patrick M. Callan, “The 2008 National Report Card: Modest Improvements, Persistent Disparities, Eroding Global Competitiveness”, The National Center for Public Policy and Higher Education, figura 5; “College Cost in U.S. Hitting a High Note”, UPI, 3 de diciembre de 2008.

75

FIGURA 3-4 El índice de sentimiento de los consumidores está muy relacionado con las condiciones económicas.

Valor del índice (1966 = 100)

110

100

90

80

70

Las bandas azules representan los periodos de recesión.

60

2010

2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

1970

1965

1960

50

aunque la recesión reciente más larga de la historia de ese país es la comprendida entre 2007 y 2009.24 Las expectativas que los consumidores tienen de una economía con inflación y recesión es un elemento importante del escaneo del entorno. El gasto de los consumidores, que representa dos tercios de la actividad económica de Estados Unidos, se ve afectado por las expectativas del futuro. Los dos estudios de las expectativas de los consumidores más usados son el índice de confianza de los consumidores, realizado por una organización de investigación empresarial no lucrativa llamada Conference Board, y el índice de sentimiento de los consumidores, elaborado por el Survey Research Center de la Universidad de Michigan. Las encuestas buscan las respuestas de los consumidores a preguntas específicas sobre sus expectativas, y el resultado se publica una vez al mes. Por ejemplo, el índice de sentimiento de los consumidores pregunta: “¿Espera que su situación económica mejore, empeore o se mantenga igual dentro de un año?” Las respuestas sirven para elaborar un índice. Cuanto más alto sea el valor del índice, más favorables serán las expectativas de los consumidores. La figura 3-4 muestra las fluctuaciones en el índice de sentimiento de los consumidores y su estrecha relación con las condiciones económicas (las áreas azules representan los periodos de recesión). Muchas empresas examinan con atención las encuestas sobre las expectativas de los consumidores, sobre todo las que fabrican y venden automóviles, muebles y aparatos para el hogar.25

www.fullengineeringbook.net Ingresos de los consumidores

Las tendencias microeconómicas de los ingresos de los consumidores también son temas de importancia para los mercadólogos. Tener un producto que satisfa*ga las necesidades de los consumidores sería de poco valor si estos no pueden comprarlo. La capacidad de compra de los consumidores está relacionada con los ingresos, los cuales tienen primero un componente bruto, en segundo término, disponible y, en tercero, discrecional.

Ingresos brutos Se denomina ingresos brutos al monto total de dinero que obtiene en un año una persona, hogar o familia. Mientras que los ingresos por hogar estadounidense promedio fueron solo de 8 700 dólares en 1970, en 2009 aumentaron a 49 777 dólares. Sin embargo, después de ajustarlos a la inflación, esos ingresos brutos se mantuvieron relativamente estables. De hecho, los ingresos ajustados a la inflación solo han variado entre 40 108 y 52 388 dólares desde 1968. Aproximadamente, 55% de los hogares de Estados Unidos tienen un ingreso anual de entre 25 mil y 99 999 dólares.26 ¿Es el suyo un hogar promedio? Lea en la sección “Actividades en línea” cómo determinar el ingreso medio por hogar en su localidad. 24

76

Azhar Iqbal y Mark Vitner, “The Deeper the Recession, the Stronger the Recovery: Is it Really that Simple?”, Business Economics, 2011, pp. 22-31. 25 “Monthly Chart 1: The Index of Consumer Sentiment”, Surveys of Consumers (Ann Arbor, MI: Survey of Research Center, University of Michigan, agosto de 2010). 26 Carmen Donovan-Walt, Bernadette D. Proctor y Jessica C. Smith, “Income, Poverty and Health Insurance Coverage in the United States: 2009”, Current Population Reports (Washington, D.C.: U.S. Census Bureau, septiembre de 2010), pp. 6-33.

Actividades en línea Hay 65 tipos de localidades, ¿cuál es la suya?

Ingresos disponibles El segundo componente de los ingresos, los ingresos disponibles, es el dinero que queda, después de pagar impuestos, para gastarlo en alimentos, vivienda, ropa y transporte. Por lo tanto, si los impuestos aumentan o disminuyen más rápido que el ingreso, es probable que los consumidores dispongan de más o menos dinero. De igual manera, los cambios importantes en el precio de los productos pueden requerir ajustes en el gasto. Por ejemplo, en los últimos años, a medida de que el precio de la gasolina aumentaba, los consumidores fueron ajustando su gasto en otras categorías. Además, el declive en los precios de las casas ha tenido un impacto psicológico en los consumidores, que tienden a gastar más cuando sienten que su valor neto aumenta y posponer compras cuando disminuye. Durante un periodo de recesión, disminuyen el gasto, la deuda y la concesión de créditos. La última desaceleración económica ha llevado a muchos consumidores a cambiar de marcas de primera calidad a marcas de precios más bajos.27

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Conforme aumentan los ingresos discrecionales de los consumidores, crece la oportunidad de darse el gusto de efectuar un lujoso viaje de placer ofrecido por Cunard. Cunard Cruise Line www.cunard.com

Ingresos discrecionales El tercer componente de los ingresos lo constituyen los ingresos discrecionales, los cuales son el dinero que queda después del pago de impuestos y de la adquisición de los artículos básicos. Este ingreso se gasta en lujos, como un crucero. Un problema evidente en la definición de ingresos discrecionales y disponibles radica en determinar qué es un lujo y qué es lo básico. En Estados Unidos, el Departamento del Trabajo monitoriza los gastos de los consumidores mediante su estudio anual de gastos del consumidor. En 2009, los consumidores gastaron aproximadamente 13% de sus ingresos en alimentos, 34% en vivienda y 3.5% en ropa. Un porcentaje adicional de 22% suele gastarse en transporte, atención de la salud y seguros, por lo que al resto se le considera como discrecional. El porcentaje de ingresos gastados en alimentos y vivienda disminuye cuando aumentan los ingresos, lo cual proporciona un incremento en los ingresos discrecionales. Los gastos discrecionales también se elevan al reducir los ahorros. La Oficina de Estadística Laboral de Estados Unidos observó que, durante la década de 1990 y principios de la de 2000, el porcentaje de ingresos ahorrados disminuyó a cero. Esta tendencia se revirtió en 2008, cuando el gobierno emitió cheques de estímulo diseñados para mejorar la economía y para que los consumidores ahorraran más dinero en lugar

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

en www.esri.com/data/Esri_data/tapestry. html y use el sistema Tapestry® Segmentation para obtener un perfil de su ciudad. Sólo introduzca su código postal. Esri le ofrece una comparación de la población de su código postal con los promedios de la nación. El sistema también clasifica todas las localidades de Estados Unidos en 65 segmentos con base en su composición socioeconómica y demográfica.

CAPÍTULO 3

Los mercadólogos reúnen y emplean información del entorno para comprender mejor a los consumidores. Una manera de comenzar una exploración ambiental es comparar los datos económicos y demográficos de un segmento particular de la población con lo que es “típico” o “promedio” para toda la población. ¿Cree usted que la suya es una localidad típica? Para averiguarlo, visite el sitio web de Esri

27

Betsy Bohlen, Steve Carlotti y Liz Mihas, “How the Recession has Changed U.S. Consumer Behavior”, McKinsey Quarterly, edición 1, 2010, pp. 17-20; Mark Trumbull, “In Tough Times, U.S. Consumers Forging New Behaviors”, Christian Science Monitor, 3 de febrero de 2009, p. 25.

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de gastarlo. Los datos recientes sobre los gastos de los consumidores indican que el índice de ahorros ha aumentado aproximadamente 6%.28

FUERZAS TECNOLÓGICAS OA4

La sociedad actual está en un periodo de cambios tecnológicos impresionantes. La tecnología, la tercera fuerza del entorno de importancia, consiste en los inventos e innovaciones aportados por la ciencia aplicada y por la investigación en el campo de la ingeniería. Cada nueva ola de innovación tecnológica reemplaza los productos y las compañías existentes. ¿Reconoce los artículos ilustrados a continuación y los que los podrían sustituir?

La tecnología del mañana Los cambios tecnológicos son el resultado de la investigación, por lo que es difícil predecirlos. Con todo, entre los más extraordinarios que están ocurriendo en la actualidad se encuentran los siguientes:

‡ ‡ ‡ ‡

Las redes sociales se están convirtiendo en plataformas sociales que proporcionan funcionalidad, comunidad e identidad más allá del valor ofrecido por los sitios web corporativos tradicionales. Las “interfaces naturales de usuarios” utilizarán gestos, tacto y voz para cambiar la forma en la que interactuamos y controlamos las computadoras y las máquinas complicadas. Las tecnologías ecológicas, como la infraestructura SmartGrid, la administración de energía en línea y la energía generada por los consumidores (por ejemplo, turbinas eólicas en el hogar), conseguirán amplia aceptación entre los consumidores estadounidenses. La biotecnología se usará para desarrollar cosechas genéticamente modificadas a fin de crear suficiente comida para una población en aumento.

Algunas de estas tendencias en tecnología ya están en el mercado. Facebook, por ejemplo, permite a los usuarios entrar a otras comunidades en línea usando su identidad mediante Facebook Connect. Microsoft es pionera en el uso de la interfaz natural del usuario con Kinect, su tecnología de captura de imágenes en 3D. Google ha desarrollado PowerMeter, un instrumento gratuito de monitorización de energía que permite a los consumidores ver en línea desde cualquier sitio su consumo de energía en el hogar. Es probable que otras tecnologías, como las computadoras de tabletas, los servicios de reunión en línea y los comunicadores satelitales, reemplacen o se conviertan en sustitutos de productos y servicios existentes, como revistas, viajes de negocios e incluso el servicio inalámbrico.29

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Los cambios tecnológicos originan productos nuevos. ¿Qué productos podrían ser reemplazados por estas innovaciones?

28

78

“Consumer Expenditure Survey: 2009”, U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, octubre de 2010, Tabla 3; Mark Trumbull, “Consumers Holding Back on Spending”, Christian Science Monitor, 4 de agosto de 2010; Kara McGuire, “Saving Back in Vogue”, Chatanooga Times Free Press, 4 de febrero de 2009, p. C3. 29 “Accenture Identifies Eight Trends Driving the Future of Information Technology”, Business Wire, 7 de febrero de 2011; Matt Warman, “When Your Computer Knows You”, The Daily Telegraph, 24 de febrero de 2011, p. 29; “CEA’s Five Technology Trends to Watch”, Business Wire, 18 de octubre de 2010; Stephen Doyle y Zack Zavala, “The Future of Food”, Wired, marzo de 2007, p. 188.

rePlanet ofrece reciclaje mediante sus quioscos y centros, y Wisk practica el preciclaje al reducir el tamaño de sus empaques.

Los adelantos tecnológicos tienen efectos importantes en el marketing. En primer lugar, se está reduciendo mucho el costo de la tecnología, lo cual hace que el cliente evalúe los productos de base tecnológica desde otras dimensiones, como calidad, servicio y relaciones. Con la expectativa de que las compras de publicidad o actualizaciones generen ingresos, la revista PC Magazine publica cada año un artículo titulado “El mejor software gratis” para informar a sus lectores sobre las compañías que regalan su software. Un enfoque parecido lo usan muchos proveedores de teléfonos celulares en Estados Unidos, que cobran poco por el teléfono si la compra se acompaña de un contrato de servicio de telefonía a largo plazo.30 La tecnología también genera valor mediante la creación de nuevos productos. Ejemplos recientes que han generado un extraordinario interés en los consumidores incluyen el Kindle de Amazon, juego de video Wii Sports de Nintendo y el canal de televisión de 3D de Discovery Communications, 3net. Una nueva versión del iPad de Apple también ha captado la atención de muchos consumidores. El nuevo producto proporciona una pantalla de alta resolución, una cámara frente al usuario y compatibilidad con 90 mil programas de software, empresas de servicios públicos y aplicaciones. Es probable que otros productos nuevos que estén disponibles pronto sean los monitores de salud inyectables que enviarán el valor de las concentraciones de glucosa y oxígeno, así como otra información clínica, a un monitor parecido a un reloj de pulsera, o robots que usen inteligencia artificial para dominar tareas específicas.31 La tecnología también puede cambiar productos existentes y la manera en la que se fabrican. Muchas compañías usan los adelantos tecnológicos para reciclar varias veces productos a través del ciclo de manufactura. Por ejemplo, la asociación para la recuperación de envases de plástico de Estados Unidos estima que ahora se recicla 28% de todas las botellas de plástico para obtener por lo general fibras de poliéster que se utilizan en productos, que van desde suéteres hasta material para tapicería. La empresa Tomra Systems cuenta con más de 450 quioscos de reciclaje rePlanet en California y 15 mil máquinas captadoras por todo el país. Otro enfoque es preciclar, es decir, que fabricantes y consumidores eviten la generación de desechos. Para los fabricantes esto incluye disminuir la cantidad de empaque que usan y para los consumidores significa comprar productos que duren más, evitar los que tienen exceso de empaque y reusar lo más posible. Según Melissa Lavigne, experta de marketing, “en primer lugar se trata de ser consciente sobre los productos que compras. Esa es la idea detrás del preciclaje”.32

CAPÍTULO 3

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ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

Efectos de la tecnología en la determinación de valor para el consumidor

30

Eric Griffith, “The Best Free Software of 2010”, PC Magazine, 30 de marzo de 2010; Koen Pauwels y Allen Weiss, “Moving from Free to Fee: How Online Firms Market to Change Their Business Model Successfully”, Journal of Marketing, mayo de 2008, pp. 14-31. 31 David Sarno y Jessica Guynn, “Apple is Expected to Unveil New iPad”, Los Angeles Times, 23 de febrero de 2011; Steven Levy, “The A.I. Revolution”, Wired, enero de 2011, p. 88. 32 “2009 Report on Post Consumer PET Container Recycling Activity”, National Association for PET Container Resources, 20 de octubre de 2010; Becky Ebenkam, “‘Precycling’ Catches on with Consumers”, Brandweek.com, 12 de agosto de 2008.

79

Tecnologías electrónicas de negocios El poder de transformación de la tecnología lo ilustra muy bien el rápido crecimiento del cibermercado: el entorno de intercambio electrónico basado en las comunicaciones y la información, en el cual se utilizan principalmente complejas tecnologías de computadora y telecomunicaciones y ofertas digitalizadas. Suele denominarse comercio electrónico a toda actividad en la que se usa alguna forma de comunicación electrónica en el almacenaje, intercambio, publicidad, distribución y pago de bienes y servicios. Hoy en día, la tecnología de redes se utiliza para todo, desde presentar informes de gastos, vigilar las ventas diarias, compartir información con los empleados, hasta comunicarse instantáneamente con los proveedores. Muchas compañías han adaptado de un modo interno la tecnología de internet para proporcionar apoyo a sus estrategias de negocios electrónicos. Por ejemplo, una intranet o red interna es una red basada en internet que se usa dentro de los límites de una organización. Es una red privada que podría estar conectada con la internet pública o no. Una extranet o red externa, en la que se utilizan tecnologías basadas en internet, permite la comunicación de las compañías con sus proveedores, distribuidores y otros socios (como las agencias publicitarias).

FUERZAS COMPETITIVAS El cuarto componente del escaneo del entorno, la competencia, se refiere a otras empresas que podrían ofrecer un producto que satisfa*ga las necesidades de un mercado específico. Son varias las formas de competencia, y cada compañía debe considerar a sus competidores actuales y potenciales en el diseño de su estrategia de marketing.

Formas alternativas de competencia OA5

Las formas básicas de competencia constituyen un continuo que abarca desde la competencia pura, la competencia monopolística y el oligopolio, hasta el monopolio puro. En el capítulo 13 se analizan con detalle las prácticas de fijación de precios en estas cuatro formas de competencia. En un extremo del continuo, está la competencia pura, en la que cada compañía tiene un producto similar al de las otras. Las empresas dedicadas al comercio de productos agrícolas (como trigo, arroz y granos) con frecuencia se hallan en un entorno de competencia pura, en el que la distribución (en el sentido del embarque de productos) es importante, en tanto que otros elementos del marketing tienen poco efecto. En el siguiente elemento del continuo, el de la competencia monopolística, los numerosos vendedores compiten con sus productos en un ambiente de sustitución. Por ejemplo, si el precio del café aumenta demasiado, los consumidores podrían decidirse por el té. Los cupones y los descuentos son tácticas de marketing utilizadas con frecuencia. El oligopolio, estructura común en algunas ramas de actividad, ocurre cuando unas cuantas compañías controlan gran parte de las ventas de la industria. Por ejemplo, en Estados Unidos, AT&T, MCI, Verizon y Sprint controlan casi 80% de los 16 mil millones de dólares del mercado de llamadas telefónicas de larga distancia internacionales. De igual modo, la industria del entretenimiento estadounidense es dominada por Viacom, Disney y Time Warner, mientras que la de los contratistas militares estadounidenses consiste en Boeing, Northrup Grumman y Lockheed Martin. Los críticos de los oligopolios señalan que la existencia de pocos vendedores hace que la competencia de precios entre las empresas sea desaconsejable, ya que reduce las utilidades de todas ellas.33 En el extremo final del continuo se halla el monopolio puro, una forma de mercado en la cual una sola compañía vende el producto de que se trate. Los monopolios son comunes en el caso de productores de bienes esenciales para una comunidad, como el agua, la electricidad y los servicios de telefonía. Por lo general, el marketing realiza funciones mínimas en un entorno monopolista porque este está sujeto a la regulación de los gobiernos estatales o federales. El control gubernamental comúnmente busca garantizar la protección de los consumidores en cuanto al precio, si bien la desregulación en años recientes ha fomentado la competencia de precios en el mercado de la energía eléctrica de Estados Unidos. La preocupación de que la participación de 86% de Microsoft en el mercado de sistemas operativos para computadoras

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33

80

“United States Telecommunications Report: Q4, 2010”, Business Monitor International, Ltd.; “Economic Consequences of Armaments Production: Institutional Perspectives of J.K. Galbraith y T.B. Veblen”, Journal of Economic Issues, 1 de marzo de 2008, p. 37.

personales sea un monopolio ha resultado en demandas y decretos por consentimiento del Departamento de Justicia de Estados Unidos y multas de la Unión Europea. Dado que la participación de Google en el mercado de búsqueda en línea excede 65%, el CEO de Google pidió directrices para evitar investigaciones similares.34

Componentes de la competencia

Poder de los compradores y proveedores El análisis competitivo debe tener en cuenta el poder de compradores y proveedores. Los compradores son poderosos cuando su número es reducido, los costos de cambio de proveedor son bajos o el producto constituye una porción considerable de los costos totales del comprador. Este último factor hace que el comprador ejerza mucha presión para que haya competencia de precios. Un proveedor obtiene poder cuando el producto es crítico para el comprador y son altos los costos de cambio de proveedor.

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Competidores y sustitutos existentes Las presiones competitivas entre las compañías existentes dependen del ritmo de crecimiento del ramo. En entornos de crecimiento lento es más intensa la competencia por posibles aumentos de la participación en el mercado. Los costos fijos altos también generan presiones competitivas para que las compañías aprovechen toda su capacidad de producción. Por ejemplo, las aerolíneas ofrecen descuentos al efectuar reservaciones anticipadas y cobran por cambios o cancelaciones en un esfuerzo por llenar sus aviones, cuya operación representa un costo fijo alto.

Las pequeñas empresas como competidoras Aunque las compañías grandes son ejemplos comunes de las formas y los componentes de la competencia, las empresas pequeñas conforman la mayoría del panorama competitivo de casi todos los negocios. Tenga en cuenta que hay cerca de 27.5 millones de pequeñas empresas en Estados Unidos, las cuales dan empleo a la mitad de los trabajadores del sector privado. Además, las empresas pequeñas generan 65% de todos los empleos nuevos anuales y 50% del producto interno bruto (PBI). La investigación ha demostrado una fuerte correlación entre el crecimiento económico de un país y el nivel de actividad de las empresas pequeñas nuevas en los años anteriores.37

CAPÍTULO 3

Entrada Cuando analiza a sus competidores, la empresa debe evaluar la probabilidad de que surjan otros nuevos. La existencia de otros productores aumenta la capacidad de la rama de actividad y reduce los precios. Una compañía que escanea su entorno ha de considerar posibles barreras de entrada de otras empresas, las cuales son prácticas de negocios o condiciones que impiden o dificultan la incorporación de nuevas empresas a un mercado. Esas barreras pueden asumir la forma de requisitos de capital, gastos de publicidad, identidad de productos, acceso a la distribución o costos para los clientes derivados del cambio de proveedor. Cuanto mayor sea el costo de la barrera es más probable que desaliente la entrada de nuevos competidores. Por ejemplo, Western Union y Moneygram dominan el mercado de transferencia de dinero de siete mil millones de dólares debido a sus enormes redes de distribución de sucursales y ubicaciones globales de captación. A los competidores potenciales les resulta difícil entrar en el mercado porque la falta de distribución limita el acceso a los consumidores.36

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

En la elaboración de un programa de marketing, las compañías deben tener en cuenta los factores que impulsan la competencia: entrada, poder de negociación de compradores y proveedores, rivalidades existentes y posibilidades de sustitución.35 El escaneo del entorno requiere analizarlos todos. Estos factores se relacionan con las decisiones de la mezcla de marketing de una empresa y podrían usarse para crear una barrera que impida la entrada de otros competidores, aumentar el reconocimiento de la marca o intensificar la lucha por la participación de mercado.

34

“Google Asks EU Guidelines for Anti-Monopoly Compliance”, Tendersinfo News, 7 de febrero de 2011; “Microsoft Anti-Trust Ruling: April 3, 2000, No Monopoly”, Dataquest, 30 de diciembre de 2010; Tim Hughes, “Way Out of this Crisis-Solution Lies in Deregulation, not Renewed Regulation”, The Courier Mail, 7 de febrero de 2009, p. 69; Adam Aston, “Sempra Energy: All Charge up in California”, BusinessWeek, 11 de junio de 2007, p. 62; Aaron Pressman, “New Spark in Utility Stocks”, BusinessWeek, 4 de junio de 2007, p. 102; Harry Maurer y Cristina Linblad, “Tackling Microsoft Again”, BusinessWeek, 28 de enero de 2008, p. 8. 35 Michael Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985); Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980). 36 Rebecca Sausner, “ATM’s Taking on Western Union”, Bank Technology News, diciembre de 2008, p. 1. 37 “Frequently Asked Questions”, Small Business Administration, Office of Advocacy, www.sba.gov/advo (septiembre de 2008).

81

repaso de conceptos

4. ¿Cuál es la diferencia entre los ingresos disponibles y los ingresos discrecionales de un consumidor? 5. ¿Cómo afecta la tecnología el valor para el cliente? 6. En un entorno de competencia pura existe un número ____________ de vendedores.

FUERZAS REGULADORAS OA6

En toda organización, el marketing y las decisiones empresariales de índole general están sometidas a las restricciones, dirección e influencia de fuerzas reguladoras. La regulación consiste en las restricciones que las leyes estatales y federales imponen a las empresas con respecto a sus actividades, y existe para proteger a las compañías y a los consumidores. Gran parte de la regulación, derivada de las leyes federales y estatales, es el resultado de un proceso político activo y ha sido aprobada para garantizar la competencia y las prácticas de negocios justas. En el caso de los consumidores, el punto central de las leyes consiste en protegerlos contra prácticas comerciales injustas y garantizar su seguridad.

Protección de la competencia Para fomentar la competencia han sido aprobadas leyes federales importantes; el estímulo de la competencia se considera aconsejable porque permite al consumidor determinar qué competidores tendrán éxito y cuáles fracasarán. En Estados Unidos, la primera de esas leyes fue la Ley Sherman Antimonopolio (1890). El cabildeo de granjeros del centro de Estados Unidos contra los precios de transporte fijos de los ferrocarriles llevó a la aprobación de esta ley que prohíbe: 1) los contratos, combinaciones o confabulaciones para restringir el comercio y 2) los monopolios reales o los intentos de monopolizar cualquier parte del comercio. Sin embargo, su redacción vaga y la inactividad gubernamental hicieron que solo tuviera éxito en un caso contra una compañía durante los primeros nueve años siguientes a su promulgación, por lo que se complementó con la Ley Clayton (1914). Esta ley prohíbe ciertas acciones que es probable disminuyan la competencia, aunque todavía no haya ocurrido un daño real. En la década de 1930, el gobierno federal de Estados Unidos tuvo que actuar de nuevo para garantizar la competencia justa. En ese entonces, aparecieron grandes cadenas de tiendas, como Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P). Las pequeñas empresas se sintieron amenazadas y cabildearon para lograr la aprobación de la Ley Robinson-Patman (1936), que prohíbe actividades tales como la discriminación de precios, es decir, vender el mismo producto a diferentes compradores y a diferentes precios, ya que el efecto podría disminuir considerablemente la competencia o contribuir a la creación de monopolios.

www.fullengineeringbook.net Leyes relacionadas con los productos

En Estados Unidos existen diversas leyes federales aplicables de manera específica al componente de producto de la mezcla de marketing. Algunas tienen como fin proteger la compañía, otras al consumidor y, al menos una, a ambas partes. Una compañía puede proteger su posición competitiva en cuanto a productos nuevos e innovadores con la Ley de Patentes, que brinda a los inventores el derecho de excluir a otros de la fabricación, el uso o la venta de productos que afecten el invento patentado. La Ley Federal de Derechos de Autor es otra forma en la que las compañías protegen su posición competitiva en relación con un producto. Esta ley otorga al autor de una obra literaria, dramática, musical o artística el derecho exclusivo a imprimir, ejecutar o reproducir de cualquier otra manera la obra. El derecho de autor (copyright) se obtiene automáticamente cuando se crea la obra. Sin embargo, el trabajo publicado debe llevar el aviso de derecho de autor apropiado, que incluye el símbolo de copyright, el año de la primera publicación y el nombre del propietario del derecho de autor, además de que debe registrarse la obra conforme a la citada ley. La tecnología digital ha hecho necesario contar con una nueva ley de derechos de autor, conocida como Ley de Copyright Digital del milenio (1998), a fin de mejorar la protección de los productos digitales. Además, los productores de películas en DVD, grabaciones musicales y software quieren protección contra los dispositivos diseñados para eludir los elementos antipiratería de sus productos.38 38

82

“Legal Roundup”, Billboard, 31 de enero de 2009; “A New Copyright Law?”, BusinessWeek, 3 de agosto de 1998, p. 45.

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Esta declaración se hizo en relación con otra ley concerniente a productos, la Ley Lanham (1946), la cual hace posible el registro de las marcas de fábrica de una compañía. En el aspecto histórico, el primer usuario de una marca de fábrica en el comercio tenía el derecho exclusivo de emplear esa palabra, nombre o símbolo específico en sus negocios. El registro conforme a la ley mencionada brinda ventajas importantes al propietario de la marca de fábrica que la ha utilizado en el comercio interestatal estadounidense o en el comercio internacional, pero no le confiere la propiedad de esa marca. Una compañía puede perder su marca registrada si esta se vuelve genérica, lo cual significa que se ha convertido meramente en una palabra descriptiva común del producto de que se trate. Coca-Cola, Whopper y Xerox son marcas registradas que no pueden emplear los competidores. Aspirina y escalator (escalera eléctrica) eran marcas registradas que se volvieron términos genéricos en Estados Unidos y ahora puede usar cualquier persona. En 1988, la Ley sobre Corrección del Derecho de Marcas Registradas introdujo un cambio importante en la Ley Lanham: permitir que una compañía asegure los derechos sobre un nombre antes de su uso real, declarando su intención de utilizarlo.40 En 2003, Estados Unidos aceptó participar en el Protocolo de Madrid, el cual es un tratado que facilita la protección de las marcas registradas de Estados Unidos en todo el mundo.41 El software de edición de imágenes y video, así como internet, han distribuido cambios no autorizados de marcas registradas, a veces llamadas doppelgangers (el doble o gemelo malvado), lo cual constituye cada vez más una fuente de preocupaciones para muchas compañías.42

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

Los propósitos que inspiran cualquier estatuto de marcas registradas son dos. Uno consiste en proteger al público de modo que tenga la confianza de que, al adquirir un producto de una marca de fábrica particular que le merece una opinión favorable, obtendrá el producto que ordena y desea tener. En segundo lugar, donde el propietario de una marca registrada ha gastado energía, tiempo y dinero en presentar el producto al público, él está protegido en lo que respecta a esta inversión contra la apropiación indebida por piratas y defraudadores.

CAPÍTULO 3

Estos productos se identifican mediante marcas registradas protegidas. ¿Está alguna de estas marcas en riesgo de convertirse en nombre genérico?

Las leyes orientadas a los consumidores en lo relativo a los productos son numerosas. Las diversas leyes federales estadounidenses de protección al consumidor incluyen más de 30 enmiendas y leyes separadas relacionadas con alimentos, medicamentos y cosméticos —como la Ley de la Fórmula para Bebés (1980) y la Ley sobre Etiquetado y Educación Nutricionales (1990)—, nuevos requerimientos para el etiquetado de suplementos alimenticios (1997 y lineamientos de etiquetado propuestos para las grasas trans (2006).39 Otras leyes de protección a los consumidores tienen un alcance más amplio, como la Ley de Empacado y Etiquetado Correctos (1966), la Ley de Protección Infantil (1966) y la Ley sobre Seguridad del Producto para los Consumidores (1972), la cual fue creada por la Comisión de Seguridad de los Productos para el Consumidor con el propósito de vigilar la seguridad de los productos y establecer normas uniformes al respecto. Muchas de estas leyes se originaron por causa del consumismo (consumerism, en inglés), un movimiento social que se inició en la década de 1960 para aumentar la influencia, el poder y los derechos de los consumidores en su trato con las instituciones. Este movimiento continúa y se refleja en las demandas crecientes por parte de los consumidores para contar con productos seguros desde el punto de vista ecológico y con prácticas de negocios ética y socialmente responsables. Un tema de debate acalorado es el de la responsabilidad legal con respecto a los abusos ambientales. Las marcas registradas sirven para proteger tanto a la compañía que vende el producto de marca registrada como al consumidor que lo adquiere. En un informe del Senado estadounidense se afirma:

39

“Highlights of Food Labeling”, Marketing News, 15 de marzo de 2004, p. 14. Dorothy Cohen, “Trademark Strategy Revisited”, Journal of Marketing, julio de 1991, pp. 46-59. 41 Maxine L. Retsky, “Review Intn’l Filing Process for Marks”, Marketing News, 29 de septiembre de 2003, p. 8. 42 Ben Walters, “The Guide: Cut, Copy and Paste”, The Guardian, 17 de enero de 2009, p. 4; Kevin Higgins, “Jeben Berg, YouTube’s Creative Innovationist and an MPlanet Presenter, Explains How YouTube Inspires Consumers to Empower Themselves”, Marketing News, 15 de noviembre de 2008, p. 14; Michael Fielding, “Doppelgangers: Monitor Parodies to Measure Brand Value”, Marketing News, 15 de octubre de 2006, pp. 13-15; Craig J. Thompson, Aric Rindfleisch y Zeynep Arsel, “Emotional Branding and the Strategic Value of the Doppelganger Brand Image”, Journal of Marketing, enero de 2006, pp. 50-64. 40

83

Uno de los cambios más recientes en las leyes estadounidenses de marcas registradas es la sentencia del Tribunal Superior de Justicia estadounidense de que las compañías podrían obtener marcas registradas para los colores relacionados con los productos de aquellas. Con el paso del tiempo, los consumidores empiezan a relacionar un color específico con una marca. Los ejemplos de productos que podrían beneficiarse de esta nueva ley son el sucedáneo del azúcar NutraSweet en su empaque color azul pastel y el aislante color de rosa de la OwensCorning Fiberglas Corporation.43 Otra adición reciente a la Ley de Marcas Registradas es la Ley Federal de Dilución (1995), que sirve para evitar que alguien utilice una marca registrada en un producto no competidor (por ejemplo, los cepillos Cadillac).44

Leyes relacionadas con la fijación de precios El componente de fijación de precios de la mezcla de marketing es el objetivo de la regulación desde dos perspectivas: precios fijos y descuentos sobre precios. Aunque la Ley Sherman no proscribe la fijación de precios entre varias empresa, en los tribunales se considera que ese comportamiento es ilegal per se, lo cual significa que lo conceptúan como ilegal. Algunas formas de descuentos sobre precios son permitidas. Los descuentos por volumen son aceptables, es decir, se cobran distintos precios a los compradores de un producto, siempre y cuando haya diferencias en los costos de manufactura o entrega. Las rebajas promocionales o servicios pueden ofrecerse a los compradores sobre la misma base, proporcional al volumen adquirido. De igual manera, una empresa puede igualar “de buena fe” el precio de un competidor. Los aspectos legales y normativos de la fijación de precios se analizan con detalle en el capítulo 14.

Leyes relacionadas con la distribución Las autoridades gubernamentales tienen cuatro preocupaciones en lo relativo a la distribución —mencionadas antes como acciones de “punto de venta” de la mezcla de marketing— y el mantenimiento de la competencia. La primera, la distribución exclusiva, es un acuerdo mediante el cual un revendedor maneja solo los productos de un fabricante, no los de la competencia. Esta práctica únicamente es ilegal, según la Ley Clayton, cuando reduce considerablemente la competencia. Los contratos por exigencia estipulan que un comprador adquiera la totalidad (o una parte) de un producto que necesita de un vendedor durante un periodo dado. Esta clase de contratos no siempre es ilegal, pero depende de la interpretación que los tribunales hagan del efecto en la distribución. La distribución territorial exclusiva es un tercer aspecto de la distribución que frecuentemente está bajo escrutinio regulador. En esta situación, un fabricante concede a un distribuidor derechos únicos para la venta de un producto en un área geográfica específica. Los tribunales pocas veces han encontrado violaciones a este tipo de acuerdos. La cuarta estrategia de distribución es un acuerdo de paquete, en el que el vendedor le exige al comprador de un producto que también adquiera otro producto de la línea. Estos contratos podrían ser ilegales cuando el vendedor tiene tanto poder económico en el primer producto que puede restringir la venta del segundo. Los aspectos legales de la distribución se analizan con detalle en el capítulo 15.

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Leyes relacionadas con la publicidad y promoción QR 3-4 FTC Video

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En Estados Unidos, la Comisión Federal de Comercio (FTC, siglas de Federal Trade Commission), establecida por la Ley FTC de 1914, sigue de cerca los aspectos de promoción y publicidad del marketing. La FTC se ocupa de la publicidad ilusoria o engañosa y de las prácticas de negocios injustas, y tiene facultades para: 1) emitir órdenes de cese y desistimiento y 2) ordenar una publicidad correctiva. Al emitir una orden de cese y desistimiento, la FTC le exige a una compañía interrumpir las prácticas que considera injustas. En el caso de la publicidad correctiva, el organismo exige que una compañía gaste dinero en publicidad para corregir los anuncios engañosos previos. Las facultades legales de la FTC son tan grandes que suele bastar un señalamiento de preocupación de su parte para que las compañías corrijan sus campañas de promoción. 43 Paul Barrett, “High Court Sees Color as Basis for Trademarks”, The Wall Street Journal, 29 de marzo de 1995, p. A6; “Color in the Court”, The Wall Street Journal, 5 de enero de 1995, p. A1; David Kelly, “Rainbow of Ideas to Trademark Color”, Advertising Age, 24 de abril de 1995, pp. 20, 22. 44 Maxine L. Retsky, “Dilution of Trademarks Hard to Prove”, Marketing News, 12 de mayo de 2003, p. 6.

Temas de marketing > > > > > > > > >tecnología

Las compañías deben satisfacer algunos requisitos antes de que puedan mostrar este logotipo en sus sitios web.

préstamo de un crédito hipotecario o de una póliza para un seguro de salud debido a las compras de libros o de comida en línea. Para facilitar el debate, la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos acaba de publicar un informe en el que solicita una mejor autorregulación de la recopilación de información en línea. En este, sugiere que cada navegador debe ofrecer a sus usuarios una opción de “No rastrear” para que señale su deseo de no ser rastreado. Tal sistema de descarte sería muy parecido al sistema actual de “No llamar”. Las cuestiones relacionadas con este tema no son sencillas. Los consumidores tendrán que decidir si ceder cierta privacidad al compartir datos es un precio razonable para una publicidad dirigida, sitios de noticias personalizados y redes sociales en línea. Las organizaciones de esta industria de publicidad de 24 mil millones de dólares tendrán que evaluar su capacidad de autorregulación, y la Comisión finalmente tendrá que decidir si se necesita una legislación. ¿Cómo cree que se resolverá el debate?

Una batalla legal que marcó un hito en lo relativo a la publicidad ilusoria es la que se llevó a cabo entre la FTC y Campbell Soup Co. El fabricante de sopas colocaba cuentas de vidrio transparente en el fondo de los recipientes de sopas usados en los anuncios impresos para hacer que los ingredientes de la sopa (por ejemplo, fideos o pollo) subieran a la superficie. La FTC determinó que la publicidad era engañosa, ya que representaba erróneamente la cantidad de ingredientes sólidos de las sopas, de modo que emitió una orden de cese y desistimiento. Campbell y su agencia publicitaria aceptaron interrumpir esa práctica. En anuncios posteriores, se usó un cucharón para mostrar los ingredientes.45 Con el propósito de regular las prácticas publicitarias, han sido introducidas otras leyes. Por ejemplo, la Ley sobre Prevención de Correspondencia Fraudulenta (1999) estipula las especificaciones para los sorteos por correo, como la obligación de que el envío, las reglas y el formulario de participación lleven la leyenda “No se requiere efectuar ninguna compra para participar”. Asimismo, la Ley sobre Protección del Usuario de Servicios Telefónicos (1991) establece los requisitos para las promociones de telemarketing, incluidas las promociones por fax. El telemarketing también está sujeto a la ley que dio origen al Registro estadounidense no llame, que es una lista de números telefónicos de clientes que no quieren recibir llamadas de telemarketing no solicitadas. Por último, leyes nuevas, como la Ley sobre Protección a la Privacidad en Línea de los Niños (1998) y la Ley sobre el Control del Marketing y la p*rnografía no Solicitados (Ley CAN-SPAM) (2004), están diseñadas para restringir la recolección de información y las promociones no solicitadas por correo electrónico en internet. Vea la sección “Temas de marketing” a fin de conocer el esfuerzo de la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos para crear un sistema de “No rastrear” con el fin de asegurar la privacidad en línea.46 Una cuestión relacionada con internet, los impuestos, ha generado un debate continuo y leyes temporales, como la Ley de Libertad de Impuestos en Internet (2007).47

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CAPÍTULO 3

¿Alguna vez se ha preguntado de qué manera su navegador web determina qué anuncios aparecen en su pantalla? La respuesta es que sus acciones son “rastreadas” para crear un perfil de sus intereses. Cada uno de los fabricantes importantes de navegadores: Microsoft, Google, Mozilla y Apple, puede mantener un registro de las páginas web que usted visita o de los temas que comenta en su correo electrónico. La información permite a los anunciantes seleccionar su publicidad para que coincida específicamente con usted. Así que, idealmente, usted solo ve la publicidad que le ofrece productos o servicios que le resultarían de interés. Por ejemplo, verá anuncios de comida para perros si usted tiene uno y de comida para gatos si lo que tiene es un minino. Sin embargo, la recopilación de esta información también ha despertado polémica sobre el tema de la privacidad. Los defensores de esta sugieren que muchos consumidores no se dan cuenta de que se está recopilando y usando información sin su consentimiento. También argumentan que, en situaciones extremas, la información podría llevar a resultados no deseados para los consumidores, por ejemplo, ser rechazados para el

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

Rastreo en línea: la FTC anima a la autorregulación

45

Dick Mercer, “Tempest in a Soup Can”, Advertising Age, 17 de octubre de 1994, pp. 25-29. “The Internet Browsing Cops”, The Wall Street Journal, 21 de enero de 2011, p. A12; Edmund Lee, “Government Says Self-Regulation of Online Privacy is Coming up Short”, Advertising Age, 6 de diciembre de 2010, p. 1; Julia Angwin y Jennifer Valentino-Devries, “Web Privacy ‘Inadequate’”, The Wall Street Journal, 2 de diciembre de 2010, p. B1. 47 “FTC Refines CAN-SPAM Act”, Marketing News, 15 de agosto de 2008, p. 4; “Time’s Up”, Marketing News, 15 de diciembre de 2007, p. 14; D’Arcy Doran, “Internet Marketer Sues over Unwanted Spam”, Marketing News, 1 de abril de 2007, p. 20; Allison Enright, “Cingular Moves to Protect Its Turf”, Marketing News, 15 de noviembre de 2006, p. 4; Maxine L. Retsky “Stakes are High for Direct Mail Sweepstakes Promotions”, Marketing News, 3 de julio de 2000, p. 8; Catherine Arnold, “Picky, Picky, Picky”, Marketing News, 15 de febrero de 2004, p. 17; Catherine Arnold, “No Can Spam”, Marketing News, 15 de enero de 2004, p. 3. 46

85

Control a través de la autorregulación El gobierno de Estados Unidos ha creado muchas leyes para generar un ambiente de negocios competitivo y proteger a los consumidores. Una opción respecto del control gubernamental es la autorregulación, en la que una industria intenta definir sus propias políticas. Por ejemplo, las principales cadenas de televisión han usado la autorregulación para establecer sus propios lineamientos de anuncios televisivos de juguetes para niños. En general, esos lineamientos han funcionado bien. Sin embargo, existen dos problemas con la autorregulación: falta de acatamiento por los miembros y puesta en práctica. Además, si los intentos de autorregulación son exagerados, podrían violar la Ley Robinson-Patman. El grupo de autorregulación más conocido es la BBB. Se trata de una alianza voluntaria de compañías cuyo objetivo es ayudar a que se mantengan prácticas justas. Aunque la BBB no tiene poder legal, intenta usar la “persuasión moral” para que los miembros se apeguen a las normas de la alianza. En fecha reciente, la BBB estableció un programa de garantía de fiabilidad, llamado BBB Online, para brindar protección objetiva a los consumidores que compran por internet. Para que una empresa pueda emplear en su sitio web el logotipo de BBB Online, debe ser miembro del capítulo local de la BBB, haber operado por lo menos durante un año, estar de acuerdo en apegarse a las normas de verdad en la publicidad de la BBB y comprometerse a trabajar con la BBB para resolver disputas con los consumidores resultantes de bienes o servicios que se promuevan o anuncien en el sitio web de la empresa.48

repaso de conceptos

7. La ley ____________ castigaba a los monopolios, mientras que la ley ______________ era preventiva. 8. Describa algunos cambios recientes en las leyes de marcas registradas. 9. ¿De qué manera la Better Business Bureau estimula a las compañías para que acaten las normas de comercio dictadas por aquella?

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REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

OA1 Explique cómo la exploración ambiental aporta información sobre las fuerzas sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras. Muchas empresas operan en entornos donde cambian las fuerzas actuantes más importantes. Un escaneo del entorno es el proceso mediante el cual se adquiere información acerca de estos cambios para que los mercadólogos identifiquen e interpreten las tendencias. Las empresas deben seguir de cerca cinco fuerzas ambientales: sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras. Al identificar las tendencias relacionadas con cada fuerza, los negocios establecen y mantienen programas de marketing exitosos. Algunas tendencias que la mayoría de los negocios monitorizan incluyen el crecimiento de las redes sociales, el creciente impacto económico de Asia y Latinoamérica y el aumento de la regulación y defensa de la privacidad en línea. OA2 Describa de qué manera fuerzas sociales como la demografía y la cultura afectan una estrategia de marketing. La información demográfica describe: la población mundial; la población de un país; las cohortes generacionales, como los baby boomers, la generación X y la generación Y; la estructura de los hogares de un país; los cambios geográficos de la población y la diversidad racial y étnica que ha dado como resultado programas de marketing multiculturales. Los factores culturales incluyen la tendencia a que existan menos diferencias en la conducta de com86

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pras de hombres y mujeres, y el impacto de valores como “la salud y el bienestar” en las preferencias de los consumidores. OA3 Analice de qué modo afectan al marketing fuerzas económicas como las condiciones macroeconómicas y los ingresos de los consumidores. Entre las fuerzas económicas está la fuerte relación entre las expectativas de los consumidores en la economía y la forma de gastar de estos. Los ingresos brutos se han mantenido estables durante más de 40 años, aunque la tasa de ahorros ha fluctuado, cayendo a cero antes de subir a 6% en épocas recientes. OA4 Describa cómo afectan al marketing los cambios tecnológicos. Las innovaciones tecnológicas reemplazan productos y servicios existentes. Los cambios en la tecnología también afectan el valor para el cliente al reducir el costo de los productos, mejorar la calidad de estos y ofrecer productos nuevos que antes no eran factibles. El comercio electrónico transforma el modo de hacer negocios de las empresas. OA5 Analice las formas de competencia que existen en un mercado y los componentes clave de la competencia. Existen cuatro formas de competencia: competencia pura, competencia monopolista, oligopolio y monopolio puro. Los componentes clave de la competencia son la probabilidad de competidores nuevos, el poder de compradores y proveedores, y la presencia de competidores y posibles sustitutos. Aunque a menudo se emplean empresas grandes como ejemplos de competidores en el mercado,

BBB Online Program Standards, http://us.bb.org (consultada el 4 de marzo de 2011).

hay 27.5 millones de empresas pequeñas en Estados Unidos, las cuales afectan la economía de manera importante. OA6 Explique las principales leyes que aseguran la competencia y regulan los elementos de la mezcla de marketing. Con el propósito de proteger a las empresas y a los consumidores existen normativas al respecto. La ley que asegura un mercado competitivo es la Ley Sherman Antimonopolio. Las leyes relativas a los productos son las de derechos de autor (copyright) y

de marca registrada, que protegen a las empresas, y las leyes de empacado y etiquetado, que protegen a los consumidores. Las leyes acerca del precio y la distribución están diseñadas para crear un mercado competitivo con precios justos y disponibilidad. Las leyes relacionadas con la promoción y la publicidad reducen las prácticas engañosas y aseguran el cumplimiento mediante la Comisión Federal de Comercio. La autorregulación mediante organizaciones como Better Businesss Bureau es una alternativa a las leyes federales y estatales.

conciencia del valor p. 75 consumismo p. 83 cultura p. 73 demografía p. 68 economía p. 75 escaneo del entorno p. 66 familia mixta p. 70 fuerzas sociales p. 68

generación X p. 69 generación Y p. 70 ingreso bruto p. 76 ingresos discrecionales p. 77 ingresos disponibles p. 77 marketing multicultural p. 73 regulación p. 82 tecnología p. 78

APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING 1 Durante muchos años, Gerber ha fabricado alimentos infantiles en envases pequeños, de un solo tamaño. En un escaneo del entorno, identifique tres tendencias o factores que podrían afectar considerablemente los negocios futuros de esa compañía, y luego proponga cómo podría responder Gerber a esos cambios. 2 Describa las nuevas características que añadiría a un automóvil diseñado para consumidores del grupo de edad de más de 55 años. ¿En cuáles revistas publicaría anuncios dirigidos a ese mercado objetivo? 3 La migración de la población de los suburbios a los “exurbios” y a los “penturbios” se analiza en este capítulo. ¿Qué empresas e industrias es probable que se beneficien de esa tendencia? ¿Qué cambios tendrán que hacer los detallistas para adaptarse a esos consumidores? 4 Las nuevas tecnologías mejoran y reemplazan sin cesar los productos existentes. Aunque suele ser difícil predecir los cambios tecnológicos, sugiera los efectos que internet y las tecnologías digitales podrían tener en las compañías y en los productos siguientes: a) cámaras y película fotográficas Kodak, b) American Airlines y c) el Museo Metropolitano de Arte de la ciudad de Nueva York.

5 En años recientes, en la industria cervecera, un par de empresas grandes que habían acaparado históricamente gran parte de las ventas de cerveza en Estados Unidos (Anheuser-Busch y Miller) han enfrentado la competencia de muchas marcas de compañías pequeñas. En términos del continuo de competencia, ¿cómo explica este cambio? 6 Johnson Company fabrica botones publicitarios y pines con eslogan y diseños. Se trata de productos baratos que se venden en establecimientos detallistas, como tiendas de descuentos, tiendas especializadas en pasatiempos (hobbies) y librerías. Se requiere poco equipo para que un nuevo competidor entre en el mercado. ¿Cuáles estrategias debe considerar Johnson para crear barreras de entrada eficaces? 7 ¿Por qué le preocuparía a Xerox que su nombre de marca se volviera genérico? 8 Elabore un “Código de prácticas de negocios” para una nueva tienda de vitaminas en línea. ¿Su código tiene en cuenta la publicidad, la privacidad y a los compradores que sean menores de edad? ¿Por qué es importante la autorregulación?

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CAPÍTULO 3

autorregulación p. 86 baby boomers o generación nacida después de la Segunda Guerra Mundial p. 69 barreras de entrada p. 81 cibermercado p. 80 comercio electrónico p. 80 competencia p. 80

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

TÉRMINOS IMPORTANTES

Creación de su plan de marketing Su plan de marketing incluirá un análisis situacional basado en factores internos y externos que es probable que afecten su programa de marketing. 1 Para resumir la información sobre los factores externos, prepare una tabla similar a la que aparece en la figura 3-2 e identifi-

que tres tendencias relacionadas con cada una de las cinco fuerzas (sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras) que tengan que ver con su producto o servicio. 2 Cuando concluya su tabla, describa cómo cada tendencia representa una oportunidad o una amenaza para su negocio.

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Caso en video 3 Geek Squad: un negocio novedoso para un ambiente nuevo* “En tanto haya innovación habrá nuevos tipos de caos”, explica Robert Stephens, fundador de la empresa de soporte tecnológico Geek Squad. El caos al que se refiere Stephens es la dificultad que todos hemos experimentado al tratar de mantenernos al tanto de los numerosos cambios en nuestro entorno, en particular los relacionados con computadoras, tecnología, software, comunicación y entretenimiento. En general, a los consumidores les cuesta trabajo instalar, operar y usar muchos de los productos electrónicos disponibles en la actualidad. “Se necesita tiempo para leer los manuales”, agrega Stephens. “Voy a ahorrarles ese tiempo porque los sábados me quedo en casa y los leo por ustedes”. QR 3-5 Geek Squad Video Case

LA COMPAÑÍA La historia de Geek Squad comienza cuando Stephens, nacido en Chicago, rechazó una beca de una escuela de artes para, en cambio, obtener un título en ciencias de la computación. Mientras Stephens era estudiante, obtuvo un empleo en un laboratorio de investigación donde reparaba computadoras y también se inició como consultor. Sabía reparar televisores, computadoras y otros aparatos, aunque decidió concentrarse en las computadoras. Sus experiencias como consultor lo llevaron a darse cuenta de que casi todas las personas necesitaban ayuda en cuanto a tecnología y que apreciaban el valor de un servicio con empleados puntuales, amigables, que hablaran en un lenguaje entendible y resolvieran el problema. De este modo, con solo 200 dólares, Stephens fundó Geek Squad en 1994.

Geek Squad empezó a proporcionar ayuda oportuna y eficaz en todas las necesidades de computación, sin tomar en cuenta la marca, el modelo, o el lugar de compra. Geek Squad llamaba “agentes” a sus empleados, quienes usaban uniformes que consistían en pantalón o falda negros, zapatos negros, camisa o blusa blanca, corbata negra de gancho, una credencial de identificación y un saco negro con el logotipo de Geek Squad a fin de crear una actitud de “humildad” que no resultara amenazadora para los clientes. Los agentes conducían vehículos Volkswagen Beetle blanco y negro, con un logotipo en la puerta, y sus servicios tenían un precio fijo, sin tener en cuenta el tiempo requerido para ofrecer el servicio. Los servicios de “atención en el hogar” iban desde instalar redes y limpiar de virus una computadora hasta instalar un sistema de entretenimiento, y costaban de 100 a 300 dólares. “Somos como el héroe de ‘Dragnet’, aparecemos en su casa y lo ayudamos”, señala Stephens. “También somos como ‘Los Cazafantasmas’, y existe una sensación de seudogobierno como en ‘Hombres de negro’”. En 2002, Geek Squad fue adquirida por Best Buy, un importante minorista de aparatos electrónicos, en cerca de tres millones de dólares. Best Buy había observado tasas de devolución muy altas para casi todos sus productos complejos. Los compradores se emocionan con los productos nuevos, los compran y llevan a casa, se frustran tratando de hacer que funcionen, y luego los regresan a la tienda y exigen un reembolso. De hecho, la investigación de Best Buy reveló que los consumidores comenzaban a ver el servicio como un elemento fundamental de la compra. Geek Squad resultó una pareja perfecta. Los clientes de Best Buy recibieron con agrado la ayuda. Stephens fue nombrado inspector general de Geek Squad y uno de los vicepresidentes de Best Buy. Más tarde, Stephens empezó a incorporar un centro Geek Squad en cada tienda Best Buy, a instalar tiendas Geek Squad completas capaces de operar independientemente y a ofrecer asistencia telefónica las 24 horas del día. Ahora existen más de 20 mil agentes en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y China, y las tasas de devolución han disminuido entre 25 y 35%. El sitio web de Geek Squad anuncia que la compañía está “sirviendo al público, vigilando la tecnología y protegiendo al mundo”.

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* Geek Squad: Steven Hartley es el autor de este caso. Fuentes: Mike Sniders y Edward C. Baig, “Companies Foresee Record Electronics Sales this Year”, USA Today, 10 de enero de 2011, p. 8A; “3D TV Surpasses HD Sales Success”, Broadcast, 25 de febrero de 2011; “Ford Working with Best Buy to Offer Focus Electric Charging Station Sales and Support”, ENP Newswire, 10 de enero de 2011; Mary Ellen Lloyd, “Camp Teaches Power of Geekdom”, The Wall Street Journal, 11 de julio de 2007; Dean Foust, Michael Mandel, Frederick F. Jespersen y David Henry, “The Business Week 50 – The Best Performers”, BusinessWeek, 26 de marzo de 2007, p. 58; Jessica Vascellaro, “What’s a Cellphone for? Businesses are Finding All Sorts of New Uses for Mobile Devices”, The Wall Street Journal, 26 de marzo de 2007, p. R5; Cade Metz, “Just How Stupid are You? Geek Squad War Stories”, PC Magazine, 1 de febrero de 2006; Brad Stone, “Lore of the Geek Squad”, Newsweek, 20 de febrero de 2006, pp. 44; Michelle Conlin, “Smashing the Clock”, BusinessWeek, 11 de diciembre de 2006, p. 60; “Best Buy: How to Break Out of Commodity Hell”, BusinessWeek, 27 de marzo de 2006, p. 76; Pallavi Gogoi, “Meet Jane Geek”, BusinessWeek, 28 de noviembre de 2005, p. 94; Desiree J. Hanford, “Geek Squad is Popular at Best Buy”, The Wall Street Journal, 14 de diciembre de 2005, p. 1; Michelle Higgins, “Getting Your own it Department”, The Wall Street Journal, 20 de mayo de 2004, p. Dq; www. geeksquad.com, sitio web del Geek Squad.

EL ENTORNO CAMBIANTE Para que existiera la necesidad de los servicios de Geek Squad fue necesario que ocurrieran muchos cambios en el entorno. Es probable que los que están por venir modifiquen el modo en el que funciona Geek Squad. Una exploración ambiental ayuda a comprender los cambios. Los más obvios se relacionan con la tecnología. La tecnología de banda ancha inalámbrica, los televisores de alta definición, los productos de interfaz con internet y una tendencia general a interconectar computadoras, teléfonos, sistemas de entretenimiento e incluso electrodomésticos son solo algunos ejemplos de aplicaciones y productos nuevos que deben conocer los consumidores.

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EL FUTURO PARA GEEK SQUAD La combinación de muchos factores ambientales positivos explica el extraordinario éxito de Geek Squad. En la actualidad, repara más de tres mil PC diarias y genera ingresos por más de mil millones de dólares. Como los servicios de Geek Squad tienen un margen de utilidades alto, contribuyen al desempeño general de Best Buy, y generan tráfico hacia la tienda y lealtad a la marca. Sin embargo, para seguir creciendo, Geek Squad necesita seguir evaluando el entorno y probar métodos nuevos de creación de valor para el cliente. Un nuevo método podría ser crear nuevas asociaciones. Por ejemplo, Geek Squad y Ford han desarrollado una asociación para ayudar a los consumidores a instalar sistemas de comunicación en los automóviles. En el futuro, Best Buy proporcionará estaciones

1 ¿Cuáles son los factores importantes del entorno que crearon una oportunidad para que Robert Stephens fundara Geek Squad? 2 ¿Qué cambios en los patrones de compra de: a) todos los clientes y b) las mujeres hicieron que la adquisición de Geek Squad fuera muy importante para Best Buy? 3 Con base en la información del caso y lo que sabe de aparatos electrónicos de consumo, efectúe un escaneo del entorno para Geek Squad con el fin de identificar tendencias importantes. Para cada una de las cinco fuerzas ambientales (sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y reguladoras), identifique las tendencias que probablemente influyan en el futuro cercano de Geek Squad. 4 ¿Qué actividades promocionales recomendaría a fin de convencer a los consumidores que emplean instaladores independientes de que se cambien a Geek Squad?

ESCANEAR EL ENTORNO DEL MARKETING

de carga en casa de 240 voltios para el vehículo eléctrico de Ford, el Focus. Geek Squad ofrecerá inspecciones eléctricas en instalaciones residenciales para los propietarios de los coches. Geek Squad también emplea la tecnología nueva para mejorar. Los agentes ahora utilizan un teléfono inteligente para consultar calendarios de trabajo actualizados, registrar sus horas de trabajo y aplicar pruebas de diagnóstico al equipo del cliente. Geek Squad y Best Buy están ensayando la modalidad denominada “ambiente de trabajo donde solo los resultados cuentan” sin horarios fijos ni reuniones obligatorias. Al alentar a los empleados a tomar decisiones propias de trabajo-vida, Geek Squad espera mantener elevados el estado de ánimo y la productividad. Seguramente pronto aparecerán otros cambios y oportunidades. A pesar del éxito de Geek Squad y de la posibilidad de experimentar un crecimiento adicional, Robert Stephens es modesto y afirma: “los geeks tal vez hereden el mundo, pero no pretenden en absoluto gobernarlo”. (El geek es una persona que dedica la mayor parte de su tiempo a la tecnología y a la informática, y en consecuencia carece de las habilidades sociales necesarias para relacionarse con los demás.)

CAPÍTULO 3

También hay problemas relacionados con la tecnología, como virus, spyware, datos perdidos y computadoras “congeladas” o inoperables. Las nuevas tecnologías también han creado una demanda de nuevos tipos de mantenimiento, como administración de contraseñas, actualizaciones del sistema operativo, limpieza del disco y desfragmentación. Otro cambio en el entorno que contribuye a la popularidad de Geek Squad es el efectuado en los factores sociales, como la demografía y la cultura. En tiempos pasados, muchos fabricantes de artículos electrónicos y minoristas se concentraban principalmente en los hombres. No obstante, las mujeres se interesan cada día más en las computadoras y en los aparatos de entretenimiento, y según la Asociación de Consumidores de Aparatos Electrónicos, es probable que en el futuro cercano gasten más en estos mercados que los hombres. Una investigación con los clientes de Best Buy indica que las mujeres esperan un servicio personal durante la compra y la instalación después de la adquisición: exactamente el servicio que ofrece Geek Squad. La cultura estadounidense también está incorporando el concepto Geek Squad. En la serie de televisión estadounidense Chuck, uno de los personajes trabaja para los “Nerd Herd” en “Buy More” y el automóvil que conduce cuando se dirige a visitar a un cliente es como los de Geek Squad. Los competidores, la economía y el entorno regulador también han influido grandemente en Geek Squad. Cuando las tiendas de descuento, como Walmart, y los fabricantes de computadoras personales, como Dell, empezaron a competir con Best Buy, Circuit City y CompUSA, se necesitaron servicios nuevos, como la instalación en casa, con el fin de crear valor para los clientes. Ahora bien, así como los cambios en la competencia crearon una oportunidad para Geek Squad, también la están llevando a otro nivel competitivo conforme Staples ha introducido su servicio EasyTech y Office Depot los servicios Tec Depot. La situación económica de los productos electrónicos sigue mejorando conforme los precios bajan y la demanda aumenta. Los consumidores compraron dos millones de televisiones con tecnología 3D en 2010 y las ventas de todos los productos electrónicos para el consumidor superaron los 180 mil millones de dólares. Por último, el entorno regulatorio sigue cambiando respecto a la transferencia electrónica de material protegido por derechos de autor, como música, películas y software. Geek Squad debe seguir de cerca los cambios para asegurarse de que su servicio cumpla con las leyes pertinentes.

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Ética y responsabilidad social en el marketing

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

4

ANHEUSER-BUSCH QUIERE ALGO MÁS QUE SATISFACER EL PALADAR

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:

¿Por qué una compañía gastaría más de 830 millones de dólares desde 1982 para tratar de convencer a las personas de que no abusen de sus productos y millones de dólares más para reducir los desperdicios y los desechos sólidos? Pregúntele a Anheuser-Busch, la cervecería más grande del mundo. Anheuser-Busch ha promovido el consumo responsable de bebidas alcohólicas durante más de dos décadas. En 1982, la compañía inició una dinámica cruzada mediante su revolucionaria campaña “Aprenda a decir cuándo” para combatir el abuso del alcohol y su consumo por menores de edad. En 1989, creó dentro de la compañía un departamento de concientización y educación del consumidor. Este departamento se encarga de elaborar y llevar a cabo programas, anuncios y alianzas que promueven el consumo responsable, ayudan a evitar el abuso de bebidas alcohólicas y a prevenir que los menores de edad las consuman. Por ejemplo, en la década pasada se distribuyó a padres y maestros más de siete millones de ejemplares de la guía Plática familiar sobre la bebida, publicada por la compañía. A mediados de 2011, el programa homónimo se amplió para incluir una página de Facebook (véase www. facebook.com/ABFamilyTalk). En 2004, la cervecería inició un nuevo capítulo de sus actividades de concientización y educación con el lanzamiento de su campaña “La responsabilidad es importante”. Este esfuerzo realiza programas de educación y concientización eficaces que promueven la moderación y las conductas responsables, como los padres que hablan con sus hijos acerca del consumo de bebidas alcohólicas a temprana edad, los adultos designados como conductores, los detallistas que piden identificación para evitar las ventas a menores, etc. Anheuser-Busch piensa que estas actividades han contribuido, desde 1982, a una disminución considerable de los accidentes causados por conductores ebrios, han impedido que los menores beban y han evitado otras formas de abuso del alcohol. La responsabilidad en Anheuser-Busch va mucho más allá de sus exitosas iniciativas de concientización y educación sobre las bebidas alcohólicas. La compañía es defensora y patrocinadora de numerosas actividades dirigidas a preservar el ambiente natural. Un ejemplo notable es su programa masivo de reciclaje, mediante Anheuser-Busch Recycling Corporation (ABRC), que es la recicladora de latas de aluminio más importante del mundo. ABRC recicla anualmente más de 27 mil millones de latas, el equivalente a cinco latas por cada cuatro que la compañía envía a todo el mundo. La razón para fundar ABRC fue sencilla: el reciclaje voluntario reduce los desperdicios y los desechos sólidos, al mismo tiempo que se conservan los recursos naturales. Anheuser-Busch actúa con sus programas de concientización y educación acerca de bebidas alcohólicas sobre lo que considera una obligación ética hacia sus clientes y hacia el público en general. Al mismo tiempo, las actividades de la compañía para proteger el ambiente reflejan su amplia responsabilidad social. No es de sorprender que Anheuser-Busch sea una de las “empresas más admiradas en el mundo”, según la revista Fortune.1

LO1 OA1

Explicar las diferencias entre comportamiento legal y comportamiento ético en el marketing. OA2

Identificar los factores que influyen en las decisiones éticas y no éticas de marketing.

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OA3

Describir los diferentes conceptos de responsabilidad social. OA4

Reconocer el comportamiento carente de ética y socialmente irresponsable de los consumidores.

QR 4-1 Responsibility Matters Ad

1

www.beeresponsible.com (descargado el 2 de marzo de 2011); “Anhuser-Busch 2010 Corporate Social Responsability Report”, anheuser-busch.com (descargado el 15 de febrero de 2011); “America’s Most Admired Companies”, Fortune, 17 de marzo de 2011, p. 38.

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA ÉTICA EN EL MARKETING La ética consiste en los valores y los principios morales que rigen las acciones y las decisiones de los individuos y de los grupos.2 Unos y otros sirven como lineamientos sobre la manera de actuar en forma correcta y justa frente a disyuntivas morales.

Marco ético/legal en el marketing OA1

Un buen punto de partida para entender la naturaleza y la importancia de la ética es la distinción entre lo legal y lo ético en las decisiones de marketing. La figura 4-1 ayuda a comprender la relación entre las leyes y la ética.3 Mientras que esta última trata de los valores y los principios morales de las personas, las leyes son valores y normas sociales que se hacen valer en los tribunales. Esta distinción a veces origina la idea de que si un comportamiento está dentro de límites éticos y legales razonables, no es realmente ilegal o carente de ética. En una encuesta reciente se planteó la pregunta: “¿Es correcto eludir la ley si no se transgrede realmente?” De los hombres de negocios participantes, 61% respondió “Sí”.4 ¿Cómo respondería usted a esta pregunta? Son numerosas las situaciones en las que el juicio desempeña una función importante en la definición de los límites éticos y legales. Considere las situaciones siguientes. Después de leer cada una, asígnela a la celda de la figura 4-1 que en su opinión corresponda óptimamente a la situación en el continuo ético-legal.5 1. Más de 70 % de los médicos de la Maricopa County Medical Society (de Arizona) acordó establecer un tabulador de honorarios máximos por servicios de salud con el fin de detener la espiral creciente de los costos de atención médica. Se requirió que todos los médicos acataran esa escala como condición para ser miembros de la asociación. El Tribunal Superior de Justicia de Estados Unidos sentenció que dicho acuerdo de determinación de precios violaba la Ley Sherman al ser una práctica de fijación de precios, la cual es ilegal en el país. ¿Fue ética la acción de la asociación? 2. Una compañía de California vende un programa de cómputo a distribuidores de automóviles, en el cual se demuestra que a los compradores de vehículos les conviene comprar a crédito, no al contado. El programa omite el efecto del impuesto sobre la renta y subestima los intereses devengados sobre los ahorros durante el periodo del préstamo. La opción de financiamiento

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FIGURA 4-1

Cuatro maneras de clasificar las decisiones de marketing de acuerdo con las relaciones éticas y legales.

Éticas

Naturaleza ética

Éticas pero ilegales

Éticas y legales

Poco éticas e ilegales

Poco éticas pero legales

Poco éticas Ilegales

Legales Legalidad

2

92

Para un análisis de la definición de ética, vea Patrick E. Murphy, Gene R. Laeznieak, Norman E. Bowie y Thomas A. Klein, Ethical Marketing Basic Ethics in Action (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 2005). 3 Verne E. Henderson, “The Ethical Side of Enterprise”, Sloan Management Review, primavera de 1982, pp. 37-47; Joseph L. Badaracco, Jr., Defining Moments: When Managers Must Choose between Right y Right (Boston: Harvard Business School Press, 1997). 4 “Honorable?”, Business 2.0, febrero de 2000, p. 92. 5 Roger O. Crockett, “Hauling in the Hollywood Hackers”, Bloomberg Businessweek, 15 de mayo de 2006, pp. 80-82; “Exporting Death”, Time, 13 de abril de 1998, p. 63; Ray O. Werner, “Marketing and the Supreme Court in Transition, 1982-1984”, Journal of Marketing, verano de 1985, pp. 97-105; Jane Bryant Quinn, “Computer Program Deceives Consumers”, Dallas Morning News, 2 de marzo de 1998, p. B3.

Ha habido una protesta pública generalizada contra las prácticas éticas de los hombres de negocios.6 Las encuestas de opinión pública muestran que 58% de los adultos estadounidenses considera que las normas éticas de los ejecutivos son apenas “regulares” o incluso “deficientes”; 76% considera que la falta de ética en los hombres de negocios contribuye al deterioro de las normas morales de la sociedad; entre las instituciones estadounidenses, solo al gobierno de Estados Unidos se le considera menos digno de confianza que a las compañías y se piensa que entre las ocupaciones con menor ética se encuentran la publicidad, el telemarketing y la venta de automóviles. Otras encuestas realizadas entre empleados de varias compañías confirmaron en general esa percepción pública. Cuando se les preguntó si percibían problemas éticos en su compañía, 49% respondió afirmativamente. Existen por lo menos cuatro posibles razones por las cuales la conducta de negocios se percibe así en la actualidad. Primero, hay una mayor presión sobre los hombres de negocios para tomar decisiones en una sociedad caracterizada por sistemas de valores diversos. Segundo, hay la tendencia cada vez mayor de que grupos con valores e intereses distintos juzguen públicamente las decisiones de negocios. Tercero, han aumentado las expectativas públicas del comportamiento ético en los negocios. Cuarto, y más alarmante, el comportamiento ético en los negocios podría haber disminuido.

www.fullengineeringbook.net repaso de conceptos

1. ¿Qué es la ética? 2. ¿Cuáles son las cuatro posibles razones del estado actual del comportamiento ético en Estados Unidos?

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO EN EL MARKETING OA2

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

Percepciones actuales del comportamiento ético

CAPÍTULO 4

siempre se acompaña de un beneficio neto sobre la opción de pago al contado. Los empleados de la compañía de cómputo aceptan que el programa lleva a los compradores a conclusiones erróneas, pero afirman que la compañía “proporcionará lo que quieran [los distribuidores de automóviles] en tanto no vaya contra la ley”. ¿Es ética esta práctica? 3. China es el país con mayor producción de tabaco y tiene 300 millones de fumadores. Cada año fallecen alrededor de 700 mil chinos por enfermedades relacionadas con el tabaco. Se espera que la cifra aumente a más de dos millones para el año 2025. China restringe de manera legal las importaciones de tabaco. Los negociadores estadounidenses apelan al libre comercio, que permitiría a las compañías tabacaleras de Estados Unidos comercializar sus productos en China. ¿Es ética la posición comercial de China? 4. Un grupo de estudiantes universitarios grabó películas en un cine local y las subió a internet. Los estatutos federales especifican que es ilegal reproducir, distribuir o exhibir películas protegidas por derechos de autor. Luego, los estudiantes se dirigieron a amigos y familiares mediante una red de internet que les permitía descargar gratis las películas. ¿Es ético el comportamiento de los estudiantes? ¿Y lo es el de sus amigos y familiares? ¿Estas situaciones encajan en la figura 4-1 como claramente éticas y legales o como poco éticas e ilegales? Es probable que no. A medida que avance la lectura del capítulo se le pedirá que considere otras disyuntivas éticas.

Los investigadores han identificado numerosos factores que influyen en el comportamiento ético en el marketing.7 En la figura 4-2 se exhiben esos factores y sus relaciones.

Cultura y normas sociales Como se analiza en el capítulo 3, la cultura es el conjunto de valores, ideas y actitudes que los miembros de un grupo de personas aprenden y comparten. De igual manera, la cultura hace las veces de una fuerza de socialización que dicta lo que moralmente es correcto y justo. Esto significa que las normas morales están relacionadas con sociedades específicas.8 Estas normas 6

The 2009 National Business Ethics Survey (Washington, DC: Ethics Resource Center 2009); “Nurses Top Honesty and Ethics List for 11th Year”, gallup.com, 3 de diciembre de 2010. 7 Vea, por ejemplo, Linda K. Trevino y Katherine A. Nelson, Managing Business Ethics: Straight Talk about How to Get It Right, 5a. ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, 2011). 8 Thomas Donaldson, “Values in Tension: Ethics Away from Home”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1996, pp. 48-62.

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FIGURA 4-2 Esquema para comprender el comportamiento ético. Cada una de estas influencias tendrá un efecto sobre la conducta ética en el marketing.

Cultura y normas sociales

Cultura de negocios y prácticas industriales

Filosofía moral y comportamiento ético personales

Cultura y expectativas corporativas

con frecuencia reflejan las leyes y los reglamentos que influyen en el comportamiento social y económico, lo cual genera disyuntivas morales. Las compañías que compiten en el mercado global reconocen este hecho. Considere UPS, la mayor empresa de entrega de paquetes, que opera en más de 200 países y territorios de todo el mundo.9 Según el coordinador de ética y cumplimiento de la compañía, “aunque los idiomas y las culturas del mundo son diferentes, en UPS no cambiamos nuestras normas éticas. Nuestro programa ético es de naturaleza global”. No es de sorprender que UPS esté clasificada consistentemente como una de las compañías más éticas del mundo. Los valores y actitudes sociales también afectan las relaciones éticas y legales entre individuos, grupos, empresas y organizaciones. Considérese la copia de obras con derechos de autor, marcas registradas o patentes de otra persona o entidad. A estos elementos se les considera como propiedad intelectual. Su uso no autorizado es poco ético e ilegal en Estados Unidos y en otros países, y da como resultado multas y prisión para los infractores. Los propietarios de los derechos también pierden. Por ejemplo, las ventas anuales perdidas por el robo de la propiedad intelectual representan 12.5 mil millones de dólares en la industria de la música, 20.5 mil millones de dólares en la industria cinematográfica y 51 mil millones de dólares en la industria del software.10 A su vez, las ventas perdidas resultan en pérdida de trabajos, regalías, salarios e impuestos. Pero, ¿qué decir de una persona que descarga de internet o de redes punto a punto música, películas y software protegidos por los derechos de propiedad, sin pagar al propietario de los derechos? ¿Este acto es ético o carente de ética? Depende de a quién se le pregunte. Las encuestas realizadas entre la población de Estados Unidos indican que la mayoría considera poco éticos estos hechos. Sin embargo, solo una tercera parte de los estudiantes universitarios estadounidenses los califica así.11

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Cultura de negocios y prácticas industriales La cultura social es la base para entender el comportamiento moral en las actividades de negocios. La cultura de negocios “comprende las reglas del juego efectivas, los límites entre el comportamiento competitivo y el carente de ética, [y] los códigos de conducta en los tratos de negocios”.12 Los consumidores han presenciado numerosos casos en los que la cultura de negocios ha salido mal parada en los ramos del corretaje bursátil (uso de información privilegiada), de las pólizas de seguros (prácticas de venta engañosas) y de defensa (sobornos). La cultura de negocios afecta la cultura ética tanto en la relación de intercambio entre vendedores y compradores como en el comportamiento competitivo entre vendedores.

Ética de los intercambios El proceso de intercambio es parte central del concepto de marketing. Los intercambios éticos entre compradores y vendedores deben hacer que ambas partes salgan ganando después de una transacción. 9

Ethisphere Institute, “2010 World’s Most Ethical Companies”, ethiosphere.com, marzo de 2010. Estas estadísticas se obtuvieron de la Recording Industry Association of America (www.riaa.com), de la Motion Picture Association of America (www.mpaa.com) y de la Business Software Alliance (www.bsa.org). 11 June Jamich Parsons y Dan Oja, Computer Concepts 2010 (Florence KY: Cengage Publishing, 2009), p. 171. 12 Vern Terpstra y Kenneth David, The Cultural Environment of International Business, 3a. ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, 1991), p. 12. 10

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ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

Comisión Federal de Comercio www.ftc.gov

CAPÍTULO 4

La Comisión Federal de Comercio (FTC) desempeña una función importante al enseñar a los consumidores y a las empresas la importancia de la privacidad de la información personal en internet. Las iniciativas de la FTC se detallan en el sitio web de esta dependencia.

Hasta antes de la década de 1960, el concepto legal caveat emptor (por cuenta y riesgo del comprador) prevalecía en la cultura de negocios estadounidense. En 1962, el presidente John F. Kennedy presentó una Declaración de derechos de los consumidores, que reglamentaba la ética de los intercambios entre compradores y vendedores. Los consumidores tenían derecho a: 1) la seguridad, 2) estar informados, 3) elegir y 4) ser escuchados. Los consumidores esperan y suelen exigir que se defiendan estos derechos, al igual que las empresas estadounidenses. El derecho a la seguridad se manifiesta en normas de seguridad industriales y federales para muchos productos que se venden en Estados Unidos. De hecho, la Comisión de Seguridad de los Productos para el Consumidor de Estados Unidos supervisa sistemáticamente las características de seguridad de unos 15 mil productos. Sin embargo, hasta los esfuerzos más cuidadosos para obtener productos seguros no prevén todas las posibilidades. De hecho, las demandas personales y el daño a la propiedad por incidentes en la seguridad de los productos cuestan a las empresas más de 700 mil millones de dólares anuales. Considérese el caso de las baterías utilizadas en las computadoras laptop y notebook. Dell Inc. se enteró de que las baterías de iones de litio, fabricadas por Sony Energy Devices Corp. de Japón, representaban un riesgo de incendio para los consumidores. La compañía recuperó 2.7 millones de baterías y las reemplazó antes de que ocurrieran lesiones personales.13 El derecho a la información significa que los mercadólogos tienen la obligación de dar a los consumidores información completa y precisa acerca de los productos y servicios, pero eso no siempre ocurre. Este derecho también se aplica a las solicitudes de información personal en internet y a su uso ulterior por los mercadólogos.14 Un estudio de la FTC sobre sitios web indica que 92% colecta información personal de los consumidores, como dirección de correo electrónico, número telefónico, hábitos de compra y datos financieros. Sin embargo, apenas dos tercios de esos sitios informan a los consumidores qué hacen con la información una vez obtenida. La FTC desea algo más que los avisos de confidencialidad publicados, en los que simplemente se informa a los consumidores sobre la política de uso de datos de la compañía, que según los críticos suele ser vaga, generadora de confusión o demasiado legalista para entenderla. Es un punto de vista que comparten dos tercios de los consumidores, a quienes preocupa proteger su información personal en línea. El derecho de los consumidores a la información ha generado numerosas leyes federales en Estados Unidos, como la Ley sobre Protección de la Privacidad en Línea de los Niños (1998), e iniciativas de autorregulación que limitan la revelación de información personal. En cuanto al derecho a elegir, actualmente, para tener en existencia productos nuevos, muchas cadenas de supermercados exigen a los fabricantes slotting allowances ⎯una cantidad a pagar por la introducción de un nuevo producto— en forma de efectivo o de bonificación en producto.15 Esa práctica podría limitar la disponibilidad de nuevos productos para los consumidores e interferiría su derecho a elegir. Un crítico de dicha práctica comenta: “Si hubiera existido unos cuantos años atrás, no existirían la granola, el té de hierbas ni el yogur”. Por último, el derecho a ser escuchado significa que los consumidores deben tener acceso a quienes elaboran políticas públicas concernientes a quejas sobre productos y servicios. Este derecho se ilustra con las limitaciones impuestas a la práctica del telemarketing. Las quejas de los consumidores acerca de llamadas reiteradas y a altas horas de la noche originaron la Ley sobre Protección del Usuario de Servicios Telefónicos (1991). La FTC estableció en 2003 el Not Call Registry (Registro No Llame) para los consumidores que no quieren recibir llamadas no solicitadas de telemarketing. En la actualidad, más de 191 millones de números de teléfonos en Estados Unidos están incluidos en ese registro, administrado por la FTC. Una empresa de telemarketing puede ser multada con 16 mil dólares por cada llamada hecha a un teléfono de ese registro.

13

Hukari, Kane, “Recall Shows Battery Limits”, The Wall Street Journal, 18 de agosto de 2006, p. A13; “Dell Announces Recall of Notebook Computer Batteries Due to Fire Hazard”, U.S. Consumer Product Safety Commission Press Release, 15 de agosto de 2006. 14 Timothy Muris, “Protecting Consumers’ Privacy”, www.FTC.gov (descargado el 3 de enero de 2007). 15 Para un examen exhaustivo de las tarifas de espacios en radio y televisión, vea Paul N. Bloom, Gregory T. Gundlach y Joseph P. Cannon, “Slotting Allowances y Fees: Schools of Thought y Views of Practicing Managers”, Journal of Marketing, abril de 2000, pp. 92-109. Vea también K. Sudhir y Vithala R. Rao, “Do Slotting Allowances Enhance Efficiency or Hinder Competition?”, Journal of Marketing Research, mayo de 2006, pp. 137-153.

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Toma de decisiones responsables > > > > >ética Conciencia corporativa en la guerra de las colas Suponga que usted es un ejecutivo importante de Pepsi-Cola y que un empleado de Coca-Cola le ofrece en venta el plan de marketing y una muestra del nuevo producto de Coca-Cola a un precio moderado. ¿Lo compraría a sabiendas de que Pepsi-Cola obtendría una importante ventaja competitiva en la guerra de las colas? Cuando se planteó esta pregunta en una encuesta en línea entre ejecutivos de marketing y publicidad, 67% dijo que compraría el plan y la muestra del producto si no hubiera repercusiones. ¿Qué hizo realmente Pepsi-Cola cuando ocurrió esta oferta? La empresa se comunicó de inmediato con Coca-Cola, la cual contactó al FBI. Un agente encubierto pagó como anticipo a la empleada 30 mil dólares en efectivo, guardados en una caja de galletas de las que utilizan las niñas exploradoras, y luego arrestó a la empleada y a

sus cómplices. Al hablar del incidente, un vocero de Pepsi-Cola dijo: “Solo hicimos lo que haría cualquier empresa responsable. La competencia debe ser intensa, pero siempre justa y legal”. ¿Por qué 33% de los participantes en la encuesta dijo que rechazaría la oferta? Casi todos estos dijeron que preferirían competir de manera ética para poder dormir tranquilos. Según un ejecutivo de una agencia de publicidad que rechazaría la oferta dijo: “Las repercusiones van más allá de las posibles acusaciones de espionaje. Mientras tengamos conciencia, habrá repercusiones”. ¿Qué ocurrió con la empleada de CocaCola? Fue sentenciada a ocho años de prisión y obligada a pagar una restitución de 40 mil dólares. Sus cómplices fueron sentenciados a cinco años de prisión.

Ética de la competencia La cultura de negocios también afecta el comportamiento ético en el área de la competencia. Son comunes dos tipos de conducta poco ética: 1) espionaje industrial y 2) soborno. El espionaje industrial es la obtención clandestina de secretos industriales o de información poseída o controlada de manera privada acerca de los competidores de una compañía. Es una práctica ilegal y poco ética que causa penalidades graves para la persona o entidad que la emprende. Entre las actividades de espionaje se incluyen allanamiento, robo, fraude, tergiversación, grabación de conversaciones telefónicas, revisión de la basura de los competidores y violaciones con cláusulas de no competencia a acuerdos de empleo escritos e implícitos. Más de la mitad de las compañías estadounidenses y canadienses más grandes ha descubierto algún tipo de espionaje, que les cuesta 300 mil millones de dólares en ventas perdidas al año.16 El espionaje industrial tiene mayor prevalencia en las industrias de alta tecnología, como: electrónica, de productos químicos especializados, de equipo industrial, aeroespacial y farmacéutica, donde los conocimientos técnicos y los secretos industriales separan a los líderes del ramo de sus seguidores. Sin embargo, el espionaje puede ocurrir en cualquier actividad, ¡incluso en la industria refresquera! Lea en la sección “Toma de decisiones responsables” el modo en el que respondió Pepsi-Cola a una oferta para obtener información confidencial de los planes de marketing de su archirrival.17 La segunda forma de comportamiento competitivo carente de ética consiste en dar o recibir sobornos o comisiones ilegales. Es frecuente que estos se disfracen en forma de regalos, honorarios de consulta y favores. Esta práctica es más común en el marketing de negocios o en el de gobierno que en el marketing de consumo. En general, el soborno es más evidente en las ramas de actividad donde la competencia es más intensa y en países con desarrollo económico poco avanzado. Según un estudio reciente de las Naciones Unidas, 15% de las compañías de los países industrializados tiene que pagar sobornos para obtener o conservar negocios. En Asia, tal cifra llega a 40%. En los países de Europa oriental, 60% de las compañías debe pagar sobornos para hacer negocios. Un estudio reciente con ejecutivos de marketing global de alto nivel reveló que Somalia es el país con mayores probabilidades de que el soborno permita obtener o retener negocios, mientras que

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16

Hedich Nasheri, Economic Espionage and Industial Spying (Cambridge, England: Cambridge University Press, 2005). “co*ke Employee Faces Charges in Plot to Sell Secrets”, The Wall Street Journal, 6 de julio de 2006, p. B6; “Do the Right Thing? Not with a Rival’s Inside Info”, Advertising Age, 17 de julio de 2006, p. 4; “You Can’t Beat the Real Thing”, Time, 17 de julio de 2006, pp. 10-11. 17

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Actividades en línea El índice de percepciones de corrupción

en Dinamarca, Nueva Zelanda y Singapur las probabilidades son mínimas.18 Transparencia Internacional es una organización dedicada a detectar sobornos en todo el mundo. Visite el sitio web de esta organización, descrito en la sección “Actividades en línea”, y vea la clasificación más reciente de los países en cuanto a esta práctica. La prevalencia del espionaje industrial y del soborno en el marketing internacional han originado leyes para detener esas prácticas. En Estados Unidos hay dos leyes de importancia para enfrentarlas: la Ley sobre Espionaje Económico (1996) y la Ley sobre Prácticas Corruptas Internacionales (1977). Ambas se detallarán en el capítulo 7.

Cultura y expectativas corporativas Un tercer factor de influencia en las prácticas éticas es la cultura corporativa, que es el conjunto de valores, ideas y actitudes aprendidos y compartidos por los miembros de una organización. La cultura de una compañía se muestra en la forma de vestir (“No usamos corbatas”), los eslóganes (“A la manera de IBM”) y la forma de trabajar (trabajo de equipo) de los empleados. La cultura también es evidente en las expectativas de comportamiento ético presentes en códigos de ética formales y en las acciones éticas de los altos directivos y de los compañeros de trabajo.

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Códigos de ética Un código de ética es un documento formal en el que se establecen los principios éticos y las normas de conducta. Se calcula que 86% de las compañías estadounidenses tiene algún tipo de código de ética y que una de cada cuatro compañías grandes cuenta con ejecutivos encargados de la ética corporativa. Los códigos de ética y los comités de ética comúnmente abordan las contribuciones que se dan a funcionarios gubernamentales y a partidos políticos, las relaciones con clientes y proveedores, los conflictos de intereses y la exactitud en la contabilidad. Por ejemplo, en United Technologies, 400 funcionarios de práctica de negocios distribuyen el código de ética de la compañía, traducido a 24 idiomas, a más de 200 mil empleados que trabajan para este gigante de la defensa e ingeniería en 180 países. En 2008, United Technologies despidió a 357 empleados por violar el código de ética.19 Sin embargo, un código de ética pocas veces basta para garantizar el comportamiento ético. Coca-Cola tiene un código de ética que hace hincapié en que sus empleados observen una conducta ética. Sin embargo, eso no impidió que algunos de ellos manipularan los resultados de una prueba de mercado de una bebida congelada a fin de quitar clientes a Burger King. Después, Coca-Cola aceptó pagar a Burger King y a sus operadoras más de 20 millones de dólares para resolver el asunto.20 La falta de especificidad es una de las razones principales para que se violen los códigos de ética. Los empleados frecuentemente deben juzgar si un comportamiento dado es realmente ético o no. La American Marketing Association ha enfrentado ese problema proporcionando un código de ética detallado, el cual debe ser acatado por todos sus miembros. Esta declaración aparece en la figura 4-3.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

bién sus vecinos, México y Canadá. ¿Encontró algunas sorpresas? ¿Qué países aparecen en el primero y el último lugar en la clasificación más reciente?

CAPÍTULO 4

El soborno como medio para ganar y conservar negocios varía mucho entre los países. Transparencia Internacional periódicamente realiza encuestas entre empleados de empresas e instituciones multinacionales y analistas políticos a fin de clasificar a los países con base en el nivel de sobornos percibido para ganar o conservar negocios. Para obtener la clasificación más reciente, visite el sitio web de Transparencia Internacional en www.transparency.org y haga clic en Corruption Perceptions Index. Desplácese por este índice para averiguar en qué lugar de la clasificación mundial se halla Estados Unidos, así como tam-

18

www.transparency.org (descargado el 10 de marzo de 2011). Trevino y Nelson, Managing Business Ethics. 20 “Coca-Cola Unit Head Resigns After Rigged Test”, www.forbes.com (descargado el 25 de agosto de 2003). 19

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DECLARACIÓN DE ÉTICA DE LA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION Introducción La American Marketing Association se compromete a promover las normas y los valores éticos profesionales más altos entre sus integrantes. Las normas son estándares de conducta establecidos que la sociedad o las organizaciones de profesionales, o ambas, demandan y mantienen. Los valores representan el concepto colectivo de lo que las personas consideran deseable, importante y moralmente adecuado. Son los criterios para evaluar las acciones de los demás. Los mercadólogos deben reconocer que no solo sirven a sus empresas, sino que también actúan como representantes de la sociedad al crear, facilitar y ejecutar las transacciones eficaces y eficientes, que son parte de la economía. En esta función, deben aplicar las normas éticas más altas de los profesionales practicantes y los valores éticos que su responsabilidad entraña para con los stakeholders o grupos de interés (por ejemplo, clientes, empleados, inversionistas, intermediarios, organismos reguladores y la comunidad). Normas generales 1. Los mercadólogos no deben causar daño. Esto significa hacer el trabajo para el cual fueron adecuadamente capacitados con el fin de agregar valor a sus organizaciones y clientes. También significa acatar todas las leyes y reglamentos aplicables e incorporar estándares éticos altos en las decisiones que tomen. 2. Los mercadólogos deben fomentar la confianza en el sistema de marketing. Es decir, que los productos lleven a cabo, de la manera más eficiente, las funciones para las que se concibieron y promovieron. Requiere que las comunicaciones de marketing acerca de los bienes y servicios no sean intencionalmente falsas o engañosas. Sugiere el establecimiento de relaciones

que hagan posible el ajuste equitativo o la solución de las quejas del cliente, o ambos a la vez. Asimismo, implica esforzarse de buena fe y con un trato justo para contribuir a la eficacia del proceso de intercambio. 3. Los mercadólogos deben adoptar, comunicar y practicar los valores éticos fundamentales que mejorarán la confianza del consumidor en la honestidad del sistema de intercambio del marketing. Estos valores básicos son intencionalmente ambiciosos e incluyen honestidad, responsabilidad, imparcialidad, respeto, apertura y conducta ciudadana. Valores éticos Honestidad: Ser sinceros y rectos en nuestro trato con clientes y grupos de interés. t % JSFNPT MB WFSEBE FO UPEBT MBT TJUVBDJPOFT Z FO UPEP momento. t 0GSFDFSFNPT QSPEVDUPT EF WBMPS RVF TJSWBO QBSB MP RVF se afirma en nuestras comunicaciones. t 4VQMJSFNPT OVFTUSPT QSPEVDUPT TJ OP SJOEFO MPT beneficios declarados. t $VNQMJSFNPT OVFTUSPT DPNQSPNJTPT Z QSPNFTBT explícitos e implícitos. Responsabilidad: Aceptar las consecuencias de nuestras decisiones y estrategias de marketing. t 3 FBMJ[BSFNPT FTGVFS[PT UFOBDFT QBSB TBUJTGBDFS MBT necesidades de nuestros clientes. t /P BQMJDBSFNPT DPFSDJØO TPCSF MPT HSVQPT EF JOUFSÏT t 3FDPOPDFSFNPT MBT PCMJHBDJPOFT TPDJBMFT BOUF MPT grupos de interés surgidas de un mayor poder de marketing y económico. t "DFQUBSFNPT OVFTUSPT DPNQSPNJTPT FTQFDJBMFT DPO MPT segmentos económicamente vulnerables del mercado, como niños y ancianos, y con otras personas en situación de desventaja.

www.fullengineeringbook.net FIGURA 4-3 Declaración de ética de la American Marketing Association. American Marketing Association www.marketingpower.com

Comportamiento ético de la alta gerencia y de los compañeros de trabajo Una segunda razón para no acatar los códigos de ética es el comportamiento percibido de los altos directivos y los compañeros de trabajo.21 Observar y evaluar la forma en la que unos u otros responden al comportamiento poco ético resulta importante en las acciones individuales. En un estudio reciente con ejecutivos de negocios, se encontró que 40% había recompensado de manera implícita o explícita el comportamiento carente de ética. Además, 31% de los empleados que rehusaron involucrarse en dicho comportamiento fue castigado, de manera directa o con una disminución de su estatus en la compañía.22 Está claro que las disyuntivas éticas frecuentemente originan conflictos personales y profesionales. Por esto, en numerosos estados de la Unión Americana han sido aprobadas leyes que protegen a los informantes, es decir, los empleados que notifican acciones poco éticas o ilegales de sus patrones.

Filosofía moral personal y comportamiento ético En última instancia, las decisiones éticas se basan en la filosofía moral personal de quien las toma. La filosofía moral se aprende en el proceso de socialización con amigos y familiares, así como por medio de la educación formal. También recibe influencia de las culturas social, de negocios y corporativa en las que esté inmersa la persona. Dos filosofías morales perso-

21

The 2009 National Business Ethics Survey. “Critics Blow Whistle on Law”, The Wall Street Journal, 1 de noviembre de 2010, pp. B1, B11; “Whistleblowers: Tales from the Back Office”, The Economist, 25 de marzo de 2006, p. 67. 22

98

Respeto: Reconocer la dignidad humana básica de todos los grupos de interés. t 7 BMPSBSFNPT MBT EJGFSFODJBT JOEJWJEVBMFT Z BM NJTNP tiempo evitaremos estereotipar a los clientes o a grupos demográficos, o bien mostrarlos (por ejemplo, por género, raza, orientación sexual) de manera negativa o deshumanizante en nuestras promociones. t &TDVDIBSFNPT MBT OFDFTJEBEFT de nuestros clientes y haremos todos los esfuerzos razonables para observar y mejorar su satisfacción de manera constante. t )BSFNPT VO FTGVFS[P FTQFDJBM QPS DPNQSFOEFS B MPT proveedores, intermediarios y distribuidores de otras culturas. t 3FDPOPDFSFNPT FO GPSNB BQSPQJBEB MBT DPOUSJCVDJPOFT a nuestras tareas de marketing provenientes de otros, como consultores, empleados y compañeros de trabajo. Apertura: Crear transparencia en nuestras operaciones de marketing.

Conducta ciudadana: Cumplir las responsabilidades económicas, legales, filantrópicas y sociales que sirvan a los grupos de interés de manera estratégica. t / PT FTGPS[BSFNPT QPS QSPUFHFS FM BNCJFOUF OBUVSBM FO la ejecución de las campañas de marketing. t $PNQFOTBSFNPT B MB DPNVOJEBE NFEJBOUF BDUJWJEBEFT voluntarias y donativos. t 5SBCBKBSFNPT QBSB DPOUSJCVJS BM NFKPSBNJFOUP HFOFSBM del marketing y a su reputación. t &TUJNVMBSFNPT B MPT QBSUJDJQBOUFT FO MB DBEFOB EF suministro para asegurar que el comercio sea justo para todos los participantes, incluidos los productores de los países en vías de desarrollo.

Implementación Por último, reconocemos que cada sector de una industria y disciplina secundaria del marketing (por ejemplo, investigación de mercados, comercio electrónico, venta directa, marketing directo, publicidad) tiene sus propios problemas específicos que requieren políticas y comentarios. Mediante los vínculos del sitio web de la AMA es posible consultar una serie de dichos códigos. Recomendamos a todos estos grupos que elaboren o refinen los códigos de ética específicos de su industria y disciplina para complementar estas normas y valores generales.

www.fullengineeringbook.net t / PT FTGPS[BSFNPT QPS DPNVOJDBSOPT EF NBOFSB DMBSB con todos nuestros grupos de interés. t "DFQUBSFNPT MB DSÓUJDB DPOTUSVDUJWB EF OVFTUSPT DMJFOUFT y de otros grupos de interés.

nales prominentes tienen efecto directo en la práctica del marketing: 1) idealismo moral y 2) utilitarismo.

Idealismo moral El idealismo moral es la filosofía moral personal que considera como universales ciertos derechos y obligaciones individuales, sin importar el resultado. Esta filosofía se plasma en la Declaración de Derechos de los Consumidores de Estados Unidos y la favorecen los filósofos morales y los grupos de interés de los consumidores. Por ejemplo, el derecho de saber se aplica a los probables defectos de un automóvil relacionados con la seguridad. Esta filosofía también se aplica a las obligaciones éticas. Una obligación ética fundamental es no causar daño. La observancia de este deber fue la causa de la reciente decisión tomada por los ejecutivos de 3M de interrumpir la producción de un compuesto químico que la compañía había fabricado durante casi 40 años. No se conocían efectos dañinos en la salud o en el ambiente por parte de esa sustancia usada en muy diversos productos: como bolsas de alimento para mascotas, envolturas de caramelos, tapetes y el popular protector de telas Scotchgard de 3M. Sin embargo, la compañía descubrió que aparecía en cantidades muy pequeñas en seres humanos y animales de todo el mundo y que se acumulaba en los tejidos. Al suponer que el compuesto podría ser dañino en dosis altas, 3M detuvo voluntariamente su producción, sabedora de que esta acción le representaría una pérdida potencial de 200 millones de dólares en ventas anuales.23

23

“Scotchgard Working Out Recent Stain on Its Business”, Mercurynews.com (descargado el 22 de junio de 2003).

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

t 3 FQSFTFOUBSFNPT OVFTUSPT QSPEVDUPT EF NBOFSB DMBSB en la venta, publicidad y otras formas de comunicación; esto incluye evitar la promoción falsa, errónea y engañosa. t 3FDIB[BSFNPT MBT NBOJQVMBDJPOFT Z MBT UÈDUJDBT EF ventas que dañen la confianza del cliente. t /P QBSUJDJQBSFNPT FO UÈDUJDBT EF GJKBDJØO EF QSFDJPT depredadoras ni fraudulentas. t /P QBSUJDJQBSFNPT B TBCJFOEBT FO DPOGMJDUPT EF intereses.

t & YQMJDBSFNPT MPT SJFTHPT JNQPSUBOUFT EF VO QSPEVDUP o servicio, la sustitución de componentes u otras eventualidades previsibles que pudieran afectar a los clientes o a su percepción de la decisión de compra. t 3FWFMBSFNPT QPS DPNQMFUP MPT QSFDJPT EF MJTUB MPT términos de financiamiento, así como también los acuerdos y ajustes de precios disponibles.

CAPÍTULO 4

Imparcialidad: Tratar de equilibrar con equidad las necesidades del comprador y los intereses del vendedor.

99

¿Qué tiene que ver Scotchgard de 3M con la ética, la responsabilidad social y una pérdida de 200 millones de dólares en ventas anuales? Entérese en el texto.

Utilitarismo Otra perspectiva de la filosofía moral es el utilitarismo, en el que la filosofía moral personal se enfoca en “el mayor bien para el mayor número”, mediante la evaluación de los costos y beneficios de las consecuencias del comportamiento ético. Si los beneficios son mayores que los costos, entonces el comportamiento es ético; en caso contrario, es falto de ética. El utilitarismo es la filosofía implícita en los fundamentos económicos del capitalismo, por lo que no es de sorprender que sea abrazada por muchos ejecutivos de negocios y estudiantes.24 El pensamiento utilitarista resultó evidente en el marketing de la fórmula infantil Good Start de Nestlé Food Corporation, vendida por Carnation Company de Nestlé. Esta fórmula, que se promovía como hipoalergénica, se diseñó para evitar o reducir los cólicos provocados por la reacción alérgica de los lactantes a la leche de vaca, un problema que ocurre en 2% de los bebés. Sin embargo, algunos lactantes con alergia grave a la leche experimentaron efectos secundarios graves después de consumir Good Start, como vómito convulsivo. Tanto médicos como padres señalaron que la afirmación de que la leche era hipoalergénica resultaba engañosa, por lo que la Food and Drug Administration se puso a estudiar el asunto. Un vicepresidente de Nestlé defendió tal afirmación y el producto diciendo: “No entiendo por qué nuestro producto debe funcionar en 100% de los casos. Si hubiéramos querido decir que es infalible, lo habríamos calificado de ‘no alergénico’. En vez de ello, señalamos que era hipoalergénico, o sea, poco alergénico”.25 Al parecer, los directivos de Nestlé creyeron que muchos lactantes alérgicos se beneficiarían con Good Start: “el mayor beneficio para el mayor número”. Sin embargo, prevalecieron otros puntos de vista y dicha afirmación tuvo que eliminarse de la etiqueta del producto. La valoración de la naturaleza de la ética, aunada a un entendimiento básico de por qué surge el comportamiento falto de ética, alerta a las personas sobre cuándo y cómo existen disyuntivas éticas en las decisiones de marketing. En última instancia, el comportamiento ético corresponde al individuo, si bien sus consecuencias afectan a muchas personas.

3. ¿Qué derechos contiene la Declaración de Derechos de los Consumidores? 4. ¿Qué tipos de actividades se incluyen en el espionaje industrial? 5. ¿Qué significa el término “idealismo moral”?

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repaso de conceptos

COMPRENSIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING OA3

Como se explicó en el capítulo 1, el concepto de “marketing social” pone de relieve la responsabilidad social del marketing, no solo satisfaciendo las necesidades de los consumidores, sino también haciendo posible el bienestar social. Responsabilidad social significa que las organizaciones son parte de la sociedad y deben rendirle cuentas de sus acciones. Al igual que en el caso de la ética, es difícil lograr el consenso respecto a la naturaleza y el alcance de la responsabilidad social, dada la diversidad de valores en las culturas social, de negocios y corporativa.

Tres conceptos de responsabilidad social En la figura 4-4 aparecen tres conceptos de la responsabilidad social: 1) responsabilidad de obtener ganancias, 2) responsabilidad hacia los grupos de interés y 3) responsabilidad social.

Responsabilidad de obtener ganancias La responsabilidad de obtener ganancias sostiene que las compañías tienen un deber sencillo: maximizar las utilidades para sus propietarios o accionistas. Este punto de vista lo expresa el Premio Nobel Milton Friedman: “Las empresas tienen una y solo una responsabilidad social: usar sus recursos y realizar actividades concebidas para aumentar las utilidades, siempre y cuando sean respetadas las reglas del

24

James Q. Wilson, “Adam Smith on Business Ethics”, California Management Review, otoño de 1989, pp. 57-72. Alix M. Freedman, “Bad Reaction: Nestlé’s Bid to Crash Baby-Formula Market in U.S. Stirs a Row”, The Wall Street Journal, 16 de febrero de 1989, pp. A1, A6; “Nestlé to Drop Claim on Label of Its Formula”, The Wall Street Journal, 13 de marzo de 1989, p. B5. 25

100

FIGURA 4-4 Tres conceptos de responsabilidad social. Cada uno se relaciona con grupos de interés particulares. A menudo surgen conflictos en el proceso que busca satisfacer a todos los grupos de interés al mismo tiempo.

Responsabilidad social Grupos de interés públicos Medio ambiente ecológico Público en general

Responsabilidad hacia los grupos de interés

Propietarios/ Grupos de interés

juego, es decir, participar en la competencia libre y abierta sin engaños ni fraude”.26 Genzyme, el fabricante de Cerezyme, un fármaco para tratar un padecimiento genético conocido como “enfermedad de Gaucher”, el cual afecta a 20 mil personas en todo el mundo, es una empresa que ha sido criticada por adoptar evidentemente este punto de vista en sus prácticas de fijación de precios. La compañía cobra hasta 170 mil dólares por un año de tratamiento con el fármaco. Un vocero de la compañía argumentó que la compañía gasta 150 millones de dólares anuales para fabricar Cerezyme y que regala el medicamento a los pacientes que no cuentan con seguro médico. La compañía invirtió mucho en investigación durante varios años para producir el medicamento, y las utilidades que produce son reinvertidas en sus programas actuales de investigación y desarrollo (R&D).27

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Responsabilidad hacia los grupos de interés (stakeholders) Las críticas por la búsqueda de utilidades han originado un concepto más amplio de responsabilidad social. La responsabilidad hacia los grupos de interés se enfoca en la obligación que las organizaciones tienen con los grupos que participan en el logro de sus propósitos. Estos grupos de interés son clientes, empleados, proveedores y distribuidores. Source Perrier, S.A., proveedora del agua Perrier, cumplió con esa responsabilidad cuando retiró del mercado 160 millones de garrafones de agua en 120 países, después de identificar rastros de un compuesto tóxico en 13 garrafones. Esta acción costó a la compañía 35 millones de dólares, además de pérdidas en ventas por 40 millones más. Aunque la concentración de la sustancia no era dañina para los seres humanos, el presidente de la compañía consideró que actuaba en bien de los intereses de los consumidores, distribuidores y empleados de la compañía al eliminar “la menor duda, por mínima que sea, sobre la imagen de calidad y pureza de nuestro producto”, y lo logró.28 No considerar a los grupos de interés en general de una compañía tiene consecuencias negativas. Por ejemplo, se criticó mucho a los ejecutivos de Toyota Motor Corporation por la forma en la que respondían a las demandas de seguridad de determinadas marcas de su empresa. A estos automóviles se les relacionó con una falla en los aceleradores, que provocaba que se atascaran y produjeran repentinos problemas de aceleración. Bajo la presión de la National Highway Traffic Safety Administration, la compañía llevó a cabo la revisión de unos

CAPÍTULO 4

Responsabilidad de obtener ganancias

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

Proveedores/Distribuidores Empleados Consumidores

26

Harvey S. James y Farhad Rassekh, “Smith, Friedman, and Self-Interest in Ethical Society”, Business Ethics Quarterly, julio de 2000, pp. 659-674. 27 “Cost of Living”, The Economist, 1 de marzo de 2003, p. 60. 28 “Perrier-Overresponding to a Crisis”, en Robert F. Hartley, Marketing Mistakes and Successes, 10a. ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, 2006), pp. 119-130.

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nueve millones de autos en todo el mundo. Después de eso, las ventas de Toyota disminuyeron, lo cual afectó a sus empleados, proveedores, grupos de interés y distribuidores.29

QR 4-2 Häagen-Dazs Video

Avon Products emplea con éxito programas de marketing de causas en la lucha contra el cáncer mamario.

Responsabilidad social Un concepto aún más amplio de responsabilidad social ha surgido en años recientes. Esta responsabilidad social es la obligación que las organizaciones tienen con: 1) la preservación del ambiente ecológico y 2) el público en general. Hoy, el énfasis recae en la triple responsabilidad de resultados (balance financiero, ambiental y social), es decir, el reconocimiento de la necesidad de que las organizaciones mejoren al mismo tiempo el estado de las utilidades, del planeta y de las personas, si quieren lograr un crecimiento sustentable y de largo plazo.30 El creciente interés en el marketing verde hace que tanto este como las auditorías sociales y el desarrollo sustentable reflejen este reconocimiento. El marketing verde engloba los esfuerzos de marketing para producir, promover y vender productos que no dañen al ambiente, y asume muchas formas.31 En 3M, las oportunidades de desarrollo de productos emanan tanto de la investigación de los consumidores como de su programa “La prevención de la contaminación es rentable”. En este programa se les pide a los empleados sugerencias sobre cómo disminuir la contaminación y reciclar materiales. Desde 1975, el programa ha generado más de ocho mil ideas que han contribuido a eliminar del ambiente más de tres mil millones de toneladas de contaminantes del aire y del agua, así como residuos sólidos. El programa “Diseño para el ambiente” de Xerox se enfoca en maneras de hacer que su equipo sea reciclable y refabricable. Hoy, 100% de los productos que diseña Xerox pueden volverse a fabricar. Este esfuerzo ha evitado que se depositen más de 2.3 mil millones de toneladas de equipo en rellenos sanitarios de Estados Unidos. Walmart ha instituido prácticas de compra que alientan a sus proveedores a emplear envases y empaques hechos de resinas de maíz, y no a base de petróleo. La compañía espera que esta iniciativa ahorre 800 mil barriles de petróleo al año. Estas respuestas voluntarias a las cuestiones ambientales se han puesto en práctica con poco costo para los consumidores. Una labor mundial para estimular aún más el marketing verde es la norma ISO 14000 elaborada por la Organización Internacional de Normas (ISO, siglas de International Standards Organization), con sede en Ginebra, Suiza. La norma ISO 14000 consiste en normas mundiales para lograr la calidad ambiental y fomentar las prácticas de marketing verde. Estas normas han sido adoptadas por 155 países, entre ellos Estados Unidos, los países miembros de la Unión Europea y muchos países de la cuenca del Pacífico. Más de 155 mil compañías de todo el mundo cumplen las normas ISO 14000 relativas a la calidad ambiental y al marketing verde.32 Las actividades socialmente responsables por cuenta del público en general son cada vez más comunes. Una práctica formal es el marketing de causas, el cual consiste en que los donativos de una compañía guardan relación directa con los ingresos obtenidos de los clientes mediante la promoción de uno de sus productos.33 Esta definición diferencia el marketing de causas y las aportaciones caritativas de una compañía, que son donaciones directas. Por ejemplo, Procter & Gamble aporta fondos para los Juegos Paraolímpicos cuando los consumidores adquieren ciertos productos de la compañía, y MasterCard International vincula el uso de sus tarjetas con la aportación de fondos para instituciones que combaten el cáncer, las enfermedades cardiacas, el maltrato infantil, el abuso de drogas y la distrofia muscular. Barnes & Noble promueve la alfabetización y Coca-Cola patrocina clubes de niños y niñas en localidades específicas. Avon Products, Inc. se enfoca en distintos asuntos en diferentes países, como cáncer mamario, violencia doméstica, ayuda ante desastres, entre muchos otros. Los programas de marketing de causas incorporan los tres conceptos de la responsabilidad social al atender las preocupaciones públicas y satisfacer

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Avon Products, Inc. www.avon.com

29

Michael Connor, “Toyota Recall: Five Critical Lessons”, business-ethics.com, 31 de enero de 2010. Andrew W. Savitz y Karl Weber, The Triple Bottom Line: How Today’s Best Run Companies Are Achieving Economic, Social and Environmental Success (San Francisco, CA: Josey Bass, 2006). 31 “3M Marks 35 Years of Pollution Prevention Pays”, 3M.com, 22 de abril de 2010; “Xerox 2010 Report on Global Citizenship”, Xerox.com (descargado el 30 de enero de 2011); “Walmart 2010 Global Sustainability Report”, walmart.com (descargado el 30 de enero de 2011). 32 The ISO Survey - 2009 (Ginebra, Suiza: International Organization for Standardization, 2010). 33 Para un análisis amplio de este tema, vea P. Rajan Varadarajan y Anil Menon, “Causes-Related Marketing: A Coalignment of Marketing Strategy and Corporate Philanthropy”, Journal of Marketing, julio de 1988, pp. 58-74. 30

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Temas de marketing > > > > valor para el cliente

las necesidades de los clientes. Asimismo, estos programas mejoran las ventas y las utilidades corporativas, como se describe en la sección “Temas de marketing”.34

www.fullengineeringbook.net Auditoría social: hacer el bien por sentirse bien

Convertir las ideas socialmente responsables en acciones requiere de una planeación y un seguimiento minuciosos de los programas. Muchas compañías conciben, implementan y evalúan sus actividades de responsabilidad social mediante una auditoría social, que es una evaluación sistemática de los objetivos, las estrategias y los resultados de la compañía en términos de responsabilidad social. Es frecuente que los programas de marketing y responsabilidad social estén integrados, como en el caso de McDonald’s. El interés de la compañía por las necesidades de familias con hijos que sufren enfermedades crónicas o que se hallan en fase terminal se ha convertido en más de 300 hogares Ronald McDonald en todo el mundo. Esas instalaciones, ubicadas cerca de los centros de tratamiento, sirven para que las familias permanezcan juntas durante la atención de los menores. En este caso, McDonald’s contribuye al bienestar de una parte de su mercado objetivo. Una auditoría social comprende cinco pasos:35 1. Reconocimiento de las expectativas sociales de una compañía y de las razones para participar en tareas de responsabilidad social. 2. Identificación de causas o programas de responsabilidad social compatibles con la misión de la compañía. 3. Determinación de objetivos y prioridades organizacionales en los programas y actividades que se emprenderán. 4. Especificación del tipo y de la magnitud de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de responsabilidad social.

CAPÍTULO 4

American Express Company se convirtió en pionera del marketing de causas cuando auspició la renovación de la Estatua de MB -JCFSUBE EF /VFWB :PSL &TUB DBNQB×B SFVOJØ NJMMPOFT de dólares para la renovación, aumentó el uso de la tarjeta y atrajo a nuevos tarjetahabientes. En 2001, las compañías de Estados Unidos reunieron más de cinco mil millones de dólares para las causas que promueven. Se calcula que el marketing de causas obtuvo más de 10 mil millones de dólares en 2011. El marketing de causas beneficia a las compañías y a las causas. Una investigación indica que 85% de los consumidores en Estados Unidos tiene una opinión más favorable de las empresas que apoyan causas. Asimismo, 80% de los consumidores dice que cambiaría a una marca o un minorista que apoye una buena causa si son iguales el precio y la calidad de las marcas. En resumen, el marketing de causas podría ser un punto de diferencia valioso para las marcas y las empresas si todo lo demás se mantiene igual. Para más información, como noticias, vínculos y estudios de casos, visite el sitio web de Cause Marketing Forum (Foro de marketing de causa) en www.causemarketingforum.com

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

¿Cambiarán de marca los consumidores por una causa? Sí, siempre que…

34

“Even as Cause Marketing Grows, 83 Percent of Consumers Still Want to See More”, comunicado de prensa, Cone LLC, 15 de septiembre de 2010; Larry Chiagouris e Ipsh*ta Ray, “Saving the World with Cause-Related Marketing”, Marketing Management, julio-agosto de 2007, pp. 48-51. 35 Estos pasos se adaptaron de J. J. Carson y G. A. Steiner, Measuring Business Social Performance: The Corporate Social Audit (Nueva York: Committee for Economic Development, 1974). Vea también Risako Morinoto, John Ash y Chris Hope, “Corporate Social Responsibility Audit: From Theory to Practice”, Journal of Business Ethics, diciembre de 2005, pp. 315-325; William B. Werther Jr. y David Chandler, Strategic Corporate Social Responsibility (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc., 2006).

103

5.

Los programas de marketing y responsabilidad social suelen integrarse, como sucede con McDonald’s. Su interés por los niños enfermos de todo el mundo es evidente con la apertura de otro hogar Ronald McDonald para los niños y sus familias, esta vez en China. McDonald’s www.mcdonalds.com

Evaluación de los programas y las actividades de responsabilidad social emprendidos y análisis de la futura participación.

La atención de las compañías a las auditorías sociales se incrementará a medida que las empresas busquen lograr el desarrollo sustentable y mejorar la calidad de vida en una economía globalizada. El desarrollo sustentable consiste en hacer negocios de manera tal que se proteja el ambiente natural al mismo tiempo que se logra el progreso económico. Las iniciativas responsables desde el punto de vista ecológico, como el marketing verde, representan iniciativas de tal naturaleza. Otras, recientes y relacionadas con las condiciones de trabajo en sitios de fabricación situados en el extranjero que producen bienes para compañías estadounidenses, se enfocan en cuestiones de la calidad de vida. Las encuestas de opinión pública señalan que 90% de los ciudadanos estadounidenses se preocupa por las condiciones de trabajo en las que se fabrican productos en Asia y Latinoamérica. Compañías como Reebok, Nike, Liz Claiborne, Levi Strauss y Mattel han respondido con la imposición de códigos de comportamiento para disminuir las condiciones de trabajo inhumanas o abusivas en sus instalaciones manufactureras en el extranjero.36 Por ejemplo, Reebok ahora vigila la producción de sus equipos y ropa deportivos para garantizar que no se use mano de obra infantil en dicha producción. Las compañías socialmente responsables obtienen recompensas de sus esfuerzos. Las investigaciones indican que esas empresas: 1) se benefician de la publicidad verbal favorable entre los consumidores y 2) generalmente superan a compañías con actitud menos responsable, en cuanto a resultados financieros.37

Del otro lado de la mesa: ética y responsabilidad social de los consumidores Los consumidores también tienen la obligación de comportarse en forma ética y responsable en el proceso de intercambio y en el uso y desecho de los productos. Por desgracia, su comportamiento es deficiente en ambos aspectos. Las prácticas poco éticas de los consumidores son una preocupación importante para las empresas.38 Esta clase de prácticas incluyen: presentar reclamos de garantía después del vencimiento de estas, canjear cupones en forma indebida, hacer devoluciones fraudulentas de mercancía, proporcionar información incorrecta en las solicitudes de crédito, alterar los medidores de servicios públicos, conectarse indebidamente a las líneas de televisión por cable, grabar música y videocasetes protegidos por derechos de autor y presentar reclamos falsos a las compañías aseguradoras. El costo para las empresas provocado por tal comportamiento, tanto en ventas perdidas como en gastos de prevención, es enorme. Por ejemplo, los consumidores que canjean cupones de productos no adquiridos o que usan los cupones destinados a otros productos cuestan a los fabricantes más de mil millones de dólares anuales. Los reclamos fraudulentos de seguros de automóviles cuestan a las aseguradoras más de 10 mil millones de dólares cada año. Además, los minoristas pierden alrededor de 30 mil millones de dólares al año por hurtos y 9 600 millones de dólares al año por devoluciones de mercancía fraudulenta. De igual manera, los consumidores actúan con poca ética entre sí. Según el FBI, las quejas sobre fraudes por subastas en línea, en los cuales los consumidores mienten a otros acerca de los artículos ofrecidos, superan a los demás delitos en línea. Una investigación sobre conducta poco ética de los consumidores indica que estos hechos rara vez son motivados por una necesidad económica. En este comportamiento influyen: 1) la creencia de que el consumidor no puede ser castigado por su acto y que vale la pena hacerlo

www.fullengineeringbook.net OA4

36

104

Unmesh Kerr, “Getting Smart at Being Good… are Companies Better Off for It?”, Time, enero de 2006, pp. A1-A37; Pete Engardio, “Beyond the Green Corporation”, Bloomberg BusinessWeek, 29 de enero de 2007, pp. 50-64. 37 “Economics-Creating Environmental Capital”, The Wall Street Journal, 24 de marzo de 2008, Sección R; Remi Trudel y June Cotte, “Does Being Ethical Pay?”, The Wall Street Journal, 12 de mayo de 2008, p. R4; Pete Engardio, “Beyond the Green Corporation”, Bloomberg Businessweek, 29 de enero de 2007, pp. 50-64. 38 Este análisis se basa en Wayne D. Hyer y Deborah J. MacInnis, Consumer Behavior, 5a. ed. (Nueva York: Houghton Mifflin Company, 2008), pp. 535-537; “Factoids”, Research Alert, 8 de diciembre de 2008, p. 5; Elizabeth Woyke, “Attention Shoplifters”, Bloomberg Businessweek, 11 de septiembre de 2006, pp. 46-50; “Putting Return Policies to the Test”, The Wall Street Journal, 22 de febrero de 2007, p. D3.

www.fullengineeringbook.net repaso de conceptos

6. ¿Qué significa responsabilidad social? 7. Se llama ____________________ a las actividades de marketing para producir, promover y recuperar productos seguros para el ambiente. 8. ¿Qué es una auditoría social?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OA1 Explique las diferencias entre los comportamientos legal y ético en el marketing. Un buen punto de inicio para comprender la naturaleza e importancia de la ética es diferenciar entre los aspectos legal y ético de las decisiones de marketing. Mientras que la ética se refiere a los prin-

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

QR 4-3 Corporate Greenwashing Video

CAPÍTULO 4

Nike ha sido un líder en mejorar las condiciones de los lugares de trabajo en las fábricas asiáticas que producen su ropa y equipo deportivo.

y 2) la idea de que el hecho está justificado o es impulsado por fuerzas ajenas a la persona: “todos lo hacen”. Estas razones fueron expresadas con claridad por un joven de 24 años que copió ilegalmente una película y fue sentenciado a seis meses de arresto domiciliario, tres años de libertad bajo palabra y una multa de siete mil dólares. Afirmó: “No me gustaba pagar por las películas”, y agregó, “lo hacen tantas personas, que nunca crees que te vayan a atrapar”.39 La compra, el uso y el desecho de productos seguros para el ambiente están relacionados con la responsabilidad social de los consumidores. Las investigaciones muestran que los consumidores son sensibles a las cuestiones ecológicas.40 Por ejemplo, una reciente investigación sobre los consumidores de Estados Unidos indicó que 50% estaría personalmente dispuesto a cambiar su estilo de vida para mejorar el ambiente. Sin embargo, solo 28% pudo identificar sus propios hábitos de vida o de compra que habrían ayudado a proteger el ambiente en los últimos cinco años. Sin embargo, también indican: 1) que 50% estaría dispuesto a sacrificar la conveniencia y a pagar precios posiblemente más altos para proteger el ambiente y 2) que carecen de conocimientos para tomar decisiones informadas en relación con la compra, el uso y el desecho de los productos. La confusión de los consumidores acerca de cuáles productos son seguros para el entorno también es evidente, dada la urgencia de los fabricantes por producir “productos verdes”. Por ejemplo, pocos consumidores saben que los fijadores para el cabello aplicados con una bomba manual o atomizador sin gas son la segunda causa más importante de contaminación atmosférica, después de la pintura en proceso de secado. Tan solo en California son producidas diariamente 27 toneladas de vapores tóxicos de esos productos. Y algunas afirmaciones de seguridad ambiental presentadas por los mercadólogos han sido clasificadas como greenwashing, es decir, una práctica que consiste en presentar una afirmación no corroborada o engañosa acerca de los beneficios ambientales de un producto, servicio, tecnología o actividad de una empresa.41 Para tratar esas afirmaciones, la FTC ha redactado lineamientos que describen las circunstancias en las que es posible hacer afirmaciones relacionadas con el ambiente sin que constituyan información engañosa acerca de productos y procesos reciclables, biodegradables y sustentables.42 Por ejemplo, un anuncio o una etiqueta de un producto en el que se pregone que este tiene “50% más de contenido reciclado que antes” sería engañoso si el contenido reciclado aumentó de 2 a 3%. En última instancia, tanto mercadólogos como consumidores son responsables del comportamiento ético y socialmente responsable. El siglo xxi será un periodo de prueba para ambas partes.

cipios y valores morales individuales, las leyes son los valores y las normas de la sociedad que se hacen cumplir en los tribunales. Esta diferencia lleva a la idea de que si un comportamiento está dentro de límites éticos y legales razonables, entonces no es realmente ilegal o falto de ética. El juicio desempeña una función importante en la definición de los límites éticos y legales en el marketing. Los dilemas éticos surgen cuando los hechos o las situaciones no son claramente éticos y legales, o no son éticos y legales.

39

“A Pirate and His Penance”, Time, 26 de enero de 2004, p. 60; Crockett, “Hauling in the Hollywood Hackers”, Bloomberg Businessweek. 40 Jack Neff, “Has Green Stopped Giving?” Advertising Age, 8 de noviembre de 2010, pp. 1, 19; Mark Dolliver, “Deflating a Myth”, BrandWeek, 12 de mayo de 2008, pp. 30-32. 41 “Misleading Claims on ‘Green’ Labeling”, The Wall Street Journal, 26 de octubre de 2010, p. D4. 42 Jack Neff, “FTC Green Guidelindes May Leave Marketers Red-Faced”, Advertising Age, 23 de agosto de 2010, pp. 1, 21.

105

OA2 Identifique los factores que afectan las decisiones de marketing éticas y no éticas. Cuatro factores influyen en el comportamiento de marketing ético. Primero, la cultura y las normas sociales actúan como fuerzas que determinan lo que es moralmente correcto y justo. Segundo, la cultura de negocios y las prácticas de la industria afectan la conducta ética tanto en las relaciones de intercambio entre compradores y vendedores como en el comportamiento competitivo entre los vendedores. Tercero, la cultura y las expectativas corporativas con frecuencia son definidas por los códigos de ética corporativos y por la conducta ética de la alta administración y de los compañeros de trabajo. Por último, una filosofía moral personal, como el idealismo moral o el utilitarismo, determinarán las decisiones éticas. A final de cuentas, el comportamiento ético depende de una persona, pero sus consecuencias afectan a muchas. OA3 Describa los diferentes conceptos de responsabilidad social. Responsabilidad social significa que las organizaciones son parte de la sociedad y, por ende, responsables de sus acciones ante la sociedad. Existen tres conceptos de responsabilidad social. Primero, la responsabilidad de obtener ganancias afirma que las empresas tienen un solo deber: maximizar las utilidades para sus propietarios o accionistas. Segundo, la responsabilidad ante los grupos de interés se concentra en las obligaciones que tiene una organización con quienes participan para conseguir el logro de sus propósitos. Entre esos grupos de interés están consumidores, empleados, proveedores y distribuidores. Por último, la responsabilidad social se concentra en las obligaciones que tienen las organizaciones con la preservación del medio ambiente ecológico y con el público en general. En la actualidad, las compañías están poniendo más

interés en la responsabilidad social y están cosechando las recompensas que significan la recomendación verbal positiva entre los consumidores y un desempeño financiero favorable. OA4 Identifique el comportamiento no ético y socialmente irresponsable de los consumidores. Los consumidores, igual que los vendedores, tienen la obligación de actuar con ética y responsabilidad en el proceso de intercambio y en el uso y la disposición final (eliminación de desechos) de los productos. Por desgracia, el comportamiento de los consumidores es deficiente en ambos renglones. El comportamiento no ético de los consumidores incluye solicitar el cumplimiento de una garantía después de la fecha de caducidad; el canje fraudulento de cupones de descuento; la copia ilegal de música, películas y software provenientes de internet; y la solicitud de reclamos falsos de seguros, entre otros. El comportamiento falto de ética rara vez es motivado por una necesidad económica; la investigación indica que en esta conducta influyen: a) la creencia de que el consumidor no puede ser castigado por el acto y que vale la pena hacerlo y b) la idea de que tales hechos están justificados o son impulsados por fuerzas ajenas a la persona: “todos lo hacen”. La compra, el uso y la disposición final (eliminación de desechos) por parte del consumidor de productos ambientalmente seguros está relacionada con la responsabilidad social del consumidor. Aunque los consumidores son sensibles a los problemas ecológicos, es posible a) que no estén dispuestos a sacrificar sus convicciones y a pagar precios quizá más altos para proteger el ambiente y b) que carezcan de conocimientos para tomar decisiones informadas, relacionadas con la compra, el uso y la disposición final de productos.

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TÉRMINOS IMPORTANTES auditoría social p. 103 caveat emptor (por cuenta y riesgo del comprador) p. 95 código de ética p. 97 Declaración de derechos de los consumidores p. 95

desarrollo sustentable p. 104 espionaje industrial p. 96 ética p. 92 idealismo moral p. 99 informantes p. 98 leyes p. 92

marketing de causas p. 102 marketing verde p. 102 responsabilidad social p. 100 triple responsabilidad de resultados p. 102 utilitarismo p. 100

APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING 1 ¿Qué conceptos de filosofía moral y responsabilidad social son aplicables a las prácticas de Anheuser-Busch descritas en el comienzo del capítulo y por qué? 2 En el capítulo se describen cinco situaciones éticas: a) la decisión de una asociación de médicos de establecer honorarios fijos, b) el uso de un programa de computadora por distribuidores de autos para promover las compras con financiamiento, c) el tabaquismo en China, d) la descarga de películas y e) el precio del fármaco Cerezyme utilizado para el tratamiento de una rara enfermedad genética. ¿Dónde encajaría cada situación en la figura 4-1? 3 En el código de ética de la American Marketing Association, que se transcribe en la figura 4-3, se detallan los derechos y las obligaciones de los participantes en el proceso de intercambio co-

106

mercial. Compárelos con los que se detallan en la Declaración de los Derechos de los Consumidores. 4 Compare y establezca las diferencias entre idealismo moral y utilitarismo como filosofías morales personales. 5 ¿Cómo evaluaría el punto de vista de Milton Friedman acerca de la responsabilidad social de una empresa? 6 En el texto se analizan varios casos de comportamiento poco ético de los consumidores. ¿Podría mencionar otros? En su opinión, ¿por qué los consumidores incurren en una conducta falta de ética? 7 Los programas de marketing de causas se usan cada vez más. Describa dos de ellos con los que esté familiarizado.

Creación de su plan de marketing Piense en estos grupos de interés potenciales que podrían resultar afectados de algún modo por el plan de marketing que prepara: accionistas (si los hay), proveedores, empleados, clientes y la sociedad en general. Para cada grupo de interés:

1 Identifique qué problemas éticos y de responsabilidad social podrían surgir, si es que los hay. 2 Describa, con una o dos frases, cómo atiende su plan de marketing cada problema potencial.

Caso en video 4 Toyota: fabricar automóviles más limpios

LA COMPAÑÍA Kiichiro Toyota empezó investigando motores impulsados por gasolina en 1930. Para 1935 había desarrollado prototipos de automóviles para pasajeros y en 1957 introdujo el modelo “Toyopet” en Estados Unidos, el cual no tuvo éxito y fue discontinuado. Sin embargo, en 1965 introdujo el Corona y tres años después el Corolla, que se convirtió en el automóvil de pasajeros más vendido del mundo, ¡con 27 millones de compradores en más de 140 países! La popularidad de los automóviles Toyota continuó creciendo en Estados Unidos y en 1975 sobrepasó a Volkswagen para convertirse en la primera marca de importación. En 1998, Toyota lanzó su primer pick up de tamaño completo, el Toyota Tundra. También expandió su línea de producción cuando agregó la marca Lexus, la cual se hizo conocida por su calidad y servicio excepcionales. Para el año 2000, Lexus se había convertido en la marca de lujo más vendida de Estados Unidos, sobrepasando las ventas tanto de Mercedes-Benz como de BMW. Toyota también introdujo la marca Scion (vehículos de precio moderado) para su mercado joven. La compañía abrió unas oficinas generales y también instalaciones de manufactura en Torrance, California; así podía producir coches en Estados Unidos. Para 2010, tenía la capacidad de cons-

truir 2.2 millones de autos y camiones y 1.45 millones de motores en las 15 plantas distribuidas por todo Estados Unidos. Su organización de ventas y distribución constaba de 1 232 distribuidores Toyota y 229 distribuidores Lexus. Su organización de marketing ha dejado muchas campañas memorables. Algunos de sus primeros eslóganes fueron “You Asked For It, You Got It!” (“¡Lo querías, lo tienes!”) y “Oh, what a feeling!” (¡Oh, qué sensación!”) el cual incluyó el “Toyota Jump”. El eslogan de Lexus “The Relentless Pursuit of Perfection” (“La implacable búsqueda de la perfección”) aún se usa. Hoy por hoy, Toyota es el mayor fabricante automotriz del mundo. La revista Fortune la clasifica en la octava posición. Su principio fundamental es “contribuir a la sociedad y a la economía ofreciendo productos y servicios de gran calidad”. A menudo se atribuye su éxito a una filosofía de negocios conocida como “la manera Toyota”.

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Toyota Inc.: Steven Hartley es el autor de este caso. Fuentes: “Global 500: The World’s Largest Corporations”, Fortune, 25 de julio de 2011, p. F-1; 2010 North America Environmental Report, Toyota Motor North America, Inc., p. 1; “Toyota’s Mobile Hybrid Tour and the Power of Partnership”, presentación de Mary Nickerson, National Marketing Manager, Toyota Motor sales, U.S.A., Inc; http://www.toyota.com/sitemap.html (consultado el 23 de agosto de 2011); Tim Higgins, “Luxury Cars are Neck and Neck in the U.S.”, Bloomberg Businessweek, 18 de octubre de 2010, p. 26; Mark Rechtin, “Toyota Reputation Starts to Recover”, Advertising Age, 24 de enero de 2011, p. 34.

LA MANERA TOYOTA

La manera Toyota es una filosofía de negocios usada para 1) mejorar los procesos y productos, 2) desarrollar la confianza y 3) impulsar individuos y equipos. Hay dos valores que actúan como pilares de la manera Toyota: la mejora continua y el respeto por las personas. Estos valores se evidencian en cinco prácticas de negocio: ●

Reto: Desarrollar una visión a largo plazo y superar los desafíos con valor y creatividad. Kaizen: Mejorar continuamente las operaciones de negocios, buscando siempre la innovación y la evolución. Genchi Genbutsu: Ir siempre al origen para hallar los hechos, tomar las decisiones correctas para desarrollar consenso y lograr las metas con eficiencia y rapidez. Respeto: Respetar a los otros y al medio ambiente, forjar la confianza y aceptar las responsabilidades. Trabajo en equipo: Estimular el crecimiento personal y profesional, maximizar el desarrollo individual y el del equipo.

De hecho, según Jana Hartline, los dos valores se “integran en todo lo que hacemos cada día”, creando “un ambiente corporativo único”. A medida que la compañía ha crecido, también ha buscado desempeñar un rol en la sociedad. Por ejemplo, la compañía creó la Toyota USA Foundation con una donación de 10 millones de dólares y la misión de hacer de Toyota un ciudadano corporativo líder. La fundación apoya programas que ayuden a fortalecer las comunidades, basados en el medio ambiente, la educación y la seguridad. Desde 1991 ha contribuido con más de 500 millones de dólares a programas filantrópicos en Estados Unidos. Combinar la manera Toyota con su filantropía corporativa ha resultado

CAPÍTULO 4

“La misión de Toyota es convertirse en la compañía de automóviles más respetada y admirada de Estados Unidos”, explica Jana Hartline, directora de comunicaciones ambientales de la compañía. Para lograr esto, Jana y sus colegas trabajan hacia un futuro, donde un amplio abanico de vehículos innovadores, tecnología de combustible y asociaciones se unan para crear una sociedad económicamente vibrante y móvil en armonía con el medio ambiente. ¡Es un reto que Jana encuentra emocionante y que da como resultado automóviles más limpios y ecológicos! QR 4-4 Toyota Video Case

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

y ecológicos*

107

muy útil. Toyota cree que su éxito se basa en un espíritu constante de reto y entusiasmo ante nuevas ideas. Por ejemplo, la visión medioambiental de Toyota incluye el concepto de “movilidad sostenible”.

VISIÓN AMBIENTAL Y EL PRIUS Para hacer factible su visión medioambiental, Toyota desarrolló un plan de acción a cinco años, el cual se estructura alrededor de cinco áreas clave: ● ● ● ● ●

Energía y cambio climático Reciclado y administración de recursos Calidad del aire Administración medioambiental Cooperación y sociedad

Para cada área, Toyota crea metas y objetivos mensurables basados en una perspectiva del ciclo de vida de los vehículos, tomando en cuenta desde el diseño hasta la fabricación, ventas, distribución y uso, y finalmente cómo se recicla el vehículo al final de su vida. Uno de sus objetivos principales ha sido desarrollar una tecnología automotriz avanzada para complementar la tradicional existente. Ed LaRocque, director nacional de marketing de vehículos, describe cómo comenzó Toyota una de estas iniciativas: A principios de la década de 1990, Toyota desarrolló lo que llamamos la visión G21. La meta del plan G21 era llevar un vehículo al mercado que representara un gran valor y que tuviera grandes beneficios medioambientales, no solo en Japón sino mundialmente. El concepto se introdujo finalmente con el Prius, un vehículo híbrido que combinaba un motor de gasolina y otro eléctrico, llamado Hybrid Synergy Drive. La EPA estimó su rendimiento en 50 mpg (millas por galón). Al principio, el Prius resultó atractivo para los consumidores conscientes del valor de la ecología, pero encontró cierta resistencia por parte de la prensa y la población en general. Los automóviles eran rentables pero no atractivos. Desde su aparición, Toyota ha hecho cambios y ha introducido dos nuevas generaciones de Prius para ayudarle a convertirse en el híbrido más popular del mundo, así como en el ganador del premio Kelley Blue Book al mejor automóvil ecológico del año 2010. El desarrollo de nuevas tecnologías de Toyota (como el Hybrid Synergy Drive) ayudó a reconocer las implicaciones para todo el sistema de movilidad. Una estrategia para la movilidad sostenible afecta no solo a las nuevas tecnologías y vehículos, sino también a nuevas fuentes de energía, a nuevos sistemas de transporte y a las muchas asociaciones de los grupos de interés involucrados. La publicidad del Prius enfatiza este punto, afirmando que el automóvil proporciona “armonía entre el hombre, la naturaleza y la máquina”. Sin embargo, en el largo plazo esta estrategia no tendrá éxito si los consumidores no están conscientes o informados sobre el avance de las tecnologías. Para aumentar la conciencia y el conocimiento, Toyota dejó claro que una de sus metas era el desarrollo de alianzas.

personas para que reduzcan su impacto medioambiental. Uno de estos programas, el “Together Green” (“Juntos verdes”), fue una alianza de cinco años y 20 millones de dólares con Audubon para financiar proyectos y líderes de capacitación, así como ofrecer oportunidades a voluntarios. De manera similar, Toyota se ha asociado con la World Wildlife Fund para establecer sistemas energéticos híbridos, programas de reciclaje de petróleo y campañas de compromiso por las energías renovables. La visibilidad que consigue a partir de estos programas a menudo es mucho más eficaz que otras opciones de comunicación. Mary Nickerson, directora nacional de tecnologías avanzadas, explica: “hemos firmado colaboraciones con la American Lung Association [Asociación Estadounidense del Pulmón], con la Electric Drive Transportation Association, la Enviromental Media Association y los parques nacionales para llegar a muchos más millones de personas de las que nunca hubiéramos podido alcanzar con una campaña de publicidad tradicional”. Toyota anunció recientemente una donación de cinco millones de dólares y 25 de sus vehículos para beneficio de los parques nacionales de Estados Unidos. Entre los parques incluidos en esta donación y otras alianzas de Toyota están Yellowstone National Park, Great Smoky Mountains National Park, Everglades National Park, Yosemite National Park, el Gran Cañón, el Santa Monica National Recreation Area y la Golden Gate Bridge Foundation. La alianza con los parques nacionales ofrece la oportunidad de mejorar las experiencias de los visitantes mediante la educación y el uso de vehículos híbridos (los empleados de los parques usan los vehículos donados por Toyota para reducir el ruido y las emisiones en los parques). Por lo general, la meta del programa de asociación con los parques nacionales es lograr una conexión personal con los visitantes del parque sobre los vehículos híbridos de Toyota cuando se encuentran en un entorno natural en el que están receptivos al mensaje de la movilidad sustentable. El mensaje implica vínculos importantes:

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Vehículos “verdes” > aire más limpio > preservación de los parques

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Además, Toyota cree que el programa tiene otros beneficios, entre ellos:

Toyota cree que las asociaciones con organizaciones importantes ayudan a aumentar la conciencia de sus tecnologías y productos. Estos programas están diseñados con el fin de educar a las

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Fortalecer su imagen como un líder medioambiental entre los fabricantes de automóviles.

Comunicar un mensaje de administración medioambiental. Desarrollar conciencia del Prius y de otros híbridos de Toyota. Educar a los visitantes de los parques sobre los beneficios de la tecnología avanzada automotriz.

La investigación realizada por Toyota indica que el programa está funcionando. Un reciente estudio de imagen corporativa indicaba que entre los cuatro fabricantes automotrices líderes (Toyota, Honda, Ford, GM), Toyota era el mejor considerado en dimensiones como “Líder en alto rendimiento millas por galón”, “Líder en desarrollo de tecnología”, “Vehículos amigables con el medio ambiente” y “Premios medioambientales recibidos”.

FIGURA 1 ¿Quién debería liderar las cuestiones medioambientales? 40%

30%

EL FUTURO La figura 1 muestra los resultados de una encuesta sobre intereses de los consumidores y sus respuestas a la pregunta ¿Quién debería liderar los asuntos medioambientales? Los resultados sugieren que los consumidores esperan que en el futuro los negocios sean proactivos sobre el medio ambiente y su sustentabilidad. Para Toyota, un enfoque en la sustentabilidad significará considerar las consecuencias medioambientales, sociales y económicas del negocio automotriz, trabajar continuamente para reducir lo negativo y aumentar los impactos positivos de sus actividades y decisiones. La creciente importancia de la sustentabilidad desafiará a Toyota a analizar estos impactos en todas las etapas del ciclo de vida de sus vehículos. También alentará a sus directores a considerar las opiniones de los distintos grupos de interés, como consumidores, legisladores, comunidades locales y organizaciones no gubernamentales. Las recientes preocupaciones sobre la calidad de los productos Toyota, que llevaron a solicitar la revisión de 16 millones de vehículos, han dañado la reputación de la empresa. En el futuro, todas las actividades, incluida la estrategia de alianzas y el programa de parques nacionales, determinarán si Toyota puede convertirse en “la compañía automotriz más respetada del mundo”.

Grupos ecológicos

Gobierno federal

20%

Gobiernos estatales

Preguntas 1 ¿De qué manera se relaciona el enfoque de Toyota de la responsabilidad social con los tres conceptos de responsabilidad social descritos en el texto (responsabilidades: de generar utilidades, hacia los grupos de interés y con la sociedad)? 2 ¿Cómo contribuye el punto de vista de movilidad sostenible de Toyota con la misión general de la empresa? 3 ¿Ha tenido éxito el programa de parques nacionales de Toyota? ¿Qué indicadores sugieren que el proyecto ha tenido influencia? 4 ¿Qué actividades futuras le sugeriría a Toyota, que se esfuerza por mejorar su reputación?

0%

Individuos

Empresas

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ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING

CAPÍTULO 4

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CASO LATINOAMERICANO A

Palomitas para microondas ACT II. El reto de la distribución en México y de los hábitos de compra y consumo de los mexicanos* “Desarrollamos la tecnología que inició el negocio de las palomitas de maíz para microondas y contribuimos a hacer de ACT II la marca número uno en el mundo”, dice Jack McKeon, presidente de Goleen Valley Microwave Foods, una división de ConAgra Foods, Inc. “Pero también tuvimos suerte en el proceso, ya que recurrimos a lo que se ha convertido en uno de los mayores canales de distribución en la industria actual, uno que nadie sospechó siquiera”, agrega. Golden Valley, fundada en 1978, es en la actualidad el líder global en la producción y venta de palomitas de maíz para microondas. Su marca ACT II es la número uno en la industria. Pero no siempre fue fácil.

EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO: LA IDEA Y LA TECNOLOGÍA

replicó la estrategia en el mercado mexicano y otros países de América Latina.

EL DÍA DE SUERTE: CAPITAL Y CANALES DE AUTOSERVICIO Desde su fundación, en 1978, hasta una oferta pública de sus acciones en septiembre de 1986, Golden Valley fue de propiedad privada y, como la mayoría de las empresas de creación reciente, tenía graves problemas de capitalización. Debido al costo de desarrollar e introducir ACT II, Golden Valley necesitaba un socio para el progreso de su negocio. La solución, en 1985, fue celebrar un contrato de licencia para compartir su tecnología de empacado de palomitas de maíz para microondas con uno de los gigantes en la industria alimentaria bajo la marca de esa empresa. A su vez, Golden Valley se comprometió a no distribuir su marca ACT II en las tiendas de comestibles de Estados Unidos durante 10 años. Esto significaba que la empresa debía encontrar vías fuera del canal de supermercados donde vender sus palomitas para microondas y sobrevivir. Al principio esta estrategia no era práctica para vender sus productos fuera del mercado estadounidense, lo que sin duda representaba una gran oportunidad para incursionar de manera exitosa en mercados nuevos, como el mexicano y el de otros países de Centro y Sudamérica. En los siguientes 10 años, la empresa vendió ACT II a través de máquinas expendedoras, tiendas de renta de videos, salas de cine, universidades, bases militares, farmacias, clubes de mayoristas y tiendas de mercancías de consumo generalizado. “Pero la gran oportunidad que descubrimos y desarrollamos fue en el canal de comerciantes masivos a través de cadenas como Wal-Mart y Target, que estaban muy rezagadas en la venta de palomitas de maíz para microondas a finales de los años ochenta”, puntualiza McKeon. “Las palomitas para microondas ACT II fueron el primer artículo de cualquier tipo en vender un millón de unidades en una semana para Target, y eso sucedió en 1987. Asimismo, Wal-Mart se interesaba en este mercado y hoy día es el principal vendedor de palomitas de maíz para microondas en cualquier canal, ya que vende muchas más que las principales cadenas de comestibles. Los comerciantes masivos representan ahora más de la tercera parte de todas las palomitas de maíz para microondas que se venden en Estados Unidos y un poco menos representan las ventas

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En 1978, solo cerca de 2% de los hogares mexicanos tenían hornos de microondas, de modo que era arriesgado emprender un negocio de alimentos para estos aparatos en esta parte del mundo; sin embargo, la cifra de hornos de microondas per cápita ha crecido de manera exponencial en México durante los últimos 10 años, lo que sin duda empieza a ser un gran atractivo para el producto estrella de Act II. La investigación de mercado inicial de Golden Valley reveló dos puntos clave de diferencia o beneficios que la gente quería en las palomitas de maíz para microondas: 1) pocas semillas sin reventar, y 2) buenos resultados, incluso en hornos con poca potencia, que eran el tipo de hornos que los hogares mexicanos tenían en esa época y que eran importados de Estados Unidos. El personal de investigación y desarrollo de Golden Valley atendió de manera satisfactoria estas necesidades cuando creó una bolsa para palomitas de microondas con una cinta delgada de material laminado entre capas de papel que concentraba la energía de las microondas, a fin de producir granos de maíz reventados de alta calidad, sin importar la potencia del horno. Este importante adelanto aumentó en forma sustancial el tamaño del mercado de palomitas de maíz para microondas, y todavía se usa en todas las bolsas de este producto. Al utilizar su empaque revolucionario, Golden Valley introdujo ACT II en 1984 al mercado estadounidense y en la década de 1990

* Caso didáctico elaborado por Juan Pablo Calderón Dávalos, Universidad Anáhuac, Plantel Norte, México

en estos canales para las palomitas que se venden en México. Crearon el negocio de ACT II como lo conocemos en la actualidad y esto se logró sin gastar un centavo en promociones convencionales entre los consumidores. Esta es una de las partes verdaderamente singulares de la historia de ACT II.”

GOLDEN VALLEY EN EL SIGLO XXI En la actualidad, más de 40% de los hogares en México tiene hornos de microondas y alrededor de 60% de las familias que tienen horno de microondas en casa consumen palomitas de maíz para microondas. “Nuestras investigaciones de mercado indican que ACT II es muy fuerte entre las familias jóvenes con hijos”, dice Frank Lynch, vicepresidente de marketing de Golden Valley. Esto evoca una imagen de la mamá y el papá que ven una película por televisión con los niños y comen palomitas ACT II, lo cual se aproxima mucho a la realidad. “ACT II tiene buena penetración de mercado en casi todos los segmentos de edad, ingresos, urbanos, rurales y étnicos”, continúa. “Desde el principio, Golden Valley ha sido el líder en la industria de las palomitas de maíz para microondas”, afirma McKeon, “y planeamos mantener ese récord”. Como prueba, menciona varias cosas en las que Golden Valley fue “el número uno”.

‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Primero ondas. Primero Primero Primero Primero Primero

en vender en forma masiva las palomitas de maíz para microen en en en en

producirlas con sabores diferentes. lanzarlas en empaques grandes tipo “cubeta”. ofrecerlas sin grasa. palomitas con mantequilla extra. palomitas endulzadas.

Esta lista destaca un curioso fenómeno de segmentación del mercado que ha surgido en los últimos años: los consumidores a quienes no les gusta la mantequilla y a los que les gusta en abundancia. Originalmente se consideraba que las palomitas de maíz eran comida chatarra. Estudios posteriores realizados por nutriólogos indican sus beneficios para la salud: pocas calorías y alto contenido de fibra. Esto propició que Golden Valley introdujera sus palomitas bajas en grasa a finales de los años noventa para atraer el segmento de consumidores que se preocupan por la salud. Sin embargo, hubo una gran sorpresa: los aficionados a las palomitas de maíz pueden preocuparse por su salud el resto de su vida, pero cuando se trata de comerlas cuando ven una película en casa, mientras más mantequilla tengan, mejor. A principios del siglo xxi, buena parte del crecimiento de las ventas de este producto se debe al segmento de “consiéntete con mucha mantequilla en tus palomitas de maíz” y esto, sin duda, es un atributo y un hábito En México existe una gran diversidad de de consumo que caracteriza a los mexicanos cuando consumen palomitas. botanas que compiten por estar en la mesa Debido a la diversidad de gustos de los consumidores, Golden Valley de los mexicanos cuando la familia se dispone a ver un partido de futbol o una película en ha creado una variedad de palomitas de maíz en torno de su marca ACT casa. Para conocer las estrategias que Act II: además de las versiones bajas en grasa y con abundante mantequilla, II ha empleado para convertirse en el líder se incluyen los sabores originales (natural y con mantequilla), glaseados del mercado de las palomitas de maíz, vea el dulces, palomitas en cubetas y Kettle Corn. Golden Valley también tiene texto. una línea de botanas ACT II, aparte de las palomitas, como los pretzels suaves y las combinaciones de botanas. Golden Valley posiciona a ACT II como una marca sin prejuicios, divertida y juvenil, un gran producto a precio razonable. Al hacer énfasis en el aspecto del valor de ACT II, Golden Valley ha posicionado a la marca para atraer a los consumidores actuales, que cada vez tienen más conciencia del valor y buscan productos de calidad a precios accesibles. En función de la participación de mercado, estas estrategias han permitido que ACT II se convierta en el líder del mercado de las palomitas de maíz para microondas en Estados Unidos y un gran competidor en México que se ha tenido que enfrentar a la enorme diversidad de botanas mexicanas que compiten por estar en la mesa de los mexicanos cuando la familia se dispone a ver un partido de futbol o una película en casa.

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CASO LATINOAMERICANO A

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111

¿HAY OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO A FUTURO? Durante las décadas de 1980 y 1990, la industria de las palomitas de maíz para microondas podría depender del crecimiento de las ventas ligado al aumento en la propiedad de hornos de microondas en los hogares mexicanos, que pasó de menos de 2% a más de 40%. Pero ahora que hay un horno de microondas en casi cuatro de cada 10 hogares mexicanos, Golden Valley trata de identificar nuevos segmentos de mercado, pero también piensa en cautivar a los hogares que pronto comprarán un horno y/o a los miembros de las familias que acuden a una tienda o farmacia de la esquina a comprar una bolsa de palomitas de microondas hecha y en la que los consumidores deben elegir entre llevarse palomitas o una de las más de 60 botanas que son productos sustitutos y que en ocasiones son más baratos. En México y el resto de Latinoamérica, la estrategia de Golden Valley debe incluir la búsqueda de formas creativas para continuar trabajando con los canales existentes donde tiene fuerza especial, como el canal de comerciantes masivos. También necesita crear más oportunidades en el canal de tiendas de comestibles y supermercados, accesibles a Golden Valley desde 1995 en Estados Unidos y poco más tarde en México. También es importante para Golden Valley potenciar las ventas en clubes de mayoristas como Sam’s Club, Costco y City Club, que se convirtieron en puestos de venta significativos en la última década, ya que además de atender a público minorista, les permite llegar a comerciantes mayoristas que no pertenecen al segmento de autoservicios o distribución al detalle y que en México, dados los usos y costumbres de compra de gran parte de la población, ayudarían a que el producto esté presente en tiendas y farmacias de esquina. Los mercados globales también presentan grandes oportunidades. Con ventas en más de 30 países y la participación líder en la mayoría de esos mercados, Golden Valley ha seguido la penetración de los hornos de microondas en todo el mundo; no obstante, los mercados internacionales representan gustos diferentes, algo que no siempre se ajusta a los productos estandarizados. Los consumidores del Reino Unido, por ejemplo, creen que las palomitas de maíz son una especie de caramelo o alimento para los niños y no piensan en la botana salada que es en Estados Unidos. Incluso en Disney Park de París, las palomitas estilo americano brillan por su ausencia, ya que los consumidores franceses le ponen azúcar a sus palomitas. A los suecos les gustan con mucha mantequilla, mientras que a muchos mexicanos les agradan con sabor a chile jalapeño.

www.fullengineeringbook.net Preguntas de análisis

1 Después de investigar la cartera de productos con la que cuenta ACT II, define ¿cuál es la estrategia de marca que predomina en los canales de distribución en México y cuáles son las ventajas y riesgos que representa para una marca global, como esta, tener presencia en tiendas y farmacias de esquina para acercar el producto a los hogares mexicanos que hoy no tienen horno de microondas? 2 Realice un análisis de situación que aborde el ambiente de negocios en el que Golden Valley se encuentra hoy en México y el resto de Latinoamérica, y contrasta los resultados con las oportunidades de crecimiento que puede tener en mercados jóvenes como Europa oriental y algunos países asiáticos. 3 Ahora que los canales de distribución en tiendas de autoservicio representan el eslabón más fuerte de la comercialización de ACT II, ¿qué producto nuevo, precio o estrategia de promoción podría usar Golden Valley para potenciar sus ventas en ese canal? 4 ¿Es posible penetrar y crecer rápido en un mercado donde parte de los consumidores potenciales no tienen horno de microondas en casa? Recuerde que México representa un gran reto para Act II y que no podrían darse el lujo de esperar a que todos los hogares mexicanos tengan horno para poder vender palomitas a ese segmento.

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Comprensión del comportamiento de los consumidores OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Delinear las etapas del proceso de decisión de compra de los consumidores.

¿QUIÉNES COMPRAN AUTOMÓVILES NUEVOS? PREGÚNTENLES A ELLAS ¿Quiénes compran 68% de los automóviles nuevos? ¿Quiénes influyen en 85% de las decisiones de compra de vehículos? Las mujeres. Sí, las mujeres. Las mujeres son una fuerza impulsora de la industria automotriz estadounidense. Los fabricantes inteligentes han contratado a ingenieras en diseño y ejecutivas de marketing para entender a sus valiosas clientes. ¿Qué han indagado? Que las mujeres y los hombres consideran de modos muy diferentes los elementos importantes del proceso y la experiencia de decisión de compra de un automóvil nuevo.

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OA2

Distinguir las tres variantes del proceso de decisión de compra de los consumidores, es decir, las soluciones de problemas: rutinaria, limitada y extendida.

5

‡

La sensación de estilo. A las mujeres y a los hombres les importa el estilo. Para ellos, el estilo se relaciona con las líneas exteriores y los accesorios del vehículo. A las mujeres les interesan más el diseño interior y los acabados. Son muy importantes los diseños bien proporcionados, con buena visibilidad, amplio espacio de almacenamiento y que faciliten el estacionarse. La necesidad de velocidad. Tanto los varones como las mujeres quieren velocidad, pero por diferentes razones. Los hombres piensan en los segundos que tarda un arranque de 0 para alcanzar los 100 kilómetros por hora. Las mujeres quieren estar seguras de que el automóvil acelerará lo suficiente para superar un camión de 18 neumáticos que intenta rebasarlas en una entrada a una vía rápida. La esencia de la seguridad. Para los hombres, la seguridad se basa en las funciones que ayudan a evitar un accidente, como los frenos antibloqueo y la dirección confiable. Para ellas, la seguridad son las funciones que ayudan a sobrevivir en un accidente, como las bolsas de aire para los pasajeros y los paneles laterales reforzados. La experiencia de compra. La experiencia de compra de un automóvil nuevo es diferente para hombres y mujeres. En general, ellos saben desde el principio lo que quieren y se preparan para obtenerlo. En contraste, para las mujeres es una misión de inteligencia. Este enfoque se conoce en inglés como CROPing, y hace referencia a que cuando compran, las mujeres buscan opiniones creíbles (CRedible OPinions). Buscan información de manera sistemática y posponen la decisión de compra hasta evaluar todas las opciones. Las mujeres suelen: visitar sitios web de compra de automóviles, leer artículos en los que se comparan marcas y examinar los anuncios de vehículos. Incluso con eso, son más importantes las recomendaciones de amigos y familiares. Ellas acostumbran visitar tres distribuidores antes de tomar una decisión de compra, uno más que los hombres.

www.fullengineeringbook.net ‡

OA3

Identificar las principales influencias psicológicas en el comportamiento de los consumidores.

‡

OA4

Identificar las principales influencias socioculturales en el comportamiento de los consumidores.

Los fabricantes saben que a las mujeres, más que a los hombres, les desagrada la experiencia de compra. En particular, ellas temen las negociaciones del precio, relacionadas con la compra de un automóvil nuevo. Es natural que 76% de las mujeres que adquieren un vehículo vayan acompañadas de un hombre para concluir la venta.1

1

“What Matters the Most when People Buy Cars”, BrandWeek, 11 de octubre de 2010, p. 23; “Gender Wars and Car Shopping: Men Want Power, Women Want Cloth Seats”, autos.aol.com, 16 de julio de 2010; Mark Dolliver, “What Matters to Women as Car Buyers”, brandweek.com, 6 de noviembre de 2009.

En este capítulo se analiza el comportamiento de los consumidores, es decir, las acciones de las personas al comprar y usar productos y servicios, incluidos los procesos mentales y sociales que preceden y siguen a esas acciones. Se explica la ayuda de las ciencias del comportamiento para responder preguntas como por qué las personas eligen un producto o marca sobre otros, cómo toman sus decisiones y la forma en la que las empresas usan estos conocimientos para brindar valor a los consumidores.

PROCESO DE DECISIÓN Y EXPERIENCIA DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES OA1

Detrás del acto visible de comprar algo, está un proceso de decisión importante que debe investigarse. Se denomina proceso de decisión de compra a las etapas por las que pasa el comprador para decidir la compra de productos y servicios. Este proceso incluye las cinco etapas que se muestran en la figura 5-1: 1) reconocimiento del problema, 2) búsqueda de información, 3) evaluación de las opciones, 4) decisión de compra y 5) comportamiento posterior a la compra.

Reconocimiento del problema: percepción de una necesidad Reconocimiento del problema: Percepción de una necesidad

Búsqueda de información: Búsqueda de valor

El reconocimiento del problema es el paso inicial de la decisión de compra; consiste en percibir una diferencia entre las situaciones ideal y real de la persona, misma que baste para generar una decisión.2 Esto puede ser tan sencillo como toparse con un envase de leche vacío en el refrigerador; darse cuenta, como estudiante universitario de primer año, de que la ropa que usaba en el bachillerato no corresponde con la que acostumbran sus compañeros actuales o advertir que su computadora portátil (laptop) no funciona en forma apropiada. En el marketing, los anuncios o los vendedores pueden activar el proceso de decisión de compra de los consumidores al mostrarles las deficiencias de productos competidores (o las de los que ya poseen). Por ejemplo, un anuncio de una nueva generación de teléfonos inteligentes podría estimular el reconocimiento del problema al resaltar la “mayor cantidad de ruido en un dispositivo”.

www.fullengineeringbook.net Búsqueda de información: búsqueda de valor

Evaluación de opciones: Evaluación de valor

Decisión de compra: Compra del valor

Comportamiento posterior a la compra: Valor de consumo o de uso

FIGURA 5-1 El proceso de decisión de compra consta de cinco etapas.

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Después de reconocer el problema, el consumidor empieza a buscar información, lo cual constituye la etapa siguiente del proceso de decisión de compra. En primer término, indaga en su memoria experiencias que ha tenido con productos o marcas,3 acción llamada búsqueda interior. Ello suele bastar en el caso de productos de compra frecuente, como los champús o acondicionadores para el cabello. El consumidor también puede emprender una búsqueda exterior de información.4 Esta es muy necesaria cuando son insuficientes las experiencias o conocimientos; el riesgo de una decisión de compra incorrecta es alto y el costo de obtener la información es bajo. Las fuentes primordiales de información externa son: 1) fuentes personales, como parientes y amigos en quienes confía el consumidor; 2) fuentes públicas, entre ellas, diversas organizaciones de evaluación de productos como la revista Consumer Reports, organismos gubernamentales y “programas de consumidores” televisivos y 3) fuentes dominadas por el mercadólogo, como la información de empresas vendedoras, que incluye publicidad, sitios web de empresas, representantes de ventas y exhibidores de punto de venta en establecimientos. Suponga que está considerando la compra de un teléfono inteligente de memoria flash. Es probable que recurra a algunas fuentes de información como: amigos y parientes, anuncios de esos productos, sitios web de empresas y marcas, así como establecimientos que tienen a la venta los reproductores (para la demostración del producto). También podría estudiar las

2 Roger D. Blackwell, Paul Miniard y James F. Engel, Consumer Behavior, 10a. ed. (Mason, OH: South Western Publishing, 2006). 3 Para descripciones minuciosas de la pericia de los consumidores, vea Joseph W. Alba y J. Wesley Hutchinson, “Knowledge Calibration: What Consumers Know and what They Think They Know”, Journal of Consumer Research, septiembre de 2000, pp. 123-157. 4 Para estudios a fondo de las pautas de búsqueda de información externa, vea Brian T. Ratchford, Debabrata Tulukdar y Myung-Soo Lee, “The Impact of the Internet on Consumers’ Us eof Informartion Sources fos Automobiles: A ReInquire”, Journal of Consumer Research, junio de 1997, pp. 111-119; Joel E. Urbany, Peter R. Dickson y William L. Wilkie, “Buyer Uncertainty and Information Search”, Journal of Consumer Research, marzo de 1992, pp. 452-463; Sharon E. Beatty y Scott M. Smith, “External Search Effort: An Investigation across Several Product Categories”, Journal of Consumer Research, junio de 1987, pp. 83-95.

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$200

BlackBerry

Torch 9810

50

HTC

HD7S

100

LG

Quantum

50

Motorola

Atrix 4G

100

Samsung

Galaxy S II

200

Excelente

Muy bueno

PANTALLA

Bueno

CALIDAD DE LA VOZ

MENSAJES

NAVEGACIÓN EN LA WEB

VIDA DE LA BATERÍA

Regular

FIGURA 5-2 La página Consumer Reports.org ofrece una evaluación de los teléfonos inteligentes para los consumidores. Fuente: Consumer Reports.org, Smartphones Ratings, noviembre de 2011. Este extracto de la lista de teléfonos inteligentes es SOLO para clientes de AT&T. Estos teléfonos aparecen por orden alfabético y no por orden de su clasificación.

evaluaciones comparativas de determinados teléfonos inteligentes en Consumer Reports, revista ilustrada de manera parcial en la figura 5-2.5

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Consumer Reports www.consumerreports.org

Evaluación de alternativas: evaluación en búsqueda de valor

La etapa de búsqueda de información aclara el problema al consumidor por medio de: 1) generar criterios para usarlos en la compra, 2) proporcionar nombres de marcas que podrían satisfacer esos criterios y 3) originar percepciones de valor en el consumidor. Basado solo en la información de la figura 5-2, ¿cuáles criterios de selección aplicaría en la compra de un teléfono inteligente? ¿Recurriría al precio, a la pantalla, a la calidad de la voz, al mensaje, a la navegación en la web, a la vida de la batería o a alguna combinación de éstos y otros criterios? Algunas personas pensarían que la información de la figura es insuficiente, ya que no incluye todos los factores que considerarían en la evaluación de reproductores MP3. Tales factores son los criterios de evaluación del consumidor, esto es, los atributos objetivos (como el tiempo de reproducción de audio) y subjetivos (como el prestigio) que se usan en la comparación de productos y marcas.6 Las empresas tratan de identificar y aprovechar ambos tipos de criterios para generar el valor máximo que buscan los consumidores a cambio del precio que pagan. Es frecuente que esos criterios se muestren en los anuncios. Los consumidores suelen aplicar varios criterios en la evaluación de marcas. Sabedoras de eso, las empresas buscan identificar y evaluar los criterios que aplican los consumidores al juzgar las distintas marcas. Por ejemplo, suponga que, de los criterios de evaluación incluidos en las columnas de la figura 5-2, aplica tres en la consideración de las marcas de teléfonos inteligentes: 1) precio de lista inferior a 200 dólares, 2) muy buena o excelente capacidad de servicio de mensajes y 3) vida de la batería larga o muy larga. Esos criterios permiten establecer las marcas del conjunto considerado: el grupo de marcas que el consumidor vería como aceptables entre todas las que conoce en la clase respectiva del producto.7 Los tres criterios de evaluación llevan a una lista de tres modelos y sus respectivas marcas (el iPhone 4S de Apple,

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

MODELO

CAPÍTULO 5

MARCA

5

“Best Phones & Plans”, Consumer Reports, agosto de 2011, pp. 26-38. Para un análisis más amplio de los criterios de evaluación, vea Del J. Hawkins y David L. Mothersbaugh, Consumer Behavior, 11a. ed. (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 2010). 7 John A. Howard, Buyer Behavior in Marketing Strategy, 2a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994). Para un análisis más amplio de los grupos de opciones para los consumidores, vea Allan D. Shocker, Moshe Ben-Akiva, Brun Boccara y Prakesh Nedungadi, “Consideration Set Influences on Consumer Decision Making and Choice: Issues, Models, and Suggestions”, Marketing Letters, agosto de 1991, pp. 181-198. 6

117

el Atrix 4G de Motorola y el Galaxy S II de Samsung) en el conjunto considerado. Si estas opciones resultan insatisfactorias, podrían cambiarse los criterios de evaluación para generar otro conjunto de modelos y marcas. Por ejemplo, puede decidir que la pantalla es importante y comparar alternativas basadas en ese criterio de evaluación.

Decisión de compra: compra de valor Después de analizar las opciones del conjunto considerado, el consumidor está casi listo para tomar la decisión de compra. Restan solo dos decisiones: 1) dónde comprar y 2) cuándo. Para un producto, como un teléfono inteligente, es probable que el proceso de búsqueda de información haya incluido visitas a establecimientos minoristas, revisión de marcas en catálogos o visita al sitio web de un proveedor. La decisión de elegir al proveedor para realizar la compra abarcaría aspectos como las condiciones de venta, experiencias de compra con dicho vendedor y su política de devoluciones. Es frecuente que en la decisión de compra se evalúen al mismo tiempo los atributos del producto y las características del proveedor. Por ejemplo, podría optar por el teléfono que ocupe el segundo lugar en su lista de preferencias en una tienda o sitio web con una política liberal de reembolso y devoluciones, y no por su marca preferida en una tienda con políticas más conservadoras. Decidir cuándo realizar la compra es algo que depende de varios factores. Por ejemplo, podría emprenderla con mayor celeridad si una de sus marcas preferidas está en oferta o su fabricante ofrece un reembolso. Otros factores, como el ambiente del establecimiento, satisfacción o facilidad de la compra, asistencia del vendedor, presiones de tiempo y circunstancias económicas, también podrían hacer que efectúe la adquisición o la posponga.8 El uso de internet para recopilar datos, evaluar opciones y determinar la adquisición agrega una dimensión tecnológica al proceso de decisión de compra de los consumidores. Por ejemplo, 45% de los consumidores que cuentan con aplicaciones en el teléfono inteligente para comparar precios las utiliza de manera rutinaria para comparar los precios de productos idénticos en diferentes detallistas en el punto de compra antes de tomar una decisión de compra.9

Comportamiento posterior a la compra: valor de consumo o uso

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Una experiencia de consumo o de uso satisfactoria o insatisfactoria determina en gran medida el comportamiento poscompra. La atención en esta etapa puede ser muy redituable, tal como se describe en este texto.

Luego de adquirido el producto, los consumidores lo comparan con sus expectativas y quedan satisfechos o insatisfechos. Cuando están insatisfechos, los mercadólogos deben indagar si el producto fue deficiente o las expectativas del consumidor fueron muy altas. Si el artículo tiene fallas, podría requerirse un cambio en su diseño. Si las expectativas son muy grandes, es posible que la publicidad de la empresa o el discurso del vendedor haya exagerado las características y los beneficios del producto. La sensibilidad a la experiencia de consumo o uso del consumidor es de suma importancia en la percepción que este tiene del valor. Por ejemplo, las investigaciones sobre los servicios telefónicos que proporcionan Sprint y AT&T muestran que la satisfacción o insatisfacción tiene un efecto en las percepciones de valor de los consumidores.10 Los estudios indican que tal satisfacción o insatisfacción incide en las comunicaciones y comportamiento de compra repetida de los consumidores. Los compradores satisfechos cuentan su experiencia a tres personas. ¡Los insatisfechos se quejan con nueve!11 Además, los clientes satisfechos tienden a comprar con el mismo proveedor cada vez que surge una ocasión de compra. El efecto económico del comportamiento de compra repetida es significativo, como se describe en la sección “Asuntos de marketing”.12 Empresas como General Electric (GE), Johnson & Johnson, Coca-Cola y British Airways enfocan su atención en el comportamiento posterior a la compra para optimizar la satisfacción de sus clientes y su retención. Dichas empresas, como muchas otras, ahora tienen números de larga distancia gratuita, y políticas

8

118

Robert J. Donovan, John R. Rossiter, Gillian Marcoolyn y Andrew Nesdale, “Store Atmosphere and Purchasing Behavior”, Journal of Retailing, otoño de 1994, pp. 283-294; Eric A. Greenleaf y Donald R. Lehman, “Reasons for Substantial Delay in Consumer Decision Making”, Journal of Consumer Research, septiembre de 1995, pp. 186-199. 9 “Phone-Wielding Shoppers Strike Fear into Retailers”, The Wall Street Journal, 16 de diciembre de 2010, pp. A1, A9. 10 Sunil Gupta y Valerie Zeithaml, “Costumner Metrics and Their Impact on Financial Performance”, Marketing Science, noviembre-diciembre de 2006, pp. 718-739. 11 Estos estimados se dieron en Jagdish N. Sheth y Banwari Mitral, Consumer Behavior, 2a. ed. (Mason, OH: SouthWestern Publishing, 2003), p. 32. 12 Para un análisis a profundidad sobre este tema, vea Sunil Gupta y Donald R. Lehmann, Managing Customers as Investments (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc., 2005).

Temas de marketing > > > > valor para el cliente

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de devolución y reembolso liberales, además de capacitar a su personal para manejar quejas, responder preguntas y registrar sugerencias. A manera de ejemplo, GE cuenta con una base de datos donde se almacena 750 mil respuestas a preguntas sobre 8 500 de sus modelos en 120 líneas de productos, equivalentes a tres millones de llamadas anuales de clientes. Tales actividades generan comunicaciones posteriores a la compra repetidas entre los consumidores y contribuyen a que se formen relaciones entre compradores y vendedores. Es frecuente que el consumidor tenga frente a sí dos o más opciones muy atrayentes; por ejemplo, un teléfono inteligente de Apple, Motorola o Samsung. Si elige el de Apple, puede pensar: “¿Debí haber comprado el Motorola o el Samsung?” Esta tensión o ansiedad psicológica posterior a la compra se llama disonancia cognoscitiva. Para aliviarla, el consumidor suele congratularse por haber realizado la compra adecuada. Así, luego de realizar la adquisición, podría buscar datos que corroboren su decisión, por ejemplo, leer anuncios de la marca elegida o preguntar a sus amigos algo como: “¿Te agrada mi nuevo teléfono?”. Incluso podría buscar características negativas de la marca que no eligió y pensar que los auriculares de Motorola o Samsung son deficientes. En esta etapa posterior a la compra, las empresas suelen usar anuncios o llamadas de seguimiento de los vendedores para tratar de convencer a los clientes de que tomaron la decisión correcta. Durante muchos años, la marca Buick tuvo una campaña publicitaria con el mensaje: “¿Verdad que está feliz de haber comprado un Buick?”.

CAPÍTULO 5

La satisfacción y la experiencia de los clientes se incorporan al concepto de marketing. Pero, ¿cuánto vale un cliente satisfecho? Esta pregunta ha hecho que las empresas calculen el valor económico de un cliente satisfecho con el paso del tiempo. Por ejemplo, Frito-Lay calcula que un consumidor promedio en el suroeste de Estados Unidos come 9.5 kilogramos de bocadillos salados por año. A un precio aproximado de 2.50 dólares por kilogramo, este cliente gasta 52.50 dólares anuales en bocadillos, como papas fritas Lays y Ruffles, totopos Doritos y Tostitos, y maíz tostado Fritos. Exxon calcula que un cliente leal gasta 500 dólares anuales en gasolina de su marca, además de caramelos, bocadillos, aceite o servicios de reparación que ofrece en sus gasolineras. Kimberly-Clark informa que cada año un cliente leal compra 6.7 cajas de sus pañuelos desechables Kleenex, lo cual equivale a 994 dólares, en precios actuales, durante 60 años. Estos cálculos han concentrado la atención de los mercadólogos en satisfacer y retener a los clientes. Ford Motor Company ha establecido como objetivo aumentar la retención de clientes de 60 a 80%, es decir, la proporción de poseedores de un Ford cuyo siguiente automóvil será de la misma marca. ¿Por qué? Los ejecutivos de la empresa afirman que cada punto porcentual adicional vale la sorprendente cifra de 100 millones de dólares en utilidades. Este cálculo no se limita a Ford. Las investigaciones muestran que una mejora de 5% en la retención de clientes puede incrementar las utilidades de una empresa entre 70 y 80 por ciento.

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

El valor para la empresa de un cliente satisfecho

Grado de participación y variantes de la solución de problemas OA2

En ocasiones, los consumidores no aplican las cinco etapas del proceso de decisión de compra. En su lugar, omiten o minimizan algunas de acuerdo con su grado de participación y con la importancia personal, social y económica de la compra.13 Las oportunidades de compra con alto grado de participación suelen tener al menos una de tres características: que el artículo que se compra: 1) sea costoso, 2) pueda generar consecuencias personales graves y 3) pueda reflejar la imagen social del cliente. 13

Para un panorama general de las investigaciones acerca del involucramiento, vea John C. Mowen y Michael Minor, Consumer Behavior: A Framework, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001); Wayne D. Hoyer y Deborah McInnis, Consumer Behavior, 5a. ed. (Florence, KY: South-Western Education Publishing, 2009).

119

ALTA

PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

BAJA

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EXTENDIDA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS LIMITADA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS RUTINARIA

Cantidad de marcas examinadas

Muchas

Varias

Una

Cantidad de proveedores considerados

Muchos

Varios

Pocos

Cantidad de atributos del producto evaluados

Muchos

Moderada

Uno

Cantidad de fuentes de información externas usadas

Muchas

Pocas

Ninguna

Tiempo dedicado a la búsqueda

Considerable

Poco

Mínimo

FIGURA 5-3 Comparación de variantes de solución de problemas: extendida, limitada y rutinaria.

En tales ocasiones, los consumidores emprenden una amplia búsqueda de información, consideran muchos atributos y marcas de productos, se forman una actitud y recurren a la publicidad verbal. Las personas no piensan en las compras de bajo grado de participación, como las de pasta de dientes o jabón, mientras que participan mucho en la de sistemas de audio o video y automóviles. Existen tres variantes generales del proceso de compra de los consumidores, basadas en la participación del consumidor y en sus conocimientos de los productos. En la figura 5-3 se resumen algunas diferencias importantes entre las tres variantes de solución de problemas.

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Solución de problemas extendida En esta variante se utilizan las cinco etapas del proceso de decisión de compra de los consumidores, lo cual incluye mucho tiempo y esfuerzo para buscar información externa e identificar y evaluar opciones. En el conjunto considerado se incluyen varias marcas y se evalúan muchos atributos. La solución de problemas extendida se utiliza en situaciones de compra con mucha participación, como adquirir automóviles y sistemas de audio. Solución de problemas limitada En esta variante, el consumidor suele buscar información o pedir a un amigo que le ayude en la evaluación de las opciones. En general, se valoran diversas marcas con base en un número moderado de atributos. La solución de problemas limitada podría usarse en la elección de un tostador de pan, un restaurante para cenar u otras situaciones de compra cuando se cuente con poco tiempo o no se quiera dedicar mucho esfuerzo.

Solución de problemas rutinaria En el caso de productos como la sal de mesa y la leche, el consumidor reconoce el problema, toma la decisión y dedica un esfuerzo mínimo a buscar información externa y a evaluar opciones. El proceso de compra de dichos artículos es casi un hábito y tipifica la toma de decisiones de baja participación. La solución de problemas rutinarios suele ser el caso de productos de precio bajo y compra frecuente.

120

Participación y estrategia de marketing Una participación baja o alta de los consumidores tiene consecuencias importantes en la estrategia de marketing. Si una empresa comercializa un producto con baja participación y la marca es líder en el mercado, se presta atención a lo siguiente: 1) conservar la calidad del producto, 2) evitar situaciones de desabasto para que los consumidores no adquieran una marca competidora y 3) emitir mensajes publicitarios que refuerzan el conocimiento del consumidor o el que hayan tomado la decisión correcta. Quienes desafían el mercado tienen una tarea distinta. Deben romper hábitos de compra y recurrir a muestras gratuitas, cupones y reembolsos para fomentar la compra de prueba de su marca. Los mensajes publicitarios se enfocan en hacer que el consumidor incluya la marca en el conjunto considerado. Por ejemplo, el mensaje publicitario del jugo de verduras V-8 de Campbell, “¡Podría tomar un V-8!”, se dirige a consumidores que suelen tomar jugos de frutas o bebidas gaseosas. Los mercadólogos también vinculan los atributos de su marca con cues-

Es común que la situación de la compra afecte el proceso de decisión de compra. Cinco influencias situacionales afectan el proceso de decisión de compra: 1) la tarea de compra misma, 2) el entorno social, 3) el entorno físico, 4) efectos temporales y 5) estados de antecedentes.14 La tarea de compra es la razón propia del proceso de decisión. La búsqueda de información y la evaluación de opciones se podrán diferir, según se trate de la compra de un regalo que en muchos casos tiene fines de notoriedad social o de un artículo para uso del comprador. El entorno social, que abarca a otros individuos presentes cuando se realiza la compra, también tiene efecto en qué artículo se adquiere. De igual modo, el entorno físico, como la decoración, música y hacinamiento de clientes en establecimientos minoristas, pueden afectar la manera de tomar las decisiones de compra. Ciertos efectos temporales, entre ellos la hora del día o el tiempo disponible, influirían en la elección del sitio donde se desayuna o almuerza y en lo que ordena el cliente. Por último, los estados de antecedentes, entre ellos el estado de ánimo del consumidor o el efectivo disponible, influirían en el comportamiento y en la decisión de compra. En la figura 5-4 de la página siguiente se muestran las influencias en el proceso de decisión de compra de los consumidores. La determinación de adquirir un producto también se acompaña de factores psicológicos y socioculturales de importancia. Estas dos influencias se analizan en el resto del capítulo. Las influencias de la mezcla de marketing son el tema de los capítulos 10 y 20.

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repaso de conceptos

1. ¿Cuál es la primera etapa en el proceso de decisión de compra de los consumidores? 2. Se llama _________ a las marcas que un consumidor estudia para su compra, de un conjunto de marcas de una clase de producto que él ya conoce. 3. ¿Qué término se usa para referirse a la ansiedad posterior a la compra?

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

Influencias situacionales

CAPÍTULO 5

¿Qué tiene que ver este anuncio de cereales de grano integral de Post Grape-Nuts, Post Shredded Wheat y Post Raisin Bran con meterlos en un grupo de consideración de los consumidores? Entérese en el texto.

tiones de mucha participación. Listerine lo hace al relacionar el uso regular de su enjuague bucal con el cuidado dental y la salud. Los mercadólogos de productos que tienen mucha participación reconocen que sus clientes siempre buscan y procesan información de atributos objetivos y subjetivos de las marcas, se forman criterios de evaluación, califican los atributos de producto de diversas marcas y combinan estos indicadores en una evaluación global de la marca, como la descrita en la decisión de compra del reproductor MP3 de memoria flash. Los líderes del mercado asedian a sus clientes con información de productos mediante anuncios y actividades de ventas personales, además de crear foros de discusión en los sitios web de la empresa o de la marca. Quienes desafían al mercado aprovechan ese comportamiento por medio de publicidad comparativa que se enfoca en los atributos de productos existentes y que suele incluir criterios de evaluación novedosos para juzgar marcas competidoras. Es cada vez más frecuente que estos productos se beneficien de los motores de búsqueda de internet, como MSN Search y Google, que ayudan a los compradores de productos con mucha participación.

INFLUENCIAS PSICOLÓGICAS EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES OA3

La psicología ayuda a los mercadólogos a entender por qué y cómo los consumidores se comportan de la manera en la que lo hacen. En particular, conceptos como “motivación”, “personalidad”, “percepción”, “aprendizaje”, “valores”, “creencias”, “actitudes” y “estilo de vida” son útiles para interpretar los procesos de compra y dirigir los esfuerzos de marketing.

14 Rusell Belk, “Situational Variables and Consumer Behavior”, Journal of Consumer Research, diciembre de 1975, pp. 157-163. Los ejemplos se encuentran en Martin Lindstrom, buy.ology: Truth and Lies about Why We Buy (Nueva York: Doubleday Publishing, 2008).

121

FIGURA 5-4 Las influencias en el proceso de decisión de compra de los consumidores provienen del exterior y del interior.

t1SPEVDUP t1SFDJP t1SPNPDJØO t1VOUPEFWFOUB

t.PUJWBDJØOZ QFSTPOBMJEBE t1FSDFQDJØO t"QSFOEJ[BKF t7BMPSFT DSFFODJBT ZBDUJUVEFT t&TUJMPEFWJEB

www.fullengineeringbook.net Motivación y personalidad

“Motivación” y “personalidad” son dos conceptos psicológicos familiares con significados específicos y consecuencias en el marketing. Están muy relacionados y se usan para describir por qué las personas emprenden ciertos actos y no otros.

Motivación. La motivación es la fuerza impulsora del comportamiento para la satisfacción de una necesidad. Las necesidades de los consumidores son el centro de atención del concepto de marketing, de modo que los mercadólogos intentan despertar esas necesidades. Los requerimientos de los individuos son ilimitados. Las personas poseen necesidades fisiológicas básicas: agua, vivienda y alimento, por ejemplo. También tienen necesidades aprendidas, entre ellas autoestima, éxito y afecto. Los psicólogos ponen de relieve que estas exigencias son jerárquicas, es decir, una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, las personas buscan satisfacer las aprendidas. En la figura 5-5 se muestra una jerarquía con cinco clases de necesidades.15 Las necesidades fisiológicas son básicas para la supervivencia y deben satisfacerse primero. Un anuncio de Red Lobster, que presenta una ensalada de mariscos, trata de activar la necesidad de alimento. Las necesidades de seguridad comprenden la preservación personal, así como el bienestar físico y financiero. Los fabricantes de detectores de humo y de alarmas contra robos, las compañías de seguros y de planes de jubilación se enfocan en ellas. Las necesidades sociales son las de amor y amistad. Los servicios de concertación de citas, como Match.com y eHarmony, y las compañías de perfumes tratan de aprovecharlas. Las necesidades personales son las de éxito, estatus, prestigio y respeto de sí mismo. La tarjeta de servicio Platinum Card de American Express y la tienda de ropa Brooks Brothers Clothiers apelan a estas necesidades. En ocasiones, las empresas tratan de despertar necesidades múltiples para estimular el reconocimiento de un problema. Michelin combina la seguridad con el amor paterno a fin de promover la reposición 15

122

A. H. Maslow, Motivation and Personality (Nueva York: Harper & Row, 1970). Vea también Richard Yalch y Frederic Brunel, “Need Hierarchies in Consumer Judgments of Product Design: Is It Time to Reconsider Maslow’s Hierarchy?”, en Kim Corfman y John Lynch, eds., Advances in Consumer Research (Provo, UT: Association for Consumer Research, 1996), pp. 405-410.

de los neumáticos de automóviles. Las necesidades de realización personal son las de alcanzar metas que el individuo se plantea en la vida. Por ejemplo, un programa de reclutamiento del ejército estadounidense invita al posible recluta a que: “sea todo lo que puede ser”.

FIGURA 5-5 Jerarquía de necesidades. Se basa en una idea de que la motivación proviene de una necesidad. Si se cumple la necesidad, ya no es un motivador, de tal modo que una necesidad de nivel superior se vuelve el motivador. Las necesidades de los niveles superiores exigen el apoyo de las necesidades de los niveles inferiores.

Percepción Una persona ve en un Cadillac un indicador de éxito, y otra, un signo de ostentación. Ello resulta de la percepción, proceso por el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta la información para formarse una imagen significativa del mundo.

Percepción selectiva El consumidor común y corriente opera en un entorno complejo, de modo que el cerebro humano intenta organizar e interpretar la información con un proceso llamado percepción selectiva, consistente en filtrar la exposición, comprensión y retención. La exposición selectiva ocurre cuando la persona presta atención a mensajes compatibles con sus actitudes y creencias, mientras que ignora los incompatibles con ellas. Tiene lugar en la etapa posterior a la compra del proceso de decisión, cuando lee anuncios del producto recién adquirido. También ocurre siempre que existe una necesidad: es más probable “ver” un anuncio de McDonald’s cuando se tiene hambre que cuando se acaba de comer una pizza. La comprensión selectiva interpreta la información de manera que sea compatible con las actitudes y creencias personales. Que los mercadólogos no lo entiendan puede tener efectos desastrosos. Por ejemplo, Toro lanzó una removedora de nieve ligera y pequeña llamada Snow Pup. Aunque el producto funcionaba, las ventas no estuvieron a la altura de las expectativas. ¿Por qué? Toro se dio cuenta de que los consumidores percibían en el nombre un juguete o 16 17

Bernardo J. Carducci, The Psychology of Personality, 2a. ed. (Oxford, UK: John Wiley & Sons, 2009), pp. 182-184. Jane Spencer, “Lenovo Puts Style in New Laptop”, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2008, p. B5.

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

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CAPÍTULO 5

QR 5-1 Match.com Video

Personalidad Si bien la motivación es la fuerza motriz que le da un propósito al comportamiento del consumidor, su personalidad guía y dirige ese comportamiento. El término personalidad se refiere a los comportamientos o respuestas constantes de la persona ante situaciones recurrentes. Aunque existen muchas teorías de la personalidad, casi todas identifican rasgos clave, características perdurables de Necesidades personales: la persona o de su relación con otras. Algunos rasgos son estatus, respeto, prestigio. asertividad, extroversión, cumplimiento, predominio y agresión, entre otros. Estas características se heredan o bien se forman en una etapa inicial y cambian poco con los años. Las investigaciones hacen suponer que las perNecesidades sociales: amistad, pertenencia, amor. sonas cumplidoras prefieren marcas conocidas y usan más enjuagues bucales y jabones para baño. En contraste, los tipos agresivos usan maquinillas de afeitar (rastrillos), no rasuradoras eléctricas; se aplican Necesidades de seguridad: más colonia y lociones para después de afeiprotección ante peligros, estabilidad financiera. tar y compran marcas de diseñador, como Gucci, Yves St. Laurent y Donna Karan, como símbolos de estatus.16 Necesidades fisiológicas: Esas características de la personalialimento, agua, vivienda, oxígeno. dad con frecuencia se revelan en el concepto de sí mismo, que es la forma en la que se mira el individuo y la manera como cree que lo perciben los demás. Los mercadólogos saben que las personas tienen dos autoconceptos: ideal y real. El real es la manera en la que se conceptúa el sujeto. El ideal es el modo en el que le gustaría verse. Estas dos “imágenes” se reflejan en los productos y marcas que compra la persona, como automóviles, aparatos y muebles para el hogar, revistas, ropa, productos de arreglo personal y ocio o, con frecuencia, las tiendas donde compra. La importancia del concepto de sí mismo se resume en las palabras de un ejecutivo de marketing de alto nivel de Lenovo (un proveedor mundial de computadoras portátiles): “El mercado de las computadoras portátiles (laptops) se parece cada vez más al de los automóviles. El automóvil que una persona maneja refleja quién es y las computadoras portátiles de este tipo se están convirtiendo también en una forma de expresión”.17 Necesidades de autorrealización: satisfacción propia.

123

Toma de decisiones responsables > > > > > > ética La ética de los mensajes subliminales Durante casi medio siglo, el tema de la percepción subliminal y la presencia de mensajes subliminales en imágenes colocadas en los anuncios comerciales han causado un acalorado debate. La estadounidense Federal Communications Commission (Comisión Federal de Comunicaciones) ha señalado como engañosos los mensajes subliminales. No obstante, los consumidores gastan 50 millones de dólares anuales en discos compactos con mensajes subliminales ideados para mejorar su autoestima, dejar de fumar o bajar de peso. Casi dos terceras partes de los consumidores en Estados Unidos creen que hay mensajes subliminales en los anuncios comerciales; casi la mitad está convencida de que esta práctica es la causa de que compren productos que no desean. Sin embargo, los mensajes subliminales no son ilegales en Estados Unidos y los mercadólogos suelen ser criticados por buscar oportunidades para crearlos en los medios electrónicos e impresos. El libro The Secret Sales Pitch: An Overview of Subliminal Advertising, de August Bullock, aborda este tema. Bullock identifica imágenes y anuncios que afirma que contienen mensajes subliminales y describe las técnicas usadas para comunicarlos. ¿Cree usted que los intentos para implantar mensajes subliminales en los medios electrónicos e impresos constituyen una práctica engañosa y poco ética, sin importar su intención?

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un aparato demasiado ligero para remover nieve. Las ventas aumentaron mucho cuando se cambió el nombre del producto a Snow Master.18 La retención selectiva significa que los consumidores no recuerdan toda la información que ven, leen o escuchan, incluso minutos después de estar expuestos a ella. Esto afecta la etapa de búsqueda de información interna y externa del proceso de decisión de compra. Por esto, los minoristas de muebles y distribuidores de automóviles suelen dar a los consumidores folletos de los productos para que los lleven a casa después de dejar la sala de exhibición. Como la percepción desempeña una función tan importante en el comportamiento de los consumidores, no debe sorprender que el tema de la percepción subliminal sea un tema popular de debate. El término percepción subliminal significa que la persona ve o escucha mensajes sin estar consciente de ellos. La presencia y los efectos de la percepción subliminal en el comportamiento es un tema muy controvertido, de naturaleza más popular que científica. De hecho, los datos indican que se trata de mensajes con efectos limitados en el comportamiento.19 Si de veras influyeran en la conducta, ¿sería ético su uso? (Vea la sección “Toma de decisiones responsables” en la página anterior).20

Riesgo percibido La percepción desempeña un papel importante en el riesgo que se identifica con la compra de un producto o servicio. El riesgo percibido consiste en la ansiedad que se sufre cuando el consumidor no puede prever los resultados de una compra, pero cree que tendrá consecuencias negativas. Entre los ejemplos de estas tenemos el desembolso necesario para comprar el producto (¿Puedo gastar los 500 dólares que cuestan los esquíes?), el riesgo de daño físico (¿Es seguro el catre elástico?) y el funcionamiento del producto (¿Funcionará el dentífrico blanqueador?). Una forma más abstracta es psicosocial (¿Qué dirán mis amigos 18

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Este ejemplo se presenta en Michael R. Solomon, Consumer Behavior, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), p. 59. 19 Para más bibliografía acerca de percepción subliminal, vea Martin Lindstrom, buy.ology, op. cit.; B. Bahrami, N. Lavie y G. Rees, “Attentional Load Modulates Responses of Human Primary Visual Cortex to Invisible Stimuli”, Current Biology, marzo de 2007, pp. 39-47; J. Karremans, W. Stroebe y J. Claus, “Beyond Vicary’s Fantasies: The Impact of Subliminal Priming and Brand Choice”, Journal of Environmental Social Psychology 42, 2006, pp. 792-798. 20 August Bullock, The Secret Sales Pitch (San José, CA: Norwich Publishers, 2004); Dave Lakhani, Subliminal Persuasion (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008).

Mary Kay, Inc. www.marykay.com

si me hago un tatuaje?). El riesgo percibido afecta la búsqueda de información, ya que cuanto mayor sea aquel, es más probable que sea extensa la fase de búsqueda externa. Las empresas reconocen la importancia del riesgo percibido y elaboran estrategias para disminuirlo en los consumidores y fomentar las compras. Estas son algunas estrategias y ejemplos de empresas que las utilizan:

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www.fullengineeringbook.net ‡ ‡ ‡ ‡

Obtención de sellos de aprobación: El sello Good Housekeeping del producto para arena de gato Fresh Step Crystals. Obtención del apoyo de personas influyentes: Promociones para la mantequilla de fácil aplicación de Promise que hacen nueve de cada 10 cardiólogos. Proporcionar muestras gratuitas del producto: Muestras de la fragancia Velocity de Mary Kay. Brindar instrucciones de uso detalladas: Colorante para cabello de Clairol. Proporcionar garantías: Garantía total de cuatro años u 80 mil kilómetros para el Cadillac.

Aprendizaje Gran parte del comportamiento de los consumidores es aprendido. Los consumidores aprenden qué fuentes de información usar para productos y servicios, cuáles criterios de evaluación aplicar a las opciones y, en términos más generales, cómo tomar decisiones de compra. El aprendizaje consiste en los comportamientos que resultan de: 1) experiencias repetidas y 2) razonamiento.

Aprendizaje del comportamiento El aprendizaje del comportamiento es el proceso de formación de respuestas automáticas a una situación como resultado de la exposición repetida a ella. Cuatro variables son primordiales en la forma de aprender de los consumidores con las experiencias repetidas: impulsos, indicios, respuestas y refuerzos. Un impulso es una necesidad que genera una acción del individuo. Algunos, como el hambre, estarían representados por motivos. Un indicio es un estímulo o símbolo que percibe el consumidor. Una respuesta es la acción que este emprende para satisfacer el impulso, y un refuerzo consiste en la recompensa. Un consumidor hambriento (impulso) ve un indicio (un anuncio), actúa (compra una hamburguesa) y deriva su recompensa (¡un gran sabor!). Los mercadólogos usan dos conceptos de la teoría del aprendizaje del comportamiento. La generalización de estímulos ocurre cuando la respuesta que propicia un estímulo (indicio) se generaliza a otro estímulo. Una aplicación de ese concepto es el uso del mismo nombre de marca para productos distintos, por ejemplo, Tylenol Cold & Flu y Tylenol P.M. La discriminación de estímulos es la capacidad de la persona para percibir diferencias en los estímulos. La tendencia de los consumidores a percibir todas las cervezas ligeras como iguales hizo que

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

The Clorox Company www.freshstep.com

CAPÍTULO 5

¿Por qué Clorox ofrece el sello de la revista Good Housekeeping para su arena higiénica para gatos Fresh Step? ¿Por qué Mary Kay, Inc. proporciona una muestra gratuita de su perfume Velocity a través de su sitio web? La respuesta aparece en este texto.

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en los anuncios de Budweiser Light se distinguiera entre los muchos tipos de cervezas light y Bud Light.

Aprendizaje cognoscitivo Los consumidores también aprenden mediante el pensamiento, el razonamiento y la solución mental de problemas sin experiencia directa. Esta forma, llamada aprendizaje cognoscitivo, consiste en relacionar dos o más ideas, o tan solo observar los resultados del comportamiento de otras personas y ajustar los propios en concordancia. Las empresas también influyen en este tipo de aprendizaje. Mediante la repetición de anuncios, con mensajes como “Advil es un remedio para el dolor de cabeza”, se intenta vincular una marca (Advil) con una idea (remedio para la cefalea) al mostrar a una persona que usa el producto y obtiene alivio.

¿De qué manera se relaciona este anuncio de Advil que representa el estilo de vida activo de las mujeres con el aprendizaje cognoscitivo? Lea el texto para averiguarlo. Advil www.advil.com

Lealtad a la marca El aprendizaje también es importante porque se relaciona con la formación de hábitos, que son la base de la solución de problemas rutinaria. Además, existe una relación estrecha entre los hábitos y la lealtad a la marca, que es la actitud favorable hacia una marca y su compra invariable con el paso del tiempo. Esa lealtad se debe al refuerzo positivo de acciones previas. El consumidor disminuye el riesgo y ahorra tiempo al comprar siempre la misma marca de champú y tener resultados favorables: cabello saludable y brillante. Existen datos de lealtad a la marca en muchos productos de compra frecuente en Estados Unidos y el resto del mundo. Sin embargo, la incidencia de lealtad a la marca parece estar a la baja en Estados Unidos, México, Europa occidental y Japón.21

Valores, creencias y actitudes Los valores, creencias y actitudes tienen una función central en la toma de decisiones de los consumidores y en las acciones de marketing correspondientes.

Formación de actitudes Una actitud es una “predisposición aprendida para responder a un objeto o clase de objetos de manera consciente, favorable o desfavorablemente”.22 Las actitudes se forman con base en valores y creencias aprendidos. Los valores tienen diversos niveles de especificidad. Por ejemplo, los valores centrales de los estadounidenses abarcarían el bienestar material y el humanitarismo. También se tienen valores personales, como la ambición y el deseo de ahorrar. Los mercadólogos utilizan ambos tipos, si bien se enfocan sobre todo en los valores personales. Éstos afectan las actitudes mediante su influencia en la importancia

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Las actitudes hacia el dentífrico Colgate Total y la aspirina Extra Strenght Bayer fueron modificadas con éxito mediante estos anuncios. ¿Cómo? Lea en el texto la manera en la que los mercadólogos cambian las actitudes de los consumidores hacia productos y marcas. Colgate-Palmolive www.colgate.com Hellmann’s www.hellmanns.com 21

Sholnn Freeman, “Brand Breakdown”, The Washington Post, 26 de marzo de 2006, p. F1ff. Martin Fishbein e I. Aizen, Belief, Attitude, Intention and Behavior: An Introduction to Theory and Research (Reading, MA: Addison-Wesley 1975), p. 6.

22

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Actividades en línea Identifique su perfil VALS: ¿qué le motiva?

Cambio de actitudes Los mercadólogos usan tres métodos para modificar la actitud de los consumidores hacia productos y marcas, como se ilustra en los ejemplos siguientes:23 1. Cambio de las creencias acerca del grado en el que una marca posee ciertos atributos. Para disipar las preocupaciones de las madres sobre los ingredientes de la mayonesa, Hellmann’s ha comunicado con éxito el alto contenido de Omega 3 en su producto, un elemento esencial para la salud del ser humano. 2. Cambio de la importancia percibida de los atributos. Pepsi-Cola convirtió la frescura en un atributo de producto importante cuando imprimió las fechas de producción en sus latas. Hasta entonces, pocos consumidores siquiera pensaban en la frescura de las bebidas gaseosas de cola. Después de que la compañía gastó 25 millones de dólares en publicidad y promoción, una encuesta de consumidores reveló que 61% de los bebedores de bebidas gaseosas de cola pensaba que la fecha de fabricación era un atributo importante. 3. Añadir nuevos atributos al producto. Colgate-Palmolive incluyó un nuevo ingrediente antibacteriano, triclosán, en su dentífrico Colgate Total y gastó 100 millones de dólares en el marketing de esta marca. ¿El resultado? Por primera vez en 25 años, Colgate desplazó a Crest como marca líder del mercado.

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Estilo de vida El estilo de vida es la manera de vivir que se identifica con la forma en la que las personas utilizan su tiempo y recursos, lo que consideran importante en su entorno y lo que piensan de sí mismas y del mundo que les rodea. El análisis del estilo de vida de los consumidores, la llamada psicografía, aporta ideas a las necesidades y deseos de los consumidores. Por ejemplo, el análisis del estilo de vida ha resultado útil para segmentar y dirigirse a los consumidores de productos y servicios nuevos y existentes (capítulo 9). La psicografía, que combina la psicología, el estilo de vida y la demografía, se usa con frecuencia a fin de descubrir las motivaciones de los consumidores para adquirir y usar productos y servicios. Uno de los sistemas psicográficos más destacados es el programa VALS, de Strategy Business Insights (SBI).24 El sistema VALS identifica ocho categorías de consu-

23 Richard J. Lutz, “Changing Brand Attitudes through Modification of Cognitive Structure”, Journal of Consumer Research (marzo de 1975), pp. 49-59. 24 “The VALS™ Types”, www.strategicbusinessinsight.com (descargado el 1 de marzo de 2011).

CAPÍTULO 5

que se asigna a atributos específicos de los productos. Suponga que el deseo de ahorrar es uno de sus valores personales. Al evaluar automóviles, tendría importancia la economía de combustible (que es un atributo del producto). Si piensa que un vehículo específico tiene ese atributo, es probable que tenga una actitud favorable hacia él. Las creencias también participan en la formación de actitudes. Las creencias son la percepción subjetiva que tiene el consumidor de cuán bueno es un producto o marca en relación con diferentes atributos. Se basan en experiencias personales, publicidad y conversaciones con otras personas. Las creencias sobre los atributos de productos son importantes porque, aunadas a los valores personales, generan actitudes favorables o desfavorables del consumidor hacia ciertos productos, servicios y marcas.

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

El sistema VALS™, utilizado por Strategy Business Insight (SRI), ha identificado ocho segmentos de consumidores diferentes con base en la motivación y los recursos principales de una persona. El texto ofrece una breve descripción de cada segmento. ¿Quiere conocer su perfil VALS? Si le interesa, responda las preguntas en la encuesta VALS en www.strategycbusinessinsights.com. Luego haga clic en “VALS”. Además de obtener su perfil en tiempo real, puede examinar con mayor detalle tres características de su perfil y el de otros.

127

Innovadores

Altos recursos Innovación alta

Motivación principal

Ideales

Logro

Expresión de sí mismos

Pensadores

Exitosos

Experimentadores

Creyentes

Esforzados

Hacedores

midores basadas en: 1) su motivación principal para comprar y obtener ciertos productos y servicios y 2) sus recursos. Los investigadores de SBI dicen que los consumidores se inclinan por comprar productos y servicios, y por buscar experiencias que den forma, sustancia y satisfacción a sus vidas. Pero no todos los consumidores son iguales. Se inspiran por una de tres motivaciones principales: ideales, logros y expresión de sí mismos, las cuales dan sentido a su yo o al mundo, y dirigen sus actividades. Los diferentes niveles de recursos destacan o limitan la expresión de una persona o su motivación primordial. Los recursos de una persona incluyen sus capacidades psicológicas, físicas, demográficas y materiales, como sus ingresos, confianza en sí misma y aceptación de riesgos. Antes de continuar la lectura, visite el sitio web del programa VALS que se indica en el recuadro “Actividades en línea”. Conteste el breve cuestionario para saber cuál segmento lo describe mejor. El programa VALS busca explicar por qué y cómo los consumidores toman sus decisiones de compra.

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Sobrevivientes

El sistema de clasificación VALS ubica a los consumidores con recursos abundantes —capacidades y medios psicológicos, físicos y materiales— cerca de la parte superior del diagrama y a quienes tienen pocos recursos, cerca de la parte inferior. El diagrama divide a los consumidores con base en su toma de decisiones: ideales, logros o expresión de sí mismos. Los cuadros se cruzan para indicar que algunas categorías pueden ser consideradas juntas. Por ejemplo, un mercadólogo puede clasificar juntos a los pensadores y a los creyentes.

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Grupos motivados por ideales. Los consumidores motivados por ideales se guían por sus conocimientos y principios. Se dividen en dos Bajos recursos segmentos. Los pensadores son personas maduras, reflexivas y bien Baja innovación educadas que valoran el orden, los conocimientos y la responsabilidad. Son consumidores prácticos, enterados, que aprecian la durabilidad y la funcionalidad sobre el estilo y la novedad de los productos. Los creyentes, con menos recursos, son individuos conservadores y convencionales, con creencias concretas basadas en códigos tradicionales y establecidos: la familia, la religión, la comunidad y el país. Eligen productos y marcas familiares, y prefieren las marcas del país a las que les son leales. Grupos motivados por logros. Los consumidores motivados por los logros buscan productos y servicios que demuestren éxito a sus colegas o al grupo al que pretenden integrarse. Entre estos consumidores están los exitosos, con un estilo de vida atareado, orientado a metas y un profundo compromiso con su carrera y familia. La imagen es importante para ellos. Prefieren productos y servicios establecidos y de prestigio, y les interesan los aparatos que ahorran tiempo debido a sus horarios vertiginosos. Los esforzados siguen las tendencias, aman la diversión y son menos autosuficientes que los exitosos. Tienen niveles más bajos de educación e ingresos. Definen el éxito como dinero. Prefieren productos de moda y son tan impulsivos como se los permiten sus circunstancias financieras. Grupos motivados por la expresión de sí mismos. Los consumidores motivados por la expresión de sí mismos prefieren la actividad social o física, la variedad y el riesgo. Los experimentadores son consumidores jóvenes, entusiastas e impulsivos que se emocionan con las novedades, pero también se desencantan pronto. Aprecian lo novedoso, excéntrico y arriesgado. Desbocan su energía en ejercicio, deportes, recreación al aire libre y actividades sociales. Gastan casi todos sus ingresos en artículos de moda, entretenimiento y socialización, en particular en verse bien y adquirir los productos más recientes. Los hacedores, con menos recursos, se expresan y experimentan el mundo al accionar en él: construyen casas, educan niños o reparan un automóvil. Son personas prácticas con habilidades creativas, valoran la autosuficiencia y no se dejan impresionar por las cosas materiales, excepto por las que tienen un fin práctico o funcional. Grupos de altos y bajos recursos. Se destacan dos segmentos. Los innovadores son personas exitosas, sofisticadas, comprometidas, con autoestima alta y abundantes recursos de todo tipo. La apariencia es importante para ellos, no como evidencia de poder o estatus, sino como expresión de gustos cultivados, independencia y carácter. Sus vidas se caracterizan por la variedad. Los sobrevivientes, con menos recursos que cualquier segmento, se concentran en cubrir las necesidades básicas (resguardo y seguridad) en vez de cumplir sus deseos. Representan un mercado modesto para casi todos los productos y servicios y son leales a las marcas reconocidas, en especial si las adquieren con descuento.

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Cada una de esas categorías prefiere medios de comunicación específicos. Es más probable que los experimentadores y los esforzados visiten las salas de conversación de internet. Los innovadores, pensadores y exitosos tienden a leer revistas de negocios y noticias, como Fortune

y Time. Los experimentadores leen revistas deportivas y los hacedores, revistas automovilísticas. Los creyentes son los consumidores más asiduos de Reader’s Digest. GeoVALS™ estima el porcentaje de cada grupo VALS que hay por código postal.

repaso de conceptos

4. El problema con la Snow Pup de Toro fue un ejemplo de ______ selectiva. 5. ¿Cuáles son los tres métodos de cambio de actitudes más usados? 6. ¿Qué significa el término estilo de vida?

OA4

Las influencias socioculturales, que se derivan de las relaciones formales e informales de un consumidor con otras personas, también ejercen un efecto significativo en el comportamiento del consumidor. Entre ellas están la influencia personal, los grupos de referencia, la familia, la clase social, la cultura y la subcultura.

Influencia personal Es común que en las compras de un consumidor influyan los puntos de vista, opiniones o comportamientos de otros. Dos aspectos de la influencia personal son importantes en el marketing: el liderazgo de opinión y la publicidad verbal (“de boca en boca”).

Liderazgo de opinión Las personas que ejercen influencia social directa o indirecta sobre otras se llaman líderes de opinión. Se piensa que conocen o son usuarios de productos y servicios específicos, de modo que sus opiniones inciden sobre las decisiones de los demás.25 Los líderes de opinión afectan las compras de automóviles y camiones, entretenimiento, ropa y accesorios, membresía en clubes, aparatos electrónicos, lugares para vacacionar, alimentos e inversiones financieras. Un estudio de la revista Popular Mechanics identificó 18 millones de líderes de opinión que influyen en las compras de alrededor de 85 millones de consumidores de productos del tipo “hágalo usted mismo”. Cerca de 10% de los adultos estadounidenses son líderes de opinión.25 Identificarlos, llegar a ellos e influir en ellos es un reto importante para las empresas. Algunas utilizan a figuras deportivas o a celebridades como voceros que representan sus productos, por ejemplo, el actor Leonardo DiCaprio y la tenista Maria Sharapova, en el caso de los relojes TAG Heuer. Hay empresas que promueven sus productos a través de los medios de comunicación, en contacto

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CAPÍTULO 5

Las empresas utilizan a actores o atletas como voceros para presentar sus productos. Tal es el caso del actor Leonardo DiCaprio y de la tenista Maria Sharapova con los relojes TAG Heuer.

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

INFLUENCIAS SOCIOCULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

TAG Heuer www.tagheuer.com

25

Este análisis está basado en Ed Keller y John Berry, The Influentials (Nueva York: Simon and Schuster, 2003).

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Temas de marketing > > > > valor para el cliente BzzAgent: la experiencia de la murmuración ¿En los últimos días ha oído a un amigo o a una persona extraña recomendar un producto, una película, un sitio web, un libro o un restaurante? De ser así, ha vivido una experiencia de murmuración. Los mercadólogos reconocen el poder de la publicidad verbal. El reto es aprovecharla. Y esto es lo que hace BzzAgent Inc. Su ejército de más de 350 mil voluntarios comunicadores en todo el país canaliza su plática a productos y servicios que de veras consideran importante mencionar. “Nuestra meta es captar la publicidad verbal sincera”, afirma David Balter, fundador de BzzAgent, “y crear una red que convierta a los clientes apasionados en evangelistas de las marcas”. El método de BzzAgent es sencillo. Una vez que un cliente se inscribe con BzzAgent, la empresa busca en su base de datos de “agentes” a personas con el mismo perfil demográfico y psicográfico del mercado previsto para la oferta de un cliente. Luego, los agentes se inscriben en una campaña de murmuración y reciben un producto de muestra y un manual de capacitación para las estrategias de creación de murmuración. Cada vez que un agente concluye una actividad, se espera que envíe un informe en línea que describa la naturaleza de la murmuración y su eficacia. Los instructores

de BzzAgent brindan aliento e información sobre técnicas adicionales. Los agentes conservan los productos que promueven. También ganan puntos que pueden canjear por libros, discos compactos y otros artículos al entregar informes detallados. ¿Cómo son los agentes? Cerca de 65% de ellos tiene más de 25 años, 70% son mujeres y 2% son CEO en la lista de las 500 empresas más influyentes de Fortune. Todos son gregarios y en verdad les agrada el producto o servicio; de lo contrario, no participarían en la campaña de murmuración. Estée Lauder, Monster.com, AnheuserBusch, Penguin Books, Lee, Arby’s, Nestlé, Hershey Foods y Volkswagen han utilizado BzzAgent. Pero la murmuración de BzzAgent no es barata, por lo que no es rentable promoverlo todo. El despliegue de mil agentes en una campaña de 12 semanas cuesta a una empresa 95 mil dólares, tan solo en muestras del producto. BzzAgent investiga el producto o servicio antes de comprometerse a una campaña y rechaza casi 80% de las empresas que buscan sus servicios. También excluye campañas para políticos, grupos religiosos y ciertos productos, como las armas de fuego. ¿Le interesa BzzAgent? Visite su sitio web www.bzzagent.com

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con los líderes de opinión. Otras usan enfoques más directos. Hace poco, una compañía automotriz invitó a líderes de comunidades y ejecutivos de negocios a que probaran sus nuevos modelos. Aceptaron el ofrecimiento cerca de seis mil personas y 98% afirmó que recomendaría el vehículo puesto a prueba. La compañía calculó en 32 mil el número de recomendaciones favorables.

QR 5-2 Dove Video

Publicidad verbal La influencia que una persona ejerce sobre otra durante una conversación se llama publicidad verbal. Es la fuente de información más poderosa y auténtica para los consumidores porque suele relacionarse con amigos, a quienes se les considera dignos de confianza. Según un estudio reciente, 67% de las ventas de productos en Estados Unidos se basa de manera directa en la publicidad verbal entre amigos, familiares y colegas.26 El poder de esta fuente de influencia personal ha hecho que las empresas promuevan la publicidad verbal positiva y retrasen la negativa. Por ejemplo, antes del lanzamiento de nuevos productos, se emprenden campañas publicitarias tentadoras para estimular las conversaciones sobre el producto. Otras técnicas, como los lemas publicitarios, la música y el humor, también estimulan la publicidad verbal. Muchos de los comerciales transmitidos durante el Súper Tazón se crean exclusivamente para iniciar conversaciones al día siguiente sobre los anuncios y el producto o servicio ofrecido. Cada vez más empresas contratan y despliegan personas para generar murmuración: popularidad creada por los consumidores mediante este tipo de publicidad. Lea la sección “Asuntos de marketing” para saber cómo consigue BzzAgent esto.27 Este video muestra la campaña de BzzAgent para los productos del cuidado del cabello de Dove. Por otra parte, los rumores sobre Kmart (huevos de serpiente en la ropa), McDonald’s (gusanos en las hamburguesas), la cerveza Corona Extra (contaminación de la cerveza) y los chocolates Snickers en Rusia (causantes de diabetes) han originado publicidad verbal negativa, 26

Emanuel Rosen, The Anatomy of Buzz Revisited (Nueva York: Crown Business, 2009). BzzAgent.com (descargado el 20 de agosto de 2011); Mathew Creamer, “BzzAgent Seeks to Turn Word of Mouth into a Saleable Medium”, Advertising Age, 13 de febrero de 2006, p. 12.

27

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que en ninguno de los casos se basó en hechos. Es difícil y costoso contrarrestar esa publicidad negativa. Las empresas han observado que resulta útil dar a conocer información basada en hechos, ofrecer números de larga distancia gratuita para que los consumidores llamen a la empresa y emprender demostraciones de los productos. El poder de la publicidad verbal se ha extendido en internet mediante foros, salas de conversación, blogs, tableros de noticias y sitios web. De hecho, las empresas emplean software especial para vigilar los mensajes en línea y saber qué dicen los consumidores sobre sus productos, servicios y marcas. ¡Han descubierto que 30% de las personas que difunden información negativa nunca han usado o adquirido el producto, el servicio o la marca!28

Influencia familiar

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La influencia de la familia en el comportamiento de los consumidores deriva de tres frentes: socialización como consumidor, etapas del ciclo de vida familiar y toma de decisiones dentro de la familia o el hogar.

Socialización como consumidor El proceso por el que las personas adquieren habilidades, conocimientos y actitudes que se requieren para funcionar como consumidores se denomina socialización como consumidor.29 Los niños aprenden a comprar: 1) mediante su interacción con los adultos en situaciones de compra y 2) a través de sus experiencias personales de compra y uso de productos. Las investigaciones muestran que desde los dos años de edad existen preferencias de marca, las cuales suelen durar toda la vida. Esto hizo que Craftsman concediera una licencia a MGA Entertainment para su línea de herramientas infantiles My First Craftsman, que Time, Inc. iniciara la publicación de Sports Illustrated for Kids y que Yahoo! y America Online crearan áreas especiales donde los usuarios de corta edad pueden ver su propio menú infantil, Yahoo! Kids y Kids Only, respectivamente. Ciclo de vida familiar Los consumidores actúan y compran de manera distinta conforme avanza su vida. El término ciclo de vida familiar se refiere a las distintas fases por las que pasa una familia, desde su formación hasta la jubilación, cada una con comportamientos de compra identificables.30 En la figura 5-6 se muestran las fases tradicionales y las variaciones contemporáneas del ciclo de vida familiar.

CAPÍTULO 5

Los grupos de referencia son personas a quienes recurre el individuo como base de evaluación o como fuente de normas personales. Tienen efecto en las compras de los consumidores, ya que influyen en la información, actitudes y aspiraciones que ayudan a conformar las normas del consumidor. Por ejemplo, una de las primeras preguntas que se hace una persona en relación con un acontecimiento social es: “¿Qué ropa te pondrás?” Los grupos de referencia ejercen bastante influencia en la compra de productos de lujo, no así de productos necesarios, y esa influencia es considerable en la marca elegida cuando su consumo es muy visible para los demás. Aunque los consumidores tienen muchos grupos de referencia, tres de ellos tienen consecuencias evidentes en el marketing. Un grupo de membresía es al que en realidad pertenece el sujeto, como las asociaciones estudiantiles, clubes sociales y familia. Se trata de grupos identificables con facilidad, en los que centran su atención las empresas que venden pólizas de seguros, productos insignia y vacaciones. Un grupo de aspiración es al que desea pertenecer una persona o con el cual se identifica; por ejemplo, una asociación profesional. Las empresas suelen recurrir en su publicidad a voceros o entornos relacionados con el grupo de aspiración del mercado previsto. Un grupo disociativo es aquel del cual la persona desea distanciarse porque encuentra diferencias en valores o conductas.

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

Grupos de referencia

28

Emanuel Rosen, “Conversation Starter”, BrandWeek, 12 de abril de 2010, p. 16. Para un análisis exhaustivo de la socialización de los niños a través del consumo, vea Deborah Roedder John, “Consumer Socialization of Children: A Retrospective Look at Twenty-Five Years of Research”, Journal of Consumer Research, diciembre de 1999, pp. 183-213. Vea también, Gwen Bachmann Achenreinver y Deborah Roedder John, “The Meaning of Brand Names to Children: A Developmental Investigation”, Journal of Consumer Psychology 13, núm. 3, 2003, pp. 205-219; Elizabeth S. Moore, William L. Wilkie, y Richard J. Lutz, “Passing the Torch: Intergenerational Influences as a Source of Brand Equity”, Journal of Marketing, abril de 2002, pp. 17-37. 30 J. Paul Peter y Jerry C. Olson, Consumer Behavior and Marketing Strategy, 8a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/ Irwin, 2010); Rich Morin y d’Vera Cohn, “Women Call the Shots at Home: Public Mixed on Gender Roles in Jobs”, www.pewresearch.org (descargado el 4 de febrero de 2011). Vea también, Rex Y. Du y Wagner A. Kamakura, “Household Life Cycles and Lifestyles in the United States”, Journal of Marketing Research, febrero de 2006, pp. 121-132. 29

131

Divorciados de edad madura sin hijos

Divorciados jóvenes sin hijos

Solteros jóvenes

Matrimonios jóvenes sin hijos

Matrimonios de edad madura sin hijos

Matrimonios jóvenes con hijos

Matrimonios de edad madura con hijos

Matrimonios de edad madura sin hijos dependientes

Jóvenes divorciados con hijos

Divorciados de edad madura con hijos

Divorciados de edad madura sin hijos dependientes

Ancianos casados

Ancianos solteros

Flujo usual Flujo reciclado Flujo familiar convencional

FIGURA 5-6 Etapas y flujos del ciclo de vida de una familia moderna. ¿Puede ubicar a las personas que conoce en las diferentes etapas? ¿Siguen los patrones de compra descritos en el texto?

Hoy, las familias convencionales —matrimonios con hijos menores de 18 años— constituyen apenas 21% de los hogares estadounidenses. El restante 78% corresponde a madres (o padres) solteras, parejas en concubinato, divorciados, solteros, viudos y parejas maduras cuyos hijos ya no viven con ellos. Las preferencias de compra de los solteros jóvenes corresponden a bienes de consumo no duraderos, como alimentos preparados, ropa, productos de cuidado personal y entretenimiento. Constituyen un mercado previsto de los viajes recreativos, automóviles y bienes de consumo electrónicos. Los matrimonios jóvenes sin hijos suelen tener mayor bienestar económico que los solteros jóvenes, en virtud de que ambos cónyuges trabajan. Estas parejas tienen preferencias por muebles, accesorios para el hogar y regalos que se dan en forma recíproca. Los matrimonios jóvenes con hijos se comportan con base en las necesidades de sus pequeños. Representan un mercado importante para las compañías de seguros de vida, productos infantiles diversos y accesorios para el hogar. Las madres (o padres) solteras son el segmento de menor seguridad económica entre las familias con hijos. Sus preferencias de compra se ven afectadas por su situación económica limitada y tienden a adquirir alimentos básicos, servicios de guardería y artículos de cuidado personal. Los matrimonios de edad madura con hijos suelen tener mejor situación económica que sus equivalentes más jóvenes. Constituyen un mercado importante de los productos de ocio y para el mejoramiento del hogar. Las parejas maduras sin hijos tienen ingresos discrecionales más que suficientes. Compran mejores accesorios para el hogar, automóviles que indican su estatus y servicios financieros. Quienes están en las últimas dos fases —matrimonios de edad avanzada y ancianos solteros— representan un mercado significativo para medicamentos de prescripción, servicios médicos, viajes de placer y regalos para sus parientes más jóvenes.

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Toma de decisiones familiar Un tercer factor de influencia en el proceso de toma de decisiones ocurre en la familia.31 Existen dos estilos de decisión: de predominio de un cónyuge o de decisiones conjuntas. En un estilo de decisiones conjuntas, la pareja toma la decisión. Las decisiones con predominio de un cónyuge son las que toma el marido o la mujer nada más. Las investigaciones muestran que las esposas suelen tener mayor voz en la compra de abarrotes, juguetes para los hijos, ropa y medicamentos.

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31 El análisis se basa en Hawkins y Mothersbaugh, Consumer Behavior: Building Marketing Strategy; Carl Bialik, “Who Makes the Call at the Mall, Men or Women?”, The Wall Street Journal, 23-24 de abril de 2011, p. A2; Jack Neff, “Time to Rethink Your Message: Now the Cart Belongs to Daddy”, Advertising Age, 17 de enero de 2011, pp. 1, 20; The Kids and Tweens Market in the U.S., 9a. ed. (Rockville, MD: Packaged Facts, 1 de agosto de 2008); How Teens Use Media (Nueva York: Neilsen Company, junio de 2009).

Clase social

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La clase social es una influencia más sutil en el comportamiento de los consumidores que el contacto directo con otras personas. La clase social podría definirse como un segmento más o menos permanente y hom*ogéneo de una sociedad, cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos. La ocupación de la persona, su fuente de ingresos (no el nivel de estos) y sus estudios determinan su clase social. En términos generales, existen tres clases sociales principales: alta, media y baja, que tienen subcategorías. Es una estructura que se ha observado en Estados Unidos, el Reino Unido, Europa occidental y Latinoamérica.32 Hasta cierto punto, las personas de una clase social tienen actitudes, estilo de vida y comportamiento de compra similares. En comparación con la clase media, las personas de la clase baja están más orientadas al corto plazo, son más emotivas que racionales, piensan de manera concreta y no abstracta, y cuentan con menos oportunidades personales. Los miembros de la clase alta se enfocan en el éxito y el futuro, además de pensar de manera simbólica o abstracta. Las empresas usan la clase social como base de identificación de prospectos particularmente buenos para sus productos y servicios. Por ejemplo, JCPenney se ha dirigido a la clase media y la revista New Yorker tiene como mercado la clase alta. En general, las personas de la clase alta son el blanco de la atención de empresas y artículos como las inversiones financieras, automóviles de lujo y ropa de noche. La clase media es el mercado previsto de centros de mejoramiento del hogar, tiendas de autopartes y productos de higiene personal. Además, las empresas reconocen diferencias entre las clases en lo que respecta a las preferencias de medios de comunicación: las personas de clase baja y trabajadores prefieren las revistas deportivas y amarillistas; las de clase media leen revistas de modas, de celebridades (como People) y novelas románticas; las de clase alta tienden a la lectura de revistas literarias, de viajes e informativas.

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

Haggar Clothing Co. www.haggar.com

CAPÍTULO 5

Haggar Clothing Co. reconoce la importancia de la función que desempeñan las mujeres para elegir la vestimenta de los hombres. Esta empresa dirige una proporción importante de su publicidad a las mujeres porque ellas influyen en la compra de ropa masculina.

Los maridos tienden a ejercer más influencia en las compras para el mantenimiento de los automóviles y el hogar. La toma de decisiones conjuntas se da en relación con vehículos, vacaciones, vivienda, aparatos electrodomésticos y cuidados médicos. Es común que la toma de decisiones conjunta aumente con el grado de estudios de los cónyuges. El papel de cada integrante de la familia en el proceso de compra constituye otro elemento en la toma de decisiones familiar. Existen cinco papeles o funciones: 1) recopilador de información, 2) persona que influye, 3) tomador de decisiones, 4) comprador y 5) usuario. Los miembros de la familia asumen diferentes funciones en relación con distintos productos y servicios. Conocer esto reviste importancia para las empresas. Por ejemplo, 89% de las esposas influye en la compra de ropa para los hombres o se encarga de ella. Sabedora de esto, la comercializadora de ropa para hombres Haggar Clothing ahora publica anuncios publicitarios en revistas para mujeres, como Vanity Fair y Redbook. Aunque por lo general ellas toman decisiones relativas a los abarrotes, no es forzoso que realicen estas compras. Los hombres efectúan más de 40% de las adquisiciones de alimentos. Es cada vez más frecuente que los niños y adolescentes desempeñen funciones de recopilación de información, influencia, decisión y compra de productos y servicios para la familia, dada la prevalencia de parejas en donde ambos trabajan y de padres solteros. Los menores de 12 años influyen de manera directa en compras por más de 200 mil millones de dólares anuales. Estos montos ayudan a explicar por qué empresas como Nabisco, Johnson & Johnson, HewlettPackard, Apple, Kellogg, P&G, Sony y Oscar Mayer, entre muchas otras, gastan más de 70 mil millones de dólares al año en medios de comunicación que llegan a niños y adolescentes.

Cultura y subcultura Como se analizó en el capítulo 3, la cultura se refiere al conjunto de valores, ideas y actitudes que aprenden y comparten los miembros de un grupo. Así, es frecuente hablar de las culturas 32

Harold R. Kerbo, Social Stratification and Inequality (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2000). Para un amplio análisis de la clase social, vea Eric Arnould, Linda Price y George Zinkhan, Consumers, 2a. ed. (Burr Ridge, IL: McGrawHill/ Irwin, 2004).

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QR 5-3 Nissan Ad

estadounidense, latinoamericana o japonesa. Los fundamentos culturales de los hábitos de compra estadounidenses se analizan en el capítulo ya citado, mientras que la función de la cultura en el marketing global es tema del capítulo 7. Se llama subcultura a cada uno de los subgrupos de una cultura nacional con ideas, actitudes y valores propios. Son varias las subculturas estadounidenses. Las tres subculturas étnicas y raciales más importantes en Estados Unidos corresponden a los grupos hispano, afroamericano y asiaticoamericano. En conjunto, se espera que gasten cerca de tres billones de dólares anuales en bienes y servicios en 2015.33 Cada uno de esos subgrupos tiene comportamientos sociales y culturales específicos que afectan sus hábitos de compra, y que son la base para los programas de marketing multicultural descritos en el capítulo 3.

Hábitos de compra de los hispanos. Este grupo es la subcultura racial o étnica más grande de Estados Unidos en términos de población y poder de compra. Casi 50% de sus miembros es inmigrante y la mayoría tiene menos de 25 años de edad. Una tercera parte tiene menos de 18 años. Las investigaciones sobre los hábitos de compra de hispanos revelan varias constantes:34 1. Conceden importancia a la calidad y a la marca. Están dispuestos a pagar precios altos por productos de buena calidad y suelen ser leales a las marcas. 2. Prefieren los productos hechos en Estados Unidos, en especial los de empresas que dedican atención a las necesidades de este subgrupo. 3. Sus preferencias de compra reciben una fuerte influencia de la familia y de los amigos. 4. Consideran la publicidad como fuente creíble de información sobre los productos, por lo que las empresas dedican cuatro mil millones de dólares anuales a anuncios en español. 5. La conveniencia no es un atributo importante de los productos para las amas de casa de este subgrupo en lo que respecta a la preparación o consumo de los alimentos; tampoco lo son el bajo contenido de cafeína en café y bebidas gaseosas, de grasa en productos lácteos y de colesterol en alimentos procesados. ¿Por qué Best Foods anuncia su Mazola Corn Oil en español? Lea el texto para encontrar la respuesta.

No obstante la constancia en sus hábitos de compra, el marketing dirigido a los hispanos ha resultado difícil por dos razones. En primer término, es una subcultura diversa, compuesta de nativos o descendientes de mexicanos, puertorriqueños, cubanos y otras nacionalidades centroamericanas o sudamericanas. Las diferencias culturales entre esas nacionalidades suelen tener efecto en las preferencias de productos. Por ejemplo, Campbell Soup Company vende su línea de sopas, frijoles y salsas Casera con recetas distintas para los puertorriqueños en la zona del Atlántico y para los mexicanos en el suroeste de Estados Unidos. En segundo lugar existe la barrera del idioma y es frecuente la mala traducción al español de los mensajes comerciales. Volkswagen aprendió esta lección cuando la traducción de su mensaje “Driver’s wanted” (“Se busca conductor”) sugería que se contrataban conductores. El lema en español se cambió por “Agarra calle”, una expresión popular que significa “vamos a dar un paseo”. La sensibilidad de las empresas a las necesidades propias de esta subcultura ha generado enormes dividendos. Por ejemplo, Metropolitan Life Insurance se ha convertido en la aseguradora principal de los hispanos, Goya Foods predomina en el mercado de alimentos étnicos vendidos a este subgrupo y el aceite de maíz Mazola de Best Foods tiene participación de dos terceras partes en esta categoría de productos entre los hispanos. La revista People en Español de Time, Inc. tiene más de 750 mil suscriptores.

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Mazola Corn Oil www.mazola.com

Hábitos de compra de afroamericanos Los afroamericanos constituyen la subcultura de Estados Unidos en segundo lugar en lo que respecta a poder adquisitivo. Las investigaciones de consumidores sobre los hábitos de compra de este subgrupo se han enfocado en sus similitudes y diferencias con los caucásicos. Si se eliminan las divergencias de posición socioeconómica entre estos dos grupos, existen más similitudes que distinciones. Las diferencias de hábitos de compra son mayores en el interior de la subcultura afroamericana, en virtud de los niveles socioeconómicos distintos, que entre afroamericanos y caucásicos de igual posición socioeconómica. 33

134

Jeffrey M. Humphreys, “The Multicultural Economy in 2010”, Selig Center for Economic Growth, Terry College of Business, The University of Georgia (descargado el 14 de febrero de 2007); “The American Consumer”, Marketing News, edición especial, 15 de mayo de 2011. 34 El resto de este análisis se basa en Hoyer y MacInnis, Consumer Behavior; e Hispanic Fact Pack: Edition 2011 (Nueva York: Crain Communications, 25 de enero de 2011).

www.fullengineeringbook.net Este anuncio presenta al chino Yao Ming, estrella del baloncesto, en publicaciones impresas en idioma asiático, en todo Estados Unidos, dirigidas a los coreanoestadounidenses. McDonald’s Corporation www.mcdonalds.com

repaso de conceptos

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

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Hábitos de compra de los asiaticoamericanos Casi 70% de las personas de ascendencia asiática en Estados Unidos son inmigrantes. Muchas de ellas tienen menos de 30 años. La subcultura asiaticoamericana se compone de chinos, japoneses, filipinos, coreanos, indios, personas provenientes del sureste asiático y nativos de islas del Pacífico. La diversidad de esta subcultura es tan grande que resulta difícil generalizar sus hábitos de compra.36 Las investigaciones sobre este segmento de consumidores indican que las personas y familias se dividen en dos grupos. Los asimilados, que hablan inglés con claridad, tienen alto nivel de estudios, ostentan puestos profesionales y administrativos, y tienen hábitos de compra muy similares a los del consumidor estadounidense común y corriente. Los no asimilados son individuos que emigraron recientemente y todavía se aferran a su idioma y costumbres originales. La diversidad de esta subcultura, que es evidente en idioma, costumbres y gustos, requiere que los mercadólogos sean sensibles a las diferentes nacionalidades. Por ejemplo, la división de productos agrícolas de Anheuser-Busch vende ocho variedades distintas de arroz cultivado en California, cada una con etiqueta distinta para cubrir la diversidad de nacionalidades y gustos. La publicidad de esa empresa también hace referencia a la predilección de chinos, japoneses y coreanos por distintos tipos de recipientes de arroz. McDonald’s se esmera en vender a los asiaticoamericanos. Un ejecutivo de esta empresa ha dicho: “Reconocemos la diversidad en este mercado. Tratamos de difundir nuestros mensajes en el idioma que prefiere cada uno”. Hace poco, McDonald’s lanzó una campaña publicitaria que hacía hincapié en el producto Chicken Select para consumidores chinos, vietnamitas y coreanos. Los estudios indican que, en conjunto, la subcultura asiaticoamericana se tipifica por el trabajo intenso, vínculos familiares estrechos, aprecio por los estudios y promedio de ingresos familiares superior al de familias caucásicas. Además, es la subcultura más emprendedora en Estados Unidos, y esto se aprecia en el número de empresas propiedad de este grupo social. Estas características hicieron que la empresa Metropolitan Life Insurance lo identificara como mercado previsto de sus seguros, después del éxito de marketing de la empresa entre los hispanos.

CAPÍTULO 5

Las mujeres afroamericanas constituyen un gran mercado para los productos de salud y belleza. Las empresas de cosméticos, como Maybelline, buscan en forma activa atender este mercado.

Aunque las similitudes sean mayores que las diferencias, sí existen hábitos de consumo distintos entre afroamericanos y caucásicos.35 Por ejemplo, los afroamericanos gastan más en ropa para niños, bienes arrendados y equipos de audio. Per cápita, los afroamericanos adultos tienen el doble de probabilidades de contar con un servicio de radiolocalización y gastan dos veces más en servicios en línea que los caucásicos. Las mujeres afroamericanas dedican el triple del gasto de las caucásicas a productos de salud y belleza. Además, una familia afroamericana típica tiene cinco años de edad menos que su similar caucásica. Este último factor explica, por sí solo, algunas diferencias observadas en las preferencias de ropa, música, vivienda, automóviles y muchos otros productos, servicios y actividades. Por último, debe resaltarse que en la historia de Estados Unidos, los afroamericanos se han visto privados de oportunidades de empleo y estudios. Ambos factores han originado diferencias de ingresos entre ellos y los caucásicos, mismas que influyen en su comportamiento de compra. Investigaciones recientes señalan que, si bien a los afroamericanos les preocupan los precios, están en la misma forma motivados por la calidad y la posibilidad de elegir. Responden más a productos como ropa y cosméticos, así como a los anuncios que apelan al orgullo y herencia histórica de su grupo social, y a sus características y necesidades étnicas sin importar su posición socioeconómica.

7. ¿Cuáles son las dos formas principales de influencia personal? 8. ¿Qué tipos de grupos de referencia interesan a los mercadólogos? 9. ¿Cuáles son los dos retos que deben superar los mercadólogos en el marketing dirigido a hispanos?

35

El resto de este análisis se basa en Peter y Olson, Consumer Behavior and Marketing Strategy; Marissa Miley, “Don’t Bypass African-Americans”, Advertising Age, 2 de febrero de 2009, pp. 3, 26. 36 El resto de este análisis se basa en Hawkins y Mothersbaugh, Consumer Behavior, op. cit.; “Marketing to AsianAmericans”, BrandWeek, sección especial, 26 de mayo de 2008.

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REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OA1 Describa las etapas del proceso de decisión de compra de los consumidores. El proceso de decisión de compra de los consumidores consta de cinco etapas: reconocimiento del problema, búsqueda de información, evaluación de opciones, decisión de compra y comportamiento posterior a la compra. El reconocimiento del problema consiste en que una persona perciba una diferencia lo bastante grande entre una situación ideal y otra real como para propiciar una decisión. La búsqueda de información implica recordar experiencias de compra anteriores (búsqueda interna) y un comportamiento de búsqueda externa, como consulta de otras fuentes. La evaluación de opciones aclara el problema para el consumidor al: a) sugerir los criterios de evaluación para la compra, b) generar nombres de marcas que pueden cumplir los criterios y c) crear percepciones de valor para el consumidor. La decisión de compra implica elegir una alternativa, lo cual incluye dónde y cuándo comprar. El comportamiento posterior a la compra implica comparar la opción elegida con las expectativas del consumidor, lo cual genera satisfacción o insatisfacción y un comportamiento de compra subsecuente. OA2 Indique las diferencias de las tres variantes del proceso de decisión de compra de los consumidores: soluciones del problema rutinaria, limitada y extendida. Los consumidores no siempre participan en el proceso de decisión de compra con cinco etapas. En vez de eso, pasan por alto o minimizan una o más de ellas, dependiendo del nivel de participación, es decir, de la importancia personal, social y económica de la compra. Para las situaciones de compra con baja participación, los consumidores emplean una solución del problema rutinaria. Reconocen un problema, toman una decisión y dedican poco esfuerzo a buscar información externa y alternativas de evaluación. En las compras con alta participación se emplean las cinco etapas del proceso de decisión de compra, lo cual implica mucho tiempo y esfuerzo para buscar información externa y para identificar y evaluar las opciones. Con la solución del problema limitada, los consumidores suelen buscar cierta información o depender de un amigo para que les ayude a evaluar alternativas.

hacen. En particular, conceptos psicológicos como “motivación” y “personalidad”, “percepción”, “aprendizaje”, “valores”, creencias” y “actitudes”, así como “estilo de vida” son útiles para interpretar los procesos de compra. La motivación es la fuerza motriz que estimula el comportamiento para satisfacer una necesidad. La personalidad se refiere a las conductas o respuestas recurrentes de una persona frente a situaciones repetidas. La percepción es el proceso mediante el cual una persona elige, organiza e interpreta la información a fin de crear una imagen entendible del mundo. Los consumidores filtran la información mediante exposición selectiva, comprensión y retención. Gran parte del comportamiento de los consumidores es aprendido. El aprendizaje se refiere a las conductas que resultan de: a) experiencia repetida y b) razonamiento. La lealtad a una marca se deriva del aprendizaje. Los valores, las creencias y las actitudes también son aprendidos e influyen en el modo en el que los consumidores evalúan los productos, los servicios y las marcas. El “estilo de vida” es un concepto más general. El estilo de vida, también llamado “psicografía”, combina la psicología y la demografía y se concentra en el modo en el que las personas gastan su tiempo y recursos, lo que consideran importante en su entorno y lo que piensan de sí mismas y del mundo que las rodea. OA4 Identifique las principales influencias socioculturales en el comportamiento de los consumidores. Las influencias socioculturales, que evolucionan a partir de las relaciones formales e informales de un consumidor con otras personas, también afectan su comportamiento. Se trata de la influencia personal, los grupos de referencia, la familia, la clase social, la cultura y la subcultura. Los líderes de opinión y la publicidad verbal son dos fuentes importantes de influencia personal en el comportamiento de los consumidores. Los grupos de referencia son personas respetadas por un individuo a las cuales consultan en busca de aprobación o de normas personales. Las influencias familiares en el comportamiento de los consumidores provienen de tres fuentes: socialización del consumidor, paso por el ciclo de vida familiar y toma de decisiones dentro de la familia o el hogar. En el comportamiento de los consumidores, una influencia más sutil que el contacto directo con los demás es la clase social a la que pertenece una persona. Las personas dentro de una clase social tienden a exhibir valores, actitudes, creencias, estilos de vida y comportamientos de compra semejantes. Por último, se ha comprobado que la cultura y la subcultura de una persona afectan sus preferencias por productos y sus patrones de compra.

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OA3 Identifique las principales influencias psicológicas en el comportamiento de los consumidores. La psicología ayuda a los mercadólogos a comprender por qué y cómo los consumidores se comportan de la manera en la que lo

TÉRMINOS IMPORTANTES actitud p. 126 aprendizaje p. 125 ciclo de vida familiar p. 131 clase social p. 133 comportamiento de los consumidores p. 116 concepto de sí mismo p. 123 conjunto considerado p. 117 creencias p. 127

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criterios de evaluación p. 117 disonancia cognoscitiva p. 119 estilo de vida p. 127 influencias situacionales p. 121 grupo de referencia p. 131 lealtad a la marca p. 126 líderes de opinión p. 129 motivación p. 122 participación p. 119

percepción p. 123 percepción subliminal p. 124 personalidad p. 123 proceso de decisión de compra p. 116 publicidad verbal p. 130 riesgo percibido p. 124 socialización como consumidor p. 131 subcultura p. 134

de plástico en la cocina, c) la revista True Romance; d) la revista Smithsonian, e) ropa formal para cenas frecuentes y f) ser miembro de un equipo de boliche. 5 Asigne uno o más de los niveles de jerarquía de necesidades y motivos descritos en la figura 5-5 a los productos siguientes: a) seguros de vida, b) cosméticos, c) The Wall Street Journal y d) hamburguesas. 6 Indique con qué etapa del ciclo de vida familiar se identificaría más la compra de estos productos y servicios: a) muebles para recámara, b) seguro de vida, c) un crucero por el Caribe, d) una hipoteca y e) juguetes para niños. 7 “Cuanto mayor sea el riesgo percibido en una situación de compra, más probable será que se genere disonancia cognoscitiva”. ¿Esta afirmación tiene fundamentos indicados en el texto del capítulo? ¿Por qué?

Creación de su plan de marketing A fin de hacer un análisis del consumidor para el producto —artículo, servicio o idea— de su plan de marketing: 1 Identifique a los consumidores con más posibilidades de comprar su producto, el mercado previsto principal, en términos de: a) sus características demográficas y b) cualquier otra característica que considere importante. 2 Describa: a) los principales puntos de diferencia de su producto en este grupo y b) qué problema ayudan a resolver para el

consumidor en términos de la primera etapa del proceso de decisión de compra de la figura 5-1. 3 Identifique una o dos influencias para cada uno de los cuatro recuadros exteriores de la figura 5-4: a) mezcla de marketing, b) influencias psicológica, c) sociocultural y d) situacional. Este análisis de los consumidores será la base para las acciones de la mezcla de marketing que después incluirá en su plan.

www.fullengineeringbook.net Caso en video 5 Groupon: ayudar a los consumidores en sus decisiones de compra* QR 5-4 Groupon Video Case

El estudiante de posgrado de la Universidad de Chicago se sentía preso de la rutina. “Hay mucho que hacer en Chicago —explica—, pero siempre acababa yendo a los mismos cines y restaurantes.” Para ayudar a quienes se encontraban en su misma situación a probar lugares nuevos, Mason comenzó un sitio web que ofrecía cupones a grupos grandes. Pensó que las personas probarían algo nuevo si el precio era lo suficientemente bajo, y que los nego-

* Groupon: Steven Hartley es el autor de este caso. Fuentes: Bari Weiss, “The Journal Interview with Andrew Mason: Groupon’s $6 Billion Gambler”, Wall Street Journal, 20 de diciembre de 2010, p. 12; Brad Stone y Douglas MacMillan, “Are Four Words Worth $25 Billion?”, Bloomsberg BusinessWeek, 21 de marzo de 2011, pp. 70-75; Brendan Coffey, “What’s the Deal?”, Forbes, 25 de abril de 2011, pp. 20-22; Brad Stone y Douglas MacMillan, “Groupon’s $6 Billion Snub”, Bloomberg Businessweek, 13 de diciembre de 2010, pp. 6-7; Cristopher Steiner, “Meet the Fastest Growing Company Ever”, Forbes, 30 de agosto de 2010; Rupal Parekh, “Groupon”, Advertising Age, 15 de noviembre de 2010, p. 20; “10 Big Stories for the Week”, Advertising Age, 13 de diciembre de 2010, pp. 12-13; Jessi Hempel, “Social Media Meets Retailing”, Fortune, 22 de marzo de 2010, p. 30; Kunur Patel, “Suddenly, Everyone Wants to be Groupon”, Advertising Age, 1 de noviembre de 2010, p. 1; Brad Stone, “Coupon Deathmatch Party of Two?”, Bloomberg Businessweek, 4 de octubre de 2010, pp. 37-38.

cios podrían ofrecer precios bajos si sabían que podrían vender una gran cantidad. El resultado fue Groupon, una empresa que ofrece “cupones para grupos” en ofertas diarias para empresas locales o nacionales. A los consumidores les gusta mucho esta idea y compran de todo, desde certificados de restaurantes hasta lecciones de yoga o entradas para exhibiciones en los museos. “Pensamos que internet tiene el potencial de cambiar la forma en la que las personas descubren y compran en los negocios locales”, dice Mason.

LA COMPAÑÍA Y SU CONCEPTO Mason comenzó con un sitio web llamado ThePoint.org, que diseñó para organizar campañas, protestas, boicots y eventos con el fin de recolectar dinero para cuestiones sociales importantes. ThePoint no tuvo éxito, pero le dio la idea de hacer ofertas que se cierran solo si hay suficientes personas comprometidas para participar en ellas. Con esa idea, Mason lanzó Groupon en octubre de 2008 con una oferta de dos pizzas por el precio de una en el Motel Bar, ubicado en el mismo edificio en el que ThePoint rentaba su espacio. La idea creció rápidamente en Chicago y Groupon se expandió a otras ciudades de Estados Unidos, y luego a otros países. Actualmente, está disponible en 375 ciudades estadounidenses y en 40 países, y su base de suscriptores ha crecido de 400 en 2008 a 60 millones. Según la revista Forbes, Groupon es la compañía de crecimiento más rápido en toda la historia.

CAPÍTULO 5

1 Repase la figura 5-2, donde se muestran los atributos de los teléfonos inteligentes en Consumer Reports. ¿Qué atributos son importantes para usted? ¿Qué otros consideraría? ¿Qué marca preferiría? 2 Suponga que investigaciones de Panasonic revelan que los compradores potenciales tienen mucha inquietud relacionada con la compra de televisores de alta definición. ¿Cuáles estrategias recomendaría a la empresa para disminuir esa inquietud? 3 Un vendedor de Porsche tomaba pedidos para automóviles nuevos, ya que no podía satisfacer la demanda con el número limitado de vehículos en la sala de exhibición y patios de la distribuidora. Varias personas cancelaron el contrato en las dos semanas siguientes a su firma. ¿Qué explicación daría a este comportamiento y qué soluciones recomendaría? 4 Indique qué clase social relacionaría con cada uno de los siguientes: a) membresía en un club de tenis, b) un arreglo de flores

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING

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Parte de su éxito es la simplicidad de su modelo de negocios: ofrece a los suscriptores al menos una oferta en su ciudad cada día. El aspecto singular de esta idea es que esa oferta la tiene que comprar un determinado número de personas antes de que el cupón de descuento sea válido. Aproximadamente 95% de Groupon ofrece “tips” o alcanza el número de compradores que requiere el comerciante. Una vez que se ha reunido la cantidad mínima, este (el comerciante) y Groupon se dividen los ingresos. Por ejemplo, un estudio de yoga puede ofrecer una membresía de 100 dólares en la mitad del precio si 200 personas participan en la oferta. Una vez que 200 consumidores han manifestado su interés, el trato “tips” y Groupon y el estudio de yoga reciben cada uno 50% de los ingresos. Todo el mundo gana. Los consumidores reciben un valor extraordinario, el comerciante obtiene nuevos clientes sin costos de publicidad y Groupon genera ingresos por crear valor en el mercado. Muchas de las transacciones han generado una demanda extraordinaria. Por ejemplo, el Joffrey Ballet vendió 2 338 suscripciones por temporada, ¡duplicando en un día su base de suscriptores! De igual forma, los consumidores compraron 445 mil cupones en 25 dólares que ofrecían 50 dólares en mercancía en la tienda Gap y 6 561 entradas para la exhibición del Rey Tut en el Times Square de Nueva York a mitad de precio, a 18 dólares cada una. La oferta más popular fue un boleto de 12 dólares para un recorrido en barco y para admirar la arquitectura de Chicago que costaba 25 dólares. ¡Groupon vendió 19 822 entradas en ocho horas! La atención de la compañía a la satisfacción del cliente asegura historias de éxito como estas. “Tenemos una política llamada ‘La promesa Groupon’, por la que cualquier cliente puede devolver un cupón, sin dar explicaciones, incluso si lo ha usado, si cree que Groupon le ha defraudado”, explica Mason. Su éxito ha atraído a muchos más comerciantes de los que puede acomodar. De hecho, solo selecciona a 12% de todos los que se ponen en contacto con la empresa para ofrecer un descuento. Además de las ofertas diarias, Groupon tiene otros servicios. Primero, está probando un concepto llamado Groupon Stores, que permite a los comerciantes crear sus propios descuentos y enviarlos a su público particular, lo que provoca que participen más de manera regular. Segundo, la compañía ha introducido recientemente un servicio móvil llamado Groupon Now. Para usarlo, los consumidores entran en la aplicación de su teléfono inteligente y seleccionan una de dos opciones: “Tengo hambre” o “Estoy aburrido”. El teléfono entonces transmite su ubicación a los servi-

dores de Groupon y en la pantalla aparece una lista de ofertas de restaurantes o lugares de entretenimiento cercanos. Las ofertas de Groupon Now representan una combinación de la publicidad de la Sección Amarilla y de los cupones de descuento que aparecen en los periódicos dirigidos a los consumidores que buscan los mejores precios. Su crecimiento se hace evidente al analizar sus asombrosas cifras. La compañía envía ahora más de 900 ofertas cada día, ocupa seis pisos de la antigua sede central de Montgomery Ward en Chicago y da empleo a más de 5 900 personas. Además, ha creado un mercado de consumidores cazadores de ofertas y una industria de más de 500 servicios competitivos de ofertas. Entre los competidores están LevelUp, Tippr, Bloomspot, Scoutmob, BuyWithMe, Yelp y OpenTabl. Además, Google Offers, Facebook, Deals, Yahoo! y LivingSocial de Amazon acaban de lanzar servicios de ofertas de descuentos.

USO DE CUPONES PARA INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES “Parte de las razones por las que Groupon ha crecido tan rápidamente como lo ha hecho es que realmente entendemos el comportamiento de los consumidores”, explica Julie Mossler, directora de relaciones públicas y de marketing para el consumidor de Groupon. Por lo general, nuestros consumidores siguen el mismo proceso de toma de decisiones de compra, que muchas —compras— de los consumidores. La primera etapa, el reconocimiento del problema, puede desencadenarse por un correo electrónico o una cita para comer con los amigos. Los mensajes por correo electrónico de las ofertas del día de Groupon, por ejemplo, a menudo dan a los consumidores la oportunidad de hacer algo que de ordinario no harían, como tomar lecciones de buceo o suscribirse al ballet. Groupon Now presenta ofertas en tiempo real en las aplicaciones de teléfonos inteligentes en respuesta a una necesidad inmediata en una ubicación específica. Aunque los dos tipos de ofertas generan un tipo diferente de compras, ambos comienzan el proceso de compra. La segunda etapa, la búsqueda de información, puede simplemente ser una revisión de las experiencias previas con el comerciante que hace la oferta, las comparaciones en línea con los competidores o las conversaciones con los amigos en Facebook o

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LOS RETOS DE GROUPON A pesar de la popularidad de la compañía, ésta enfrenta tres retos. El primero se relaciona con el uso de los cupones. Algunos consumidores los compran, pero nunca los usan, dejándoles poco satisfechos y con pocas posibilidades de volver a recurrir a Groupon. Otros los usan, pero no se convierten en clientes habituales. Debido a los grandes descuentos aplicados para poder vender los cupones Groupon, la mayoría de las ofertas no son rentables para los comerciantes, así que estos no quedan satisfechos si los usuarios no hacen compras repetidas. Por ejemplo, David Perlman, propietario del restaurante Essex de la ciudad de Nueva York,

Preguntas

COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

puso ofertas en Groupon y OpenTable, donde vendió 1 500 y mil cupones, respectivamente. Ahora está comparando las comidas servidas que cada trato le produjo para determinar qué grupo le ha generado más clientes de repetición. A algunos comerciantes también les preocupa que los descuentos frecuentes pudieran desanimar a los clientes a hacer algún tipo de compra si no llevara algún descuento. Otro reto que enfrenta Groupon es administrar su crecimiento. La compañía se ha expandido a Europa, Latinoamérica, Asia y Rusia al adquirir servicios locales diarios de ofertas. Por ejemplo, en Europa compró CityDeal, en Rusia adquirió Darberry y en Japón compró Qpod. También adquirió páginas con bases de clientes en Hong Kong, Singapur, Taiwan y Filipinas. Como resultado, Groupon actualmente tiene más suscriptores en otros países que en Estados Unidos, aunque todavía se venden más ofertas en este último. Conforme la compañía siga creciendo, pronostica que debe desarrollar una comprensión detallada de las diferencias en los comportamientos de compra internacionales. Finalmente, Groupon enfrenta un extraordinario nivel de competencia. Parte del problema es que la tecnología de oferta diaria no es muy sofisticada y el modelo es fácil de copiar. Fabricantes, grandes minoristas y pequeños negocios pueden probar el concepto. ConAgra ofreció una oferta de cupón de grupo para su marca Healthy Choice a través de una aplicación de Facebook; Walmart lanzó su propia aplicación de ofertas llamada Crowdsaver y algunos negocios usan el software de reciente desarrollo de instalación automática que ayuda a cerrar tratos en sus páginas web. Mason espera que Groupon Now sea una respuesta a este reto porque es mucho más difícil de copiar. “Siempre hemos pensado en cómo resolver estos problemas fundamentales de nuestro modelo. En seguida supimos que de alguna manera la optimización del trato en tiempo real es a donde teníamos que ir”, explica. El éxito de Groupon es el resultado de un modelo de negocios sencillo y eficaz y de una comprensión profunda del comportamiento de los clientes. En el futuro, las estrategias de esta compañía requerirán una atención conti-nua a la comprensión de los consumidores de todo el mundo. Mossler explica: “Groupon ha sido anunciada como la compañía de mayor crecimiento de todos los tiempos, y la razón de esto es que hemos resuelto problemas insalvables, que es la forma de atraer a los clientes locales. El modelo realmente funciona en cualquier lado, siempre y cuando se adapte a las comunidades locales.”

CAPÍTULO 5

Twitter. De hecho, el aspecto colectivo de la compra que tiene Groupon anima a los suscriptores a compartir las promociones con la familia y los amigos para aumentar las posibilidades de alcanzar el número requerido de compradores. En la etapa de evaluación de alternativas, muchos clientes de Groupon se enfocan en el precio como el criterio más importante de evaluación, aunque pueden llegar a considerar otros aspectos, como cantidad o restricciones de tiempo. Por ejemplo, las ofertas de Groupon Now pueden ser válidas solo durante unos días o un tiempo específico. Piece Brewery & Pizzeria en Chicago usó Groupon Now para vender un cupón de 30 dólares por 20 dólares válido solo durante periodos breves, de 11 de la mañana a tres de la tarde, de martes a jueves. La cuarta etapa, la decisión de compra, se hace en línea y luego se confirma cuando el trato se cierra. Bo Hurd, director de ventas nacionales de Groupon, cree que la etapa de compra es única para los usuarios de la compañía. Explica que “el hecho de que ellos [los consumidores] hayan puesto dinero en línea […] los impulsa hacia la información en línea, a las computadoras… a hacer algo, a intentar algo”. Finalmente, después de la compra los consumidores comparan su experiencia con sus expectativas para determinar si quedaron satisfechos o no. Los factores psicológicos, socioculturales y situacionales también influyen en el comportamiento de compra de los usuarios de Groupon. La recesión ha aumentado la importancia de valores personales como el ahorro, así que a las personas propensas a hacer tratos por sitios web, como Gilt de moda y Woot de productos electrónicos, para el consumidor, también les gusta Groupon. El usuario típico de la empresa es una mujer de entre 18 y 34 años de edad con un ingreso promedio de aproximadamente 70 mil dólares. Esto es importante porque tal afinidad del grupo a los medios de comunicación social permite el uso de Groupon, que depende del correo electrónico y de las aplicaciones de los teléfonos inteligentes para llegar a sus clientes. Las situaciones específicas, como planificar las actividades de entretenimiento, encontrar un restaurante cercano para comer o comprar un regalo, también son habituales en los usuarios de Groupon. A medida que la compañía ha aprendido más de sus suscriptores, ha comenzado a personalizar las ofertas que ellos ven. La compañía usa variables como el género, la ubicación de la casa o la oficina y el historial de compras para hacer coincidir las ofertas con los clientes. Este proceso proporciona ofertas con más probabilidades de que sean del interés de los consumidores y permite a Groupon atender a más comerciantes.

1 ¿De qué manera ayudó a Groupon entender el comportamiento de los consumidores al crecer de 400 suscriptores en Chicago, en 2008, a 60 millones de suscriptores en 40 países, actualmente? 2 ¿Cuál es la Promesa de Groupon? ¿Cómo afecta al riesgo que percibe un consumidor y a la disonancia cognitiva? 3 Describa el proceso de toma de decisión de compra de cinco etapas de un usuario típico de Groupon. 4 ¿Cuáles son las influencias posibles, psicológicas y sociológicas, en el proceso de toma de decisión de compra de Groupon? 5 ¿Qué retos enfrenta Groupon en el futuro? ¿Qué acciones relacionadas con cada reto recomendaría usted?

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Comprensión de las organizaciones como consumidores OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Distinguir los mercados organizacionales industrial, de reventa y gubernamental. OA2

Reconocer las características más importantes de las compras organizacionales que las diferencian de las adquisiciones de consumidores.

6

LA COMPRA DE PAPEL ES UNA DECISIÓN DE NEGOCIOS GLOBAL EN JCPENNEY Kim Nagele ve el papel de manera muy distinta a como lo ven muchas personas. Como directivo de compras en JCPMedia, con un equipo de profesionales de compras adquiere cada año más de 200 mil toneladas de papel a un costo de cientos de millones de dólares. JCPMedia es la división de compras de papel e impresión de JCPenney, cadena que ocupa el quinto lugar entre las minoristas estadounidenses y que es la principal comerciante por catálogo de mercancías generales en el hemisferio occidental. El papel es un asunto serio en JCPMedia, que lo compra para los catálogos, encartes en periódicos y folletos de correo directo de JCPenney. Alrededor de 10 empresas de todo el mundo, entre ellas la estadounidense Verso Paper, la canadiense Catalyst Paper, Inc., la noruega Norske Skog y la finlandesa UPM-Kymmene, Inc., proveen de papel a JCPMedia. “La elección, de papel y de proveedores, también es una decisión de negocios importante por las significativas consecuencias en los ingresos y los gastos”, dice Gary Pats, director de apoyo y producción de marketing de JCPenney. Por lo tanto, los compradores de papel de JCPMedia trabajan en colaboración estrecha con el personal de marketing de JCPenney a fin de adquirir papel con la calidad, volúmenes y precio apropiados para las mercancías ilustradas en los millones de catálogos, encartes de periódicos y piezas de correo directo que la empresa distribuye cada año. Además de la calidad y precio del papel, los compradores toman en cuenta la capacidad del proveedor. Esto abarca su capacidad para entregar el papel del tipo seleccionado, desde tipos especiales hasta papel para revistas, así como la disponibilidad de esas clases específicas de papel para cumplir con las fechas límite de impresión y con los programas ambientalistas vigentes. Por ejemplo, se consideran las prácticas de administración silvícola y anticontaminantes en el proceso de compra de JCPMedia.1 La próxima vez que hojee un catálogo, encarte de periódico o pieza de correo directo de JCPenney, dedique un momento a estudiar el papel. Kim Nagele y los compradores de papel en JCPMedia dedican mucho esfuerzo y atención a la elección y compra de este recurso. La adquisición de papel de JCPMedia es un ejemplo de compra organizacional. En este capítulo se analizan los tipos de compradores organizacionales; las características clave de las compras organizacionales, incluidas las adquisiciones en línea; situaciones de compra; aspectos exclusivos del proceso de compra organizacional, y algunas decisiones de compra que tipifican a los mercados organizacionales.

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OA3

Explicar el modo en el que los centros de compras y situaciones de compra influyen en las adquisiciones organizacionales. OA4

Reconocer la importancia y la naturaleza de las compras en línea de los mercados organizacionales industrial, de reventa y gubernamental.

1

Entrevista con Gary Pats y Kim Nagele, JCP Media, 15 de marzo de 2011.

NATURALEZA Y MAGNITUD DE LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES AO1

Entender los mercados y el comportamiento de compras organizacionales es requisito para el marketing empresarial eficaz. El marketing empresarial es la comercialización de bienes y servicios con empresas comerciales, gobiernos y otras organizaciones lucrativas y no lucrativas, entidades que a su vez los usan en la creación de bienes y servicios, y que comercializan con otros clientes. Más de la mitad de los egresados de facultades de administración estadounidenses trabajan con empresas dedicadas al marketing empresarial, por lo cual es importante entender las características de los compradores organizacionales y su comportamiento de compra. Los compradores organizacionales son los fabricantes, mayoristas, minoristas y organismos gubernamentales que adquieren bienes y servicios para su uso o reventa. Por ejemplo, dichas organizaciones compran computadoras y servicios telefónicos para su uso interno. Los fabricantes obtienen materias primas y refacciones que procesan en bienes terminados que venden, mientras que los mayoristas y minoristas revenden estos productos, después de adquirirlos sin reprocesarlos. Entre los compradores organizacionales se incluyen todos los de un país, salvo los consumidores finales. Estos compradores adquieren y arrendan grandes volúmenes de equipo de capital, materias primas, partes manufacturadas, insumos y servicios. De hecho, es frecuente que compren materias primas y componentes, los procesen y vendan el producto terminado varias veces antes de su adquisición por el cliente organizacional o final, de modo que las compras agregadas de las organizaciones en un año importan montos mucho mayores que las de los consumidores finales. Cada año, IBM sola compra casi 48 mil millones de dólares en artículos y servicios para uso propio o reventa.2 Los compradores organizacionales se dividen en tres mercados: 1) industrial, 2) de revendedores y 3) gubernamental.3 A continuación se describe cada uno.

Mercados industriales El mercado industrial o empresarial de Estados Unidos incluye más de 7.7 millones de empresas. Estas empresas industriales reprocesan de alguna manera el bien o servicio antes de revenderlo al comprador siguiente. Esto es lo que ocurre en el caso de Corning, Inc., empresa que convierte una mezcla especial de materias para crear la fibra óptica con la que se transmite gran parte de las comunicaciones telefónicas en Estados Unidos por un solo cable. También es válido el ejemplo (con un poco de imaginación) de una empresa que vende servicios, como un banco, el cual recibe dinero de sus depositantes, lo reprocesa y lo “vende” en la forma de préstamos a sus clientes de crédito. La importancia actual del sector servicios estadounidense es relevante en la composición del mercado industrial. Los primeros cuatro tipos de empresas industriales (fabricantes; minería; construcción; granjas, empresas madereras y pesqueras) venden productos físicos y agrupan a 25% del total de empresas industriales. Las empresas de servicios ofrecen productos como asesoría legal, reparación automotriz y lavado en seco. Junto con las empresas de finanzas, seguros, bienes raíces, transporte, comunicación y servicios públicos, comprenden casi 75% de las empresas industriales. Dada la magnitud e importancia de las compañías de servicios y de las organizaciones no lucrativas (como la Cruz Roja), el marketing de servicios se analiza con mayor detalle en el capítulo 12.

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Mercados de revendedores Se les llama revendedores a los mayoristas y minoristas que compran productos físicos y los revenden sin reprocesarlos. En Estados Unidos existen casi 1.5 millones de minoristas y 435 mil mayoristas. En los capítulos 15 y 16 se analiza la forma en la que los fabricantes usan a los mayoristas y minoristas en sus estrategias de distribución (“punto de venta”), como canales para hacer llegar sus productos a los consumidores finales. En este capítulo se estudia a los revendedores sobre todo como clientes organizacionales según: 1) la forma en la que toman sus decisiones de compra y 2) los productos que deciden revender.

2

142

Jason Busch, “Digging in to IBM’s Procurement Outsourcing Strategy and Offering (Part 1)”, SpendMatter.com, 9 de septiembre de 2009. 3 Las cifras de las que se habla en este reporte pueden encontrarse en Statistical Abstract of the United States: 2010, 129a. ed. (Washington, DC: U.S. Census Bureau, 2007).

QR 6-1 NASA Video

Mercados gubernamentales Las unidades gubernamentales son los organismos federales, estatales y locales que adquieren bienes y servicios para la población que atienden. Existen alrededor de 89 500 de ellas en Estados Unidos. Sus compras incluyen los 10.5 mil millones de dólares que la Administración Nacional para la Aeronáutica y el Espacio (NASA) pretende pagar a Lockheed Martin para desarrollar y producir la nave espacial lunar Orión, cuyo lanzamiento está programado para 2016, e importes menores que gastan los distritos de salud o escolares.4

www.fullengineeringbook.net Mercados organizacionales globales

También existen mercados industrialess, revendedores y gubernamentales en el ámbito global. Las estadísticas de comercio internacional indican que las principales industrias exportadoras de Estados Unidos se enfocan en los clientes organizacionales, no en los consumidores finales. De hecho, el equipo de capital (como el de construcción, computadoras y telecomunicaciones) y los suministros industriales (como las refacciones para máquinas) representan casi 46% de todas las exportaciones de productos y servicios de Estados Unidos. Gran parte del comercio mundial implica relaciones de intercambio que abarcan todo el planeta. Considere los ingredientes que se encuentran en la popular barra de cereales NutriGrain de Kellogg. El departamento de compras de Kellogg adquiere los ingredientes con los granjeros, las procesadoras de alimento y los mayoristas en ocho países de tres continentes.5 En el capítulo 7 se muestran más ejemplos de marketing en el ámbito global.

MEDICIÓN DE LOS MERCADOS INDUSTRIALES, DE REVENDEDORES Y GUBERNAMENTALES NACIONALES Y GLOBALES

CAPÍTULO 6

Lockheed Martin Corporation www.lockheedmartin.com

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

La nave espacial lunar Orión, que Lockheed Martin Corp. va a diseñar, desarrollar, probar y evaluar, es un ejemplo de compra de una agencia gubernamental, como la NASA de Estados Unidos. Entérese más adelante cuánto pagará la agencia espacial por esta nave antes de su lanzamiento en 2016.

La medición de los mercados industriales, de revendedores y gubernamentales es un primer paso importante para una empresa interesada en evaluar la magnitud de cualquiera de ellos en Estados Unidos y el resto del mundo. Esta tarea se facilita gracias al North American Industry Classification System (NAICS),6 el cual ofrece definiciones de industrias comunes a Canadá, México y Estados Unidos, con lo que se facilita medir la actividad económica en los tres países miembros del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El

4

“NASA Needs More Money for Lockheed Martin’s Orion”, Denver Business Journal, 16 de enero de 2011. Aleda V. Roth, Andy A. Tay, Madeleine E. Pullman y John V. Gray, “Reaping What You Sow?”, International Commerce Review, otoño de 2008, pp. 37-47. 6 2002 NAICS United States Manual (Washington, DC: Office of Management and Budget, 2002). 5

143

Subsector industrial de tres dígitos

511

Industrias de publicidad (excepto internet)

512

Industrias de películas y grabación de sonido

515

Radiodifusión (excepto internet)

FIGURA 6-1 Desglose de la información del NAICS por sectores industriales: código 51 (abreviado) del NAICS.

Grupo industrial de cuatro dígitos

5151

5152

Transmisión de radio y televisión

Programación por suscripción de cable y otros

Industria de cinco dígitos

51511

51512

Transmisión de radio

Transmisión de televisión

Industria nacional de Estados Unidos de seis dígitos 515111

515112

Cadenas de radio

Estaciones de radio

NAICS sustituyó al sistema Standard Industrial Classification (SIC), del cual se había utilizado una versión durante más de 50 años en los tres países miembros del TLCAN. (El SIC no posibilitaba las comparaciones entre países ni medía con exactitud industrias nuevas o emergentes.) Además, el NAICS es compatible con la International Standard Industrial Classification of All Economic Activities, que publica la Organización de Naciones Unidas a fin de facilitar la medición de la actividad económica global. El NAICS agrupa las actividades económicas para permitir estudios de participación de mercado, demanda de bienes y servicios, competencia de importaciones en mercados nacionales y otros factores económicos similares. El sistema asigna códigos numéricos a las industrias, con una estructura definida. Se usa una codificación de seis dígitos. Los primeros dos corresponden a un sector de la economía, el tercero a un subsector y el cuarto a un grupo industrial. El quinto designa una industria específica y es el nivel más detallado de datos disponibles acerca de Canadá, México y Estados Unidos. El sexto dígito corresponde a industrias nacionales específicas de cada país. En la figura 6-1 se presenta un desglose abreviado del sector de industrias de información (código 51) a fin de ilustrar el sistema de clasificación. El NAICS permite que una empresa identifique los códigos de sus clientes actuales y luego obtenga listas de códigos de empresas similares en el propio sistema. Además, es posible visitar las categorías NAICS para determinar el crecimiento de diversos sectores e industrias y definir oportunidades de marketing promisorias. Sin embargo, el NAICS tiene una limitación importante. No existen códigos de industrias nacionales de cinco dígitos de los tres países, ya que sus gobiernos no revelan datos cuando son pocas las organizaciones en una categoría.

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repaso de conceptos

1. ¿Cuáles son los tres tipos principales de compradores organizacionales? 2. ¿Qué es el North American Industry Classification System (NAICS)?

CARACTERÍSTICAS DE LA COMPRA ORGANIZACIONAL AO2

144

Las organizaciones son diferentes a los individuos, así que comprar para una organización es distinto a comprar para uno mismo o su familia. En ambos casos, el objetivo de comprar es resolver el problema del comprador, esto es, satisfacer una necesidad o deseo. Pero los objetivos y políticas únicos de una organización imponen limitaciones especiales acerca de cómo decidir las compras. Entender las características de compra de una organización es fundamental para diseñar programas de marketing eficaces que lleguen a estos compradores. En

la figura 6-2 se enumeran las características clave de compra de la organización, mismas que se analizan a continuación.7

Magnitud del pedido o compra

FIGURA 6-2 Características y dimensiones clave del comportamiento de compra de la organización.

La magnitud de las compras que realizan las organizaciones suele ser mucho mayor que la de los consumidores finales. El valor monetario de una sola adquisición organizacional puede ser de miles o millones de dólares. Por ejemplo, la división de logística para aeropuertos de Siemens Energy & Automation obtuvo un contrato de 28 millones de dólares para crear un sistema de manejo y seguridad de equipaje para la nueva terminal de JetBlue Airways en el Aeropuerto Internacional John F. Kennedy.8 Cuando está en juego tanto dinero, en muchas organizaciones se imponen restricciones a sus compradores en la forma de políticas o procedimientos de compra. Es habitual que los compradores obtengan cotizaciones de por lo menos tres posibles proveedores cuando el pedido excede un importe especificado, por ejemplo, cinco mil dólares. Si el importe es todavía más alto, como 50 mil dólares, podría necesitarse la revisión y aprobación de un vicepresidente o hasta del presidente de la organización. Saber que la magnitud del pedido afecta las prácticas

www.fullengineeringbook.net CARACTERÍSTICAS

DIMENSIONES

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CAPÍTULO 6

La demanda del consumidor por productos y servicios se ve afectada por el precio y disponibilidad de los mismos, así como por los gustos personales y por el ingreso discrecional del consumidor. En cambio, la demanda industrial es derivada. Demanda derivada significa que la demanda de productos y servicios industriales está motivada por (o se deriva de) la demanda de productos y servicios del consumidor. Por ejemplo, la demanda de productos de pulpa y papel de Weyerhaeuser se basa en la demanda del consumidor de periódicos, paquetes FedEx y pañales desechables. La demanda derivada se basa en las expectativas de la demanda futura del consumidor. Por ejemplo, Whirlpool compra refacciones para sus lavadoras y secadoras anticipándose a la demanda del consumidor, la cual se ve afectada por el ciclo de reemplazos de esos productos y por el ingreso del consumidor.

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

Características de la demanda

7

Esta lista y partes de la siguiente exposición se basan en F. Robert Dwyer y John F. Tanner, Jr., Business Marketing, 4a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2009); Michael D. Hutt y Thomas W. Speh, Business Marketing Management B2B, 10a. ed. (Mason, OH: South-Western: 2010); Frank G. Bingham, Jr., Roger Gomes y Patricia A. Knowles, Business Marketing, 3a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2006). 8 “Siemens Awarded $28 Million Contract for JetBlue Airways’ Baggage Handling System with Integrated Security”, comunicado de prensa de Siemens USA, 12 de julio de 2006.

145

de compra es importante para determinar quiénes participan en la decisión de compra y toman la decisión final, así como el tiempo necesario para cerrar la transacción.

Número de compradores potenciales Por lo general, las empresas que venden bienes o servicios de consumo intentan llegar a miles o millones de individuos o familias. Por ejemplo, es probable que un supermercado o banco local atienda a miles de personas, mientras que empresas como Kellogg tratan de vender sus cereales para el desayuno a 80 millones de familias estadounidenses, y quizá lo logren con un tercio o la mitad de dichas familias en un año determinado. En contraste, las empresas que realizan ventas a organizaciones suelen tener pocos compradores. Gulfstream Aerospace Corporation vende sus aeronaves ejecutivas a unos cuantos miles de organizaciones en todo el mundo, en tanto que Goodyear vende sus neumáticos a menos de 10 fábricas de automóviles.

Objetivos de las compras organizacionales Las organizaciones adquieren bienes y servicios por una razón principal: los usan en el logro de sus objetivos. Es común que el objetivo de las compras sea aumentar la utilidad mediante la reducción de costos o incrementar los ingresos. La 7-Eleven adquiere sistemas de inventario automatizados para incrementar el número de productos que vende en sus tiendas y mantener su frescura. Nissan Motor Company cambió de agencia publicitaria porque espera que genere una campaña de anuncios más efectiva que la ayude a vender más vehículos y a aumentar sus ingresos. Muchas empresas compran sistemas de cómputo avanzados para el procesamiento de datos a fin de mejorar la toma de decisiones ejecutivas. Los objetivos de organizaciones no lucrativas y organismos gubernamentales suelen consistir en la satisfacción de las necesidades de los grupos que atienden. Actualmente, muchas empresas han ampliado sus objetivos de compras y hacen hincapié en obtenerlos de proveedores y vendedores que son propiedad de miembros de grupos minoritarios o de mujeres. Empresas como Pitney Bowes, PepsiCo, Coors y JCPenney reportan un aumento de sus ventas, utilidades y satisfacción de los clientes a raíz de iniciativas propuestas por esos proveedores.9 En la sección “Actividades en línea” conocerá acerca del compromiso de Procter & Gamble con los esfuerzos de sus diversos proveedores y el éxito que ha tenido.10 Otras empresas incorporan iniciativas ambientales. Por ejemplo, Lowe’s y Home Depot ya no compran madera de empresas que la obtienen de bosques en peligro de extinción. Los mercadólogos empresariales exitosos reconocen que entender los objetivos de compra es un primer paso fundamental en el marketing organizacional.

www.fullengineeringbook.net Criterios de las compras organizacionales

Al realizar una compra, la organización debe ponderar criterios de compra importantes, que se aplican al proveedor potencial y al bien o servicio que intenta vender. Los criterios de compras organizacionales son atributos de los bienes y servicios del proveedor, así como de la capacidad del proveedor mismo. Tales criterios sirven para los mismos propósitos que los de evaluación de consumidores, descritos en el capítulo 5. Son siete los criterios más usados: 1) precio, 2) capacidad para cumplir con las especificaciones de calidad del bien o servicio, 3) capacidad para cumplir con las fechas de entrega necesarias, 4) capacidad técnica, 5) políticas de garantías y reclamaciones en caso de funcionamiento deficiente, 6) resultados obtenidos en contratos previos y 7) instalaciones y capacidad de producción.11 Los proveedores que cumplen con estos criterios, o que los superan, producen valor para el cliente. Los compradores organizacionales que realizan adquisiciones de bienes y servicios en el mercado global suelen complementar sus criterios de compra con la certificación del proveedor según las normas ISO 9000. Las normas ISO 9000, que desarrolla la Organización Internacional de Normas (ISO, por sus siglas en inglés) en Ginebra, Suiza, son las de registro y certificación del sistema de administración y control de calidad de un fabricante, que se basan en auditorías de prácticas y procedimientos en sus instalaciones. La empresa 3M, que compra y vende productos en todo el mundo, tiene certificadas con la norma ISO 9000 más de 80% de sus instalaciones de manufactura y servicios. Según el director de control de calidad de 9

Adrienne Sieko, “The Business Case for Diversity”, www.industryweek.com, 1 de septiembre de 2008. at&t.com (descargado el 25 de febrero de 2011). 11 Para un estudio de los criterios de compra utilizados por las empresas industriales, vea Daniel H. McQuiston y Rockney G. Walters, “The Evaluation Criteria of Industrial Buyers: Implications for Sales Training”, Journal of Business & Industrial Marketing (verano-otoño de 1989), pp. 65-75. 10

146

Actividades en línea AT&T gastó más de 50 mil millones de dólares en negocios a través de las iniciativas de diversidad del proveedor desde 1968 y con buena razón. La diversidad del proveedor es una iniciativa fundamental en la estrategia de negocios de AT&T y un componente clave del plan de la empresa para proporcionar los mejores productos y servicios a sus clientes. Para aprender más acerca de las iniciativas de diversidad de proveedores de AT&T y sus metas, visite attsupliers.com y busque Supplier Diversity Programs.

la empresa, dicha certificación también brinda a 3M confianza en la calidad constante de los sistemas de manufactura y productos de sus proveedores.12 Hoy, muchos compradores organizacionales transforman sus criterios de compra en requisitos específicos que comunican a sus proveedores potenciales. Esta práctica, llamada desarrollo de proveedores, es un esfuerzo deliberado de los compradores organizacionales para forjar relaciones que conformen los productos, los servicios y la capacidad de los abastecedores, según las necesidades del comprador y de los clientes de éste. Por ejemplo, considere el caso de Deere & Company, fabricante del equipo John Deere para granja, construcción y cuidado de prados. Deere emplea a 94 ingenieros de desarrollo de proveedores, quienes trabajan todo el tiempo con los proveedores de la empresa para mejorar su eficiencia y calidad, y reducir sus costos. Según un ejecutivo de Deere, “su calidad, entrega y costos son, después de todo, nuestra calidad, entrega y costos”.13 Lea en la sección “Temas de marketing” cómo Harley-Davidson hace hincapié en la colaboración con los proveedores para el diseño de sus productos.14 La entrega a tiempo es un criterio de compra cada vez más importante y, en algunos casos, un requisito esencial dado el creciente número de fabricantes de Estados Unidos y otros países que usan el sistema de inventario justo a tiempo (just in time, JIT), lo cual reduce las existencias de componentes de producción a las que se usarán en las horas o días siguientes. Por ejemplo, Caterpillar capacita a sus proveedores importantes en sistemas JIT e imparte seminarios a proveedores sobre diagnóstico, corrección y ejecución de programas de mejoramiento continuo de la calidad. El sistema de inventario JIT se analiza con más detalle en el capítulo 15.

www.fullengineeringbook.net Relaciones comprador-vendedor y sociedades de abasto

Otra diferencia entre el comportamiento de compras de consumidores y organizaciones radica en la naturaleza de la relación de los compradores y proveedores organizacionales. En particular, es más probable que las compras organizacionales abarquen negociaciones complejas y prolongadas de fechas de entrega, precios, especificaciones técnicas y políticas de garantía y reclamaciones. Estas negociaciones pueden durar largos periodos. Así ocurrió cuando el Lawrence Livermore National Laboratory adquirió dos supercomputadoras IBM —cada una con capacidad para efectuar 360 billones de operaciones matemáticas por segundo— a un costo de 290 millones de dólares.15

CAPÍTULO 6

AT&T es un pionero y líder nacional en el desarrollo y realización de las mejores prácticas de diversidad del proveedor. El programa enfocado a minorías “Minority Business Enterprise” (MBE, por sus siglas en inglés) de la empresa comenzó en 1968. En 1980 dio inicio uno similar dirigido a mujeres “Women Business Enterprise” (WBE, por sus siglas en inglés), al que siguió, en 1993, otro para veteranos de guerra con discapacidad “Disabled Veteran Business Enterprise” (DVBE, por sus siglas en inglés).

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

La diversidad en sus proveedores es una iniciativa estratégica en AT&T

12

Para una visión general de la certificación ISO 9000, vea Thomas H. Stevenson y Frank C. Barnes, “What Industrial Marketers Need to Know about ISO 9000 Certification: A Review, Update and Integration with Marketing”, Industrial Marketing Management, noviembre de 2002, pp. 695-703. 13 Este ejemplo se encuentra en Sandy D. Jap y Jakki J. Mohr, “Leveraging Internet Technologies in B2B Relationships”, California Management Review, verano de 2002, pp. 24-38. 14 Stephen C. Rogers, The Supply-Based Advantage: How to Link Suppliers to Your Organization’s Corporate Strategy (Nueva York: AMACOM, 2009); “America’s Most Admired Companies”, Fortune, 8 de marzo de 2008, pp. 80ff; Traci Parum, “Harley-Davidson: Earning Accolades, Posting Profits”, www.industryweek.com, 17 de noviembre de 2005; Brian Milligan, “Medal of Excellence: Harley-Davidson Wins by Getting Suppliers on Board”, Purchasing, septiembre de 2000, pp. 52-65. 15 “The Smartest Machines on Earth”, Fortune, 18 de septiembre de 2006, pp. 129-136.

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Temas de marketing > > > > > valor para el cliente La colaboración de Harley-Davidson con sus proveedores crea valor para el cliente… y viajes estupendos Es agradable ser admirada. La merecida reputación de Harley-Davidson por innovación, calidad del producto y administradores y empleados talentosos la ha convertido en eterna integrante de la lista de las “Empresas más admiradas de Estados Unidos” de la revista Fortune. Harley-Davidson también es respetada por los proveedores debido a la manera en la que colabora con ellos en el diseño de productos. Según un vocero de la empresa: “Incorporamos lo más posible a nuestros proveedores en los productos futuros, el desarrollo de productos nuevos, y hacemos que colaboren con nosotros”. Se ponen de relieve los puntos de referencia de calidad, control de costos, calendarios de entrega e innovación tecnológica, así como la creación de relaciones de largo plazo benéficas para las partes por igual. Se estimula la comunicación personal y muchos proveedores

asignan personal al Centro de Desarrollo de Productos de Harley-Davidson. La relación entre Harley-Davidson y Milsco Manufacturing es un ejemplo. Desde 1934, Milsco es la única y muy importante proveedora para Harley-Davidson de asientos para motocicletas originales, refacciones y accesorios complementarios, como las alforjas. Los ingenieros y diseñadores de Milsco colaboran en forma estrecha con sus contrapartes de Harley en el diseño de productos nuevos cada año. El gerente de diseño industrial de Milsco habla sobre la relación benéfica entre ambas empresas: “Harley-Davidson nos considera como un grupo de interés, que ganamos o perdemos con el éxito o el fracaso de un programa. Tenemos una responsabilidad compartida”. También señala que Harley-Davidson no es el único cliente de Milsco. Es tan solo al que más respeta.

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QR 6-2 Starbucks Sustainability Video

También existen acuerdos recíprocos en las compras organizacionales. La reciprocidad es una práctica de compras industriales en la que dos organizaciones convienen la adquisición mutua de sus bienes y servicios. Esto desagrada al Departamento de Justicia de Estados Unidos, ya que restringe el funcionamiento normal del libre mercado. No obstante, es una práctica corriente y puede limitar la flexibilidad de los compradores organizacionales en la elección de proveedores alternos. También prevalecen los contratos de largo plazo.16 Por ejemplo, Kraft Foods, Inc. anunció sus planes de gasto por 1.7 mil millones de dólares durante siete años en servicios de tecnología de la información de la empresa Electronic Data Systems. Hewlett-Packard participa en un contrato a 10 años por tres mil millones de dólares para administrar la tecnología de información de Procter & Gamble en 160 países. En algunos casos, las relaciones entre el comprador y el vendedor se convierten en sociedades de abasto.17 Una sociedad de abasto existe cuando un comprador y su proveedor adoptan objetivos, políticas y procedimientos mutuamente benéficos a fin de disminuir los costos, aumentar el valor de los productos y servicios para el consumidor final, o para ambos fines. Intel, el principal fabricante mundial de microprocesadores de computadora y de la “computadora dentro” de muchas computadoras personales, es un ejemplo. La empresa apoya a sus proveedores con programas de control de calidad y de inversiones en equipo para reducir los defectos de componentes y mejorar su productividad. A su vez, ellos proporcionan a Intel componentes de alta calidad uniforme a bajo costo para sus clientes, los fabricantes de computadoras personales, y, en última instancia, para el consumidor final. Las empresas minoristas también forjan sociedades con sus proveedores. Walmart se asocia con Procter & Gamble para la colocación de pedidos y reposición de productos de P&G en

16

148

“The Kraft/EDS Outsourcing Deal: One Year After”, comunicado de prensa de EDS, 12 de junio de 2007; “HP Finalizes $3 Billion Outsourcing Agreement to Manage Procter and Gamble’s IT Infrastructure”, comunicado de prensa de Hewlett-Packard, 6 de mayo de 2003. 17 Esta exposición se basa en James C. Anderson, James A. Narus y Das Narayandas, Business Market Management, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999); Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi, “Building Deep Supplier Relationships”, Harvard Business Review, diciembre de 2004, pp. 104-113.

Toma de decisiones responsables > >sustentabilidad Adquisición para el crecimiento sustentable

sus tiendas. Mediante el equipo de lectura óptica computarizado, instalado en las cajas registradoras y en conexiones electrónicas directas con P&G, esas cadenas minoristas le informan sobre las mercancías necesarias y cuánto, cuándo y en cuáles tiendas deben realizarse las entregas diarias. Las sociedades de abasto a menudo incluyen suministros de lo que se llama adquisición sustentable. Esta práctica de compras se describe en la sección “Toma de decisiones responsables”.18 Dado que las sociedades de abasto también comprenden la distribución física de los bienes, se analizan una vez más en el capítulo 15, en el contexto de las cadenas de suministro.

www.fullengineeringbook.net Centros de compras: grupos transfuncionales

OA3

En el caso de compras habituales de bajo importe monetario, un solo comprador o gerente de compras suele tomar la decisión. Sin embargo, en muchas ocasiones varios miembros de la organización participan en el proceso de compra. Los individuos de este grupo, llamado centro de compras, comparten objetivos, riesgos y conocimientos de importancia para la decisión de compra. Muchas grandes cadenas de tiendas minoristas, como Sears, 7-Eleven, Target o Safeway, cuentan con centros de compras muy formalizados, denominados comités de compras. No obstante, en muchas empresas industriales o unidades del gobierno se recurre a grupos informales o se celebran juntas para tomar las decisiones de compra. La importancia de los centros de compras requiere que las empresas, que comercializan sus bienes y servicios con muchas empresas industriales y unidades gubernamentales, entiendan la estructura, funciones técnicas y de negocios representadas, así como el comportamiento de esos grupos.19 Cuatro preguntas sirven de guía para comprender qué son los centros de compras en esas organizaciones: 1) ¿Qué personas están en el centro de compras de un producto o servicio? 2) ¿Cuál es la influencia relativa de cada miembro del grupo? 3) ¿Cuáles son los criterios de compra de cada integrante? 4) ¿Qué percepciones tiene cada uno de ellos de nuestra empresa, nuestros bienes, servicios y vendedores?

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

comunidades agrícolas donde se produce su café. De esta forma, Starbucks se enfoca en el crecimiento sustentable de sus proveedores.

CAPÍTULO 6

Fabricantes, minoristas, mayoristas y organismos gubernamentales son cada vez más sensibles a la forma en la que sus decisiones de compra afectan el medio ambiente. Inquietudes acerca del agotamiento de los recursos naturales; aire, agua y contaminación del suelo y las consecuencias sociales de la actividad económica han dado origen al concepto de “adquisición sustentable”, cuyo propósito es integrar las consideraciones del medio ambiente en todas las etapas del proceso de compra de una organización con el fin de reducir el impacto negativo en la salud humana y en el medio ambiente físico. Starbucks es pionero y líder mundial en la adquisición sustentable. La atención de la compañía en el café de calidad se extiende a sus cafeticultores ubicados en más de 20 países. Esto significa que Starbucks paga un precio justo por el grano, que el café crece de manera ecológica y que invierte en las

Personas en el centro de compras La composición del centro de compras en una organización depende del bien o servicio específico de que se trate. Aunque un comprador o

18

Helen Walker y Wendy Phillips, “Sustainable Procurement: Emerging Issues”, International Journal of Procurement Management 2, núm. 1, 2009, pp. 41-61. 19 Thomas V. Bonoma, “Major Sales: Who Really Does the Buying?”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1982, pp. 11-19. Vea también Philip L. Dawes, Don Y. Lee y Grahame R. Dowling, “Information Control and Influence in Emerging Buying Centers”, Journal of Marketing, julio de 1998, pp. 55-68; Thomas Tellefsen, “Antecedents and Consequences of Buying Center Leadership: An Emergent Perspective”, Journal of Business-to-Business Marketing 13, núm. 1, 2006, pp. 53-59.

149

El marketing eficaz para las organizaciones requiere comprender los centros de compras y sus funciones en las decisiones de compra.

gerente de compras casi siempre es miembro de dicho centro, se incluye a personas de otras áreas funcionales, según el bien o servicio que se compre. En la adquisición de una máquina herramienta de millones de dólares, podrían ser parte del grupo el presidente (dado el importe de la compra) y el vicepresidente o gerente de producción de la empresa. En el caso de componentes clave de un producto manufacturado, podría participar un grupo transfuncional de personas de las áreas de investigación y desarrollo (R&D), ingeniería y control de calidad. En la compra de equipo de procesamiento de textos, secretarias experimentadas, que son las usuarias, serían las integrantes. No obstante, para comprender el centro de compras es importante averiguar quiénes inician la decisión de compra, quiénes influyen en ella y quiénes tienen la última palabra.

Funciones en los centros de compras Los investigadores identifican cinco funciones específicas que una persona puede desempeñar en un centro de compras.20 En algunas adquisiciones, la misma persona tendría dos o más funciones.

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Los usuarios son los miembros de la organización que utilizarán el bien o servicio, por ejemplo, una secretaria que usará el nuevo procesador de textos. Los miembros influyentes son quienes afectan la decisión de compra, casi siempre al participar en la definición de las especificaciones de lo que se adquiere. El gerente de sistemas de información sería un miembro influyente en la compra de una nueva supercomputadora. Los compradores tienen autoridad y responsabilidad formales para seleccionar a los proveedores y negociar las condiciones del contrato. El gerente de compras podría desempeñar esta función en la adquisición de la computadora mencionada. Los tomadores de decisiones cuentan con poder formal o informal para seleccionar o aprobar al proveedor que recibe el contrato. En pedidos habituales, suele tratarse del comprador o gerente de compras; pero en adquisiciones técnicas de importancia es más probable que sea algún miembro de las áreas de R&D, ingeniería o control de calidad. El responsable de la decisión de un componente clave de un producto final podría ser un elemento de cualquiera de esas tres áreas. Los porteros controlan el flujo de información en el centro de compras. El personal de compras, expertos técnicos y secretarias pueden impedir que los vendedores o la información llegue a las personas que desempeñan las otras cuatro funciones.

www.fullengineeringbook.net ‡

Situaciones de compra y el centro de compras El número de personas del centro de compras depende en gran parte de la situación de compra específica. Los investigadores que han estudiado las compras organizacionales identifican tres tipos de situaciones de adquisición, llamadas clases de compras. Estas van desde los nuevos pedidos (de resurtido) habituales, o recompra directa, hasta una compra del todo nueva, llamada nueva compra. Entre esos dos extremos están las recompras modificadas. Algunos ejemplos sirven para aclarar las diferencias entre ellas.21

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Nueva compra. En este caso, la organización compra por primera vez un bien o servicio. Ello implica mayores riesgos potenciales en la adquisición, de modo que el centro de compras incluye a todos los interesados en la operación. Un ejemplo al respecto es la compra reciente, por Procter & Gamble, de una red de fibra óptica de Corning, Inc., con valor de millones de dólares para sus oficinas centrales en Cincinnati.22 Recompra directa. En este tipo de adquisición, el comprador o gerente de compras hace un nuevo pedido de un bien o servicio existente con algún miembro de la lista de proveedores aceptables, quizá sin siquiera consultar a los usuarios o integrantes influyentes de las áreas de ingeniería, producción o control de calidad. Por lo general, los insumos de oficina y servicios de mantenimiento se obtienen por recompra directa.

Allison Enright, “It Takes a Committee to Buy into B-to B”, Marketing News, 15 de febrero de 2006, pp. 11-13; Bonoma, “Major Sales: Who Really Does the Buying?” 21 Estas definiciones se adaptaron de Frederick E. Webster, Jr. y Yoram Wind, Organizational Buying Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1972), p. 6. 22 “Can Corning Find its Optic Nerve?”, Fortune, 19 de marzo de 2001, pp. 148-150.

COMPRA NUEVA

RECOMPRA DIRECTA

RECOMPRA MODIFICADA

Personas participantes

Muchas

Una

Dos o tres

Tiempo de decisión

Prolongado

Breve

Regular

Definición del problema

Incierto

Bien definida

Modificaciones menores

Objetivo de compra

Una buena solución

Proveedor de precio bajo

Proveedor de precio bajo

Proveedores considerados

Nuevos/actuales

Actuales

Actuales

Influencias en la compra

Personal técnico y operativo

Agente de compras

Agente de compras y otros

FIGURA 6-3 La situación de compras afecta de distintas maneras el comportamiento del centro de compras. Comprender estas diferencias puede producir enormes dividendos.

‡

Recompra modificada. En esta situación de compra, los usuarios, miembros influyentes o tomadores de decisión del centro de compras quieren modificar las especificaciones, el precio, el calendario de entregas o el proveedor del bien o servicio. Aunque este es en gran parte igual al de una recompra directa, los cambios suelen obligar a ampliar el centro de compras para que incluya a personas ajenas al departamento de compras.

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En la figura 6-3 se resumen los efectos distintos de la clase de compra en las tendencias de los centros de compras.23 Las estrategias de marketing de los vendedores frente a esas tres situaciones de compra varían mucho, pues es variable la importancia del personal de áreas funcionales, como ingeniería, compras, producción, investigación y desarrollo, según: 1) el tipo de situación de compra y 2) la etapa del proceso de compra. Cuando se trata de una nueva compra para el fabricante, usted debe prepararse para ser su consultor, trabajar con su personal técnico y esperar mucho tiempo antes de que se llegue a la decisión de compra. No obstante, si el fabricante ya le compró el componente (recompra directa o modificada), usted puede hacer hincapié en su precio competitivo y en el abasto fiable en las juntas con los agentes de compras.

repaso de conceptos

3. ¿Qué departamento casi siempre está representado por una persona en los centros de compras? 4. ¿Cuáles son los tres tipos de situaciones de compra o clases de compra?

CAPÍTULO 6

DIMENSIÓN DEL CENTRO DE COMPRAS

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

SITUACIÓN DE CLASE DE COMPRA

23

Jeffrey E. Lewin y Naveen Donthu, “The Influence of Purchase Situation on Buying Center Structure and Involvement: A Select Meta-Analysis of Organizational Buying Behavior Research”, Journal of Business Research, octubre de 2005, pp. 1381-1390. Entre los estudios representativos que documentan la utilidad del esquema de la clase que compra, se encuentran Erin Anderson, Wujin Chu y Barton Weitz, “Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buy-Class Framework”, Journal of Marketing, julio de 1987, pp. 71-86; Thomas W. Leigh y Arno J. Ethans, “A Script-Theoretic Analysis of Industrial Purchasing Behavior”, Journal of Marketing, otoño de 1984, pp. 22-32. Entre los estudios que no apoyan el marco de la clase que compra, se encuentran Donald W. Jackson, Janet E. Keith y Richard K. Burdick, “Purchasing Agents’ Perceptions of Industrial Buying Center Influences: A Situational Approach”, Journal of Marketing, otoño de 1984, pp. 75-83; R. Vekatesh, Ajay Kohli y Gerald Zaltman, “Influence Strategies in Buying Centers”, Journal of Marketing, octubre de 1995, pp. 61-72; Gary L. Lilien y Anthony Wong, “An Exploratory Investigation of the Structure of the Buying Center in the Metal Working Industry”, Journal of Marketing Research, febrero de 1984, pp. 1-11; Wesley J. Johnston y Thomas V. Bonoma, “The Buying Center: Structure and Interaction Patterns”, Journal of Marketing, verano de 1981, pp. 143-156.

151

ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRA ORGANIZACIONAL Los compradores organizacionales, al igual que los consumidores, emprenden un proceso de decisión al seleccionar bienes y servicios. El comportamiento de compras organizacionales es el proceso de decisión que usan las organizaciones para establecer sus necesidades de bienes y servicios, además de identificar, evaluar y elegir marcas y proveedores. Existen similitudes y diferencias importantes entre los dos procesos de decisión. Para entender mejor la naturaleza del comportamiento de compras organizacionales, primero se compara con el de los consumidores y luego se describe en forma detallada una compra organizacional.

Etapas del proceso de compras organizacionales Como se muestra en la figura 6-4 (y se analiza en el capítulo 5), las cinco etapas que usaría un consumidor en la compra de un reproductor MP3 de memoria flash también se aplican en las compras organizacionales. Sin embargo, la comparación de las dos columnas de la derecha en la figura revela algunas diferencias importantes. Por ejemplo, cuando el fabricante de teléfonos inteligentes le compra auriculares para sus productos a un proveedor, en el proceso participan más individuos, reviste mayor importancia la capacidad del proveedor y es más formal el comportamiento de evaluación posterior a la compra. La decisión de comprar los auriculares es característica de los pasos que dan los compradores organizacionales. A continuación se estudia de manera detallada el proceso de decisión de la compra de un producto más complejo: los sistemas automatizados de control.

Compra de un sistema automatizado de control El sistema automatizado de control suele considerarse como uno de los factores clave de las fábricas en el futuro. Sus elementos principales son los componentes ópticos (luz infrarroja, luz azul difusa, rayos-X, línea laser, etc.), fuente luminosa, cámara, procesador de video y software de computadora. Estos sistemas se usan sobre todo en la inspección de productos. También adquieren importancia como elemento primordial de los sistemas de ciclos de realimentación informativa que controlan los procesos de manufactura. Los sistemas, cuyo precio va de 50 mil a 250 mil dólares, más que nada se venden a fabricantes de equipo original para incorporarlos a sistemas de automatización industrial más grandes, con precios de millones de dólares. Se espera que empresas de todo el mundo gasten más de 18 mil millones de dólares en sistemas automatizados de control en 2014.24 Identificar aplicaciones productivas para los sistemas automatizados de control requiere la búsqueda constante de tecnología y diseños que satisfa*gan las necesidades de los usuarios. El proceso de compra de los componentes de sistemas automatizados de control suele ser una compra nueva, ya que muchos de estos sistemas contienen elementos que requieren de diseño a la medida. A continuación se analizan las cinco etapas del proceso de compra que sigue una empresa como Siemens, un gran conglomerado industrial alemán, mediante su División de Automatización Industrial, en la adquisición de componentes y partes para los sistemas automatizados de control que produce e instala.

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Reconocimiento del problema Los ingenieros de ventas suelen hablar con usuarios de equipos de automatización industrial, como American National Can, Ford Motor Company, Grumman Aircraft y muchas empresas asiáticas y europeas, en busca de datos sobre proyectos futuros de automatización industrial. También mantienen informadas a dichas empresas sobre tecnología, productos y servicios de Siemens. Cuando una empresa que necesita sistemas automatizados de control identifica un proyecto en el que puede aprovechar la experiencia de Siemens, los ingenieros de esta firma alemana colaboran con ella para determinar el tipo de sistema requerido para satisfacer sus necesidades. Después de otorgado el contrato, el personal del proyecto debe tomar una decisión de fabricación-compra: evaluar si adquiere los componentes y partes con proveedores externos o si los fabrica la empresa misma (Siemens produce muchos de sus componentes y partes). En el caso de su adquisición con proveedores externos, la empresa pone en marcha una búsqueda y evaluación de posibles proveedores. Búsqueda de información Empresas como Siemens utilizan un proceso complejo para identificar proveedores externos de componentes y partes. En el caso de componentes estanda-

152

24

Machine Vision Market: 2009 Results and Forecasts to 2014 (Ann Arbor, MI: Automated Imaging Association, 2010).

Búsqueda de información

Evaluación de opciones

Al estudiante no le gustan las funciones de su reproductor MP3 actual y desea uno nuevo.

Los departamentos de investigación de mercados y ventas indican que los competidores mejoran los auriculares en sus modelos de teléfonos inteligentes. La empresa decide mejorar los auriculares que adquirirán de un proveedor para sus modelos nuevos.

Utiliza su experiencia y la de amigos, así como anuncios, internet y publicaciones como Consumer Reports para recopilar datos e identificar opciones.

Los ingenieros de diseño y producción redactan especificaciones de los auriculares. El departamento de compras identifica a proveedores de auriculares.

Evalúa las alternativas de reproductores MP3 con base en atributos importantes que desea en este tipo de producto y visita varias tiendas.

El personal de compras e ingeniería visita a los proveedores y evalúa: 1) sus instalaciones, 2) su capacidad, 3) su control de calidad y 4) su situación financiera. Descarta a los proveedores que no satisfacen esos factores.

Selecciona una marca específica de reproductor MP3, paga y sale de la tienda.

El personal mencionado usa como criterios de compra importantes para elegir a un proveedor: 1) calidad, 2) precio, 3) entregas y 4) capacidad técnica. Se negocian las condiciones y se firma el contrato.

Decisión de compra

Evalúa de nuevo la decisión de compra; podría devolver el producto a la tienda si no queda satisfecho.

Comportamiento posterior a la compra

Se evalúa a los proveedores con un sistema formal de calificación de proveedores y se les notifica en caso de que los auriculares no cumplan con las normas de calidad. Si no se corrige el problema, se elimina al proveedor para compras futuras.

www.fullengineeringbook.net FIGURA 6-4 Comparación de las etapas en los procesos de decisión de compra de un consumidor y de una organización.

rizados, como conectores, tarjetas de circuitos impresos y otros —resistores y capacitores, por ejemplo—, el agente de compras consulta el banco de datos de compras de la empresa, que contiene información sobre cientos de proveedores y miles de productos. En dicho banco se ha negociado ya el precio, la calidad y los tiempos de entrega de todos los productos incluidos en él, además de la valoración de muchos de ellos con el análisis de valor: una evaluación sistemática de su diseño, calidad y funcionamiento para reducir los costos de compra. En el caso de componentes o partes únicos: elementos ópticos nuevos, cámaras o fuentes luminosas, la empresa se basa en que sus ingenieros se mantengan actualizados sobre los nuevos adelantos en la tecnología de productos. Esta información suele publicarse en revistas técnicas o del ramo, además de que se despliega en las exposiciones internacionales, donde los proveedores muestran sus trabajos más recientes. En algunos casos se pide a los representantes de los proveedores que realicen demostraciones en el centro de compras de Siemens. En ellas suelen participar un ingeniero de proyecto, varios ingenieros de diseño, sistemas y manufactura, y un agente de compras.

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

Reconocimiento del problema

COMPRA ORGANIZACIONAL: AURICULARES PARA UN TELÉFONO INTELIGENTE

CAPÍTULO 6

ETAPAS DEL PROCESO COMPRA DE CONSUMIDOR: DE DECISIÓN DE COMPRA REPRODUCTOR MP3 DE MEMORIA FLASH POR UN ESTUDIANTE

Evaluación de opciones Los criterios de compra principales para seleccionar proveedores y productos de visión de máquina se exhiben en la figura 6-5.25 El desempeño del producto, el soporte técnico del proveedor y la facilidad de uso son los tres criterios de compra más mencionados para la selección de proveedores y productos de visión de máquina. Un dato curioso es que el precio está entre los menos mencionados. Es habitual que se identifique a dos o tres proveedores de cada componente o parte estándar, a partir de una lista de postores, que está formada por las empresas calificadas para proveer un componente dado. Esta lista se genera

25

“Machine Vision Looks Well Beyond Inspection”, Packaging Digest, agosto de 2005, pp. 32-35.

153

a partir del banco de datos de compras de la empresa y de la información de los ingenieros. Los componentes específicos de carácter exclusivo o de compra única se obtienen de un solo proveedor después de su evaluación minuciosa en el centro de compras. Las empresas seleccionadas de la lista de postores reciben una solicitud de cotización del agente de compras en la que se describen la cantidad, las fechas de entrega y las especificaciones de los componentes o partes. Se espera que los proveedores respondan a más tardar en 30 días.

Decisión de compra A diferencia de la breve etapa de compra en el caso de los consumidores, el periodo que va de la selección de proveedores a la colocación del pedido y entrega del producto puede ser de varias semanas o, incluso, meses. Aun después de recibidas las cotizaciones de componentes y partes, es probable que ocurran negociaciones adicionales sobre precio, funcionamiento y condiciones de entrega. En ocasiones, también se acuerdan condiciones relativas a garantías, penalidades y fechas de pago. La decisión de compra se complica más por el hecho de que podrían otorgarse contratos a dos o más proveedores del mismo componente. Esto es posible cuando se colocan pedidos grandes. Además, se les informa a los proveedores descartados sobre las razones por las que no se eligieron sus cotizaciones. Comportamiento posterior a la compra A semejanza del proceso de decisión de compra de los consumidores, la evaluación posterior a la compra ocurre en el proceso de decisión de compras industriales, pero es más formal y suele ser más compleja. Todos los bienes adquiridos se examinan con un proceso formal de aceptación de productos. El desempeño del proveedor también se vigila y registra. Los resultados de contratos previos determinan las probabilidades de que se pida a un proveedor que cotice compras futuras, mientras que su desempeño deficiente puede hacer que se elimine su nombre de la lista de postores. El ejemplo precedente de una adquisición organizacional indica que hay cuatro lecciones que deben aprender los mercadólogos para aumentar sus probabilidades de venta de bienes y servicios a organizaciones. Las empresas que venden a organizaciones deben: 1) entender las necesidades de las organizaciones, 2) estar en la lista de postores, 3) identificar a las personas adecuadas del centro de compras y 4) proporcionar valor a los compradores organizacionales.

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repaso de conceptos

FIGURA 6-5 Los criterios de selección de producto y proveedor en la compra de sistemas automatizados de control enfatizan los distintos factores del precio.

5. ¿Qué es una decisión de fabricación-compra? 6. ¿Qué es una lista de postores?

Un componente óptico en un sistema de visión para máquina más grande para refrescos.

Porcentaje de compradores de sistemas automatizados de control que mencionan criterios de selección individuales. 80%

Desempeño Soporte técnico

68%

Facilidad de uso

67%

Facilidad de instalación Solución completa (incluye software)

63% 60%

Durabilidad Posibilidad de personalización Precio Conocimientos para la integración Conjunto de herramientas completo Velocidad

154

56% 53% 48% 42% 42% 38%

COMPRAS EN LÍNEA EN LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES OA4

La evolución del comportamiento de compras organizacionales y el marketing empresarial continúan con la aplicación de la tecnología de internet. Las organizaciones superan con mucho a los consumidores en el número de transacciones en línea y en los volúmenes de sus compras. De hecho, casi 80% del valor monetario total de las transacciones en línea mundiales corresponde a compradores organizacionales.

www.fullengineeringbook.net Mercados electrónicos: mercados organizacionales virtuales

Un adelanto significativo en las compras organizacionales es la creación y crecimiento de comunidades comerciales en línea llamados mercados electrónicos; en estos participan organizaciones compradoras y proveedoras. Estas comunidades en línea, que tienen diversos nombres, como intercambios entre empresas (B2B, business to business) y ejes electrónicos, hacen posible el intercambio en tiempo real de información, dinero, bienes y servicios. Los mercados electrónicos pueden ser comunidades comerciales independientes o sitios de intercambio privado. Los mercados independientes fungen como un tercero neutral y proporcionan la plataforma de comercio con tecnología de internet y un mercado centralizado que posibilita los intercambios entre compradores y vendedores. Estos mercados cobran una cuota por su servicio y existen cuando se dan una o más de las condiciones siguientes: 1) miles de compradores y vendedores dispersos geográficamente, 2) precios volátiles a causa de fluctuaciones de la oferta y la demanda, 3) restricciones de tiempo por el carácter perecedero de las ofertas y los cambios tecnológicos y 4) ofertas de fácil comparación entre diversos proveedores. Entre los mercados electrónicos independientes más conocidos están PlasticsNet (plásticos), HospitalNetwork.com (artículos y equipo para la salud) y Textile Web (telas y productos para el vestido). Las pequeñas empresas compradoras y vendedoras se benefician de manera particular con los mercados electrónicos independientes. Estos les ofrecen una forma económica de ampliar su base de clientes y reducir su costo de adquisición de bienes y servicios.

CAPÍTULO 6

La importancia de las compras en línea en los mercados organizacionales se debe a tres razones principales.26 Primero, los compradores organizacionales dependen mucho de la información oportuna de los proveedores, en la que se describen la disponibilidad de productos y sus especificaciones técnicas, usos, aplicaciones y fechas de entrega. Esta información se transmite a gran velocidad por internet. Segundo, se ha comprobado que dicha tecnología reduce mucho los costos del procesamiento de pedidos de los compradores. En General Electric, las compras en línea han disminuido el costo de las transacciones de 50 y hasta 100 dólares por compra a casi cinco dólares. Tercero, los mercadólogos de las empresas han observado que la tecnología de internet reduce los costos de marketing, en particular los de ventas y publicidad, además de ampliar la base de clientes potenciales de muchos tipos de bienes y servicios. Por dichas razones, las compras en línea son muy usadas en los tres tipos de mercados organizacionales. Por ejemplo, cada año las aerolíneas solicitan refacciones por más de 400 millones de dólares al sitio web de Boeing Company. Los clientes de W. W. Grainger, importante mayorista estadounidense de insumos para mantenimiento, reparación y operación, compran en línea más de 425 millones de dólares anuales de sus productos. El gobierno del condado de Los Ángeles realiza en línea adquisiciones de insumos y servicios por 650 millones de dólares anuales. Las compras en línea pueden adoptar muchas formas. Los compradores organizacionales pueden adquirir los bienes y servicios en forma directa de los proveedores. Por ejemplo, un comprador obtiene una decena de fotocopiadoras de escritorio en www.xerox.com. Este mismo cliente realiza compras de muebles e insumos de oficina mediante un revendedor, como Office Depot, en www.officedepot.com. Es cada vez más frecuente que los compradores organizacionales y las empresas que venden a otras empresas usen los mercados electrónicos y las subastas en línea para la compra y venta de bienes y servicios.

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

Importancia de las compras en línea en los mercados organizacionales

26

Este análisis se basa en “B2B. Take 2”, Bloomberg Businessweek Online, 25 de noviembre de 2005; Jennifer Reinhold, “What We Learned in the New Economy”, Fast Company, 4 de marzo de 2004, pp. 56ff; Mark Roberti, “General Electric’s Spin Machine”, The Industry Standard, 22-29 de enero de 2001, pp. 74-83; “Grainger Lightens its Digital Load”, Industrial Distribution, marzo de 2001, pp. 77-79; www.boeing.com/procurement (descargado el 10 de marzo de 2007).

155

Temas de marketing > > > > habilidad empresarial eBay representa negocios para los emprendedores eBay, Inc., establecida en San José, California, es un auténtico fenómeno de internet. Bajo cualquier parámetro, es la comunidad de comercio entre personas dominante en el mundo. Pero hay más. eBayBusiness ofrece una plataforma de comercio para 23 millones de empresas pequeñas en Estados Unidos y una cantidad todavía mayor en el mundo. Las transacciones en eBayBusiness tienen ventas superiores a 20 mil millones de dólares por año. La plataforma de eBayBusiness ha comprobado ser una bendición para las empresas pequeñas. Según una encuesta encargada por eBay a ACNielsen, 82% de las empresas pequeñas que emplean eBayBusiness comunica que les ayudó a crecer y ampliar su negocio, 78% afirma que respaldó su reducción de costos y 79% indica que su actividad se ha vuelto más rentable. Además, eBayBusiness promueve la actividad emprendedora. Según el gerente general de eBayBusiness, “muchos de nuestros vendedores fundaron sus negocios específicamente como resultado de la posibilidad de emplear eBay como su plataforma de comercio electrónico”. En la actualidad, más de 724 mil estadounidenses informan que eBay es su fuente de ingresos, principal o secundaria: un aumento de 68% desde 2003, cuando 430 mil estadounidenses obtenían una parte o todos sus ingresos al vender en eBay. Según un portavoz del Instituto Estadounidense de Empresas para la Investigación de Políticas Públicas, “es enorme el potencial para que los empresarios tengan éxito a través de eBay”.

www.fullengineeringbook.net QR 6-3 Agentrics Video

Para atender a los empresarios y al mercado de pequeñas empresas estadounidenses, eBay lanzó eBayBusiness. En la sección “Temas de marketing” podrá conocer más de esta comunidad comercial independiente.27 Las empresas grandes tienden a favorecer los intercambios privados que las vinculan con su red de proveedores autorizados y clientes. Estos intercambios se enfocan en optimizar las transacciones de compra de una empresa con sus proveedores y clientes. Al igual que los mercados electrónicos independientes, constituyen una plataforma de comercio con tecnología y un mercado centralizado para las interacciones entre comprador y vendedor. Sin embargo, no son propiedad de un tercero neutral, sino que representan los intereses de su propietario. Por ejemplo, Agentrics es un intercambio internacional entre empresas que atiende el mercado electrónico. Conecta a más de 250 clientes minoristas con 80 mil proveedores. Entre sus integrantes están Best Buy, Campbell Soup, Costco, Radio Shack, Safeway, Target, Tesco y Walgreens.28 El intercambio Global Healthcare se dedica a la compraventa de productos médicos para los 3 900 hospitales y más de 300 proveedores de productos para la salud, como Abbott Laboratories, GE Medical Systems, Johnson & Johnson, Medtronic USA y McKesson Corporation.29

Subastas en línea en los mercados organizacionales Las subastas en línea tienen cada vez mayor uso entre los compradores organizacionales y empresas que les venden a otras empresas. Muchos mercados electrónicos ofrecen este servicio. Son comunes dos tipos generales de subastas: 1) subastas convencionales y 2) subastas inversas.30 La figura 6-6 exhibe las diferencias de los compradores, los vendedores y el com27

156

“Former eBay CEO Urges Action on Small Business”, washingtonpost.com, 11 de junio de 2008; “New Study Reveals 724,000 Americans Rely on eBay Sales for Income”, comunicado de prensa de eBay, 21 de julio de 2005; Robyn Greenspan, “Net Drives Profits to Small Biz”, www.clickz.com (descargado el 25 de marzo de 2006); “eBay Realizes Success in Small-Biz Arena”, Marketing News, 1 de mayo de 2004, p. 11; www.ebaybusiness.com. 28 www.agentrics.com (descargado el 8 de enero de 2007). 29 www.ghx.com (descargado el 1 de marzo de 2011). 30 Esta exposición se basa en Robert J. Dolan y Youngme Moon, “Pricing and Market Making on the Internet”, Journal of Interactive Marketing, primavera de 2000, pp. 56-73; Ajit Kambil y Eric van Heck, Making Markets: How Firms Can Benefit from Online Auctions and Exchanges (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2002).

Diferencias por tipo de subasta en línea en el comportamiento de compradores, vendedores y precio. Como comprador organizacional, ¿preferiría participar en una subasta convencional o en una subasta inversa?

Subasta convencional

www.fullengineeringbook.net Precio

Aumenta el número de compradores Muchos compradores

CAPÍTULO 6

Un vendedor

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

FIGURA 6-6

portamiento de los precios por tipo de subasta. A continuación se analizan de cerca ambos tipos para entender sus consecuencias para los compradores y vendedores. En una subasta convencional, el vendedor pone a la venta un artículo y los compradores potenciales compiten por él. A medida que avanza la subasta se ejerce una presión ascendente en los precios subastados. ¿Por qué? Es un proceso secuencial. Los compradores potenciales observan el precio que ofrecen otros y deciden si lo aumentan o no. La subasta termina cuando solo queda un comprador y “gana” el artículo con su oferta más alta. Las subastas convencionales son de uso frecuente en la venta de mercancía excedente. Por ejemplo, Dell Computer vende sus computadoras sobrantes, reprocesadas o discontinuadas en su página www.dellauction.com. Las subastas inversas funcionan en dirección opuesta a la de una subasta convencional. En una subasta inversa, un comprador comunica su necesidad de un producto o servicio, e invita a los proveedores potenciales para que compitan entre sí en la licitación. A medida que participan estos proveedores, se genera una presión descendente sobre los precios cotizados del artículo que necesita el comprador. ¿Por qué? Al igual que en las subastas convencionales, las cotizaciones son secuenciales, los proveedores potenciales observan las cotizaciones de los demás y deciden reducir el precio cotizado o no. La subasta termina cuando solo queda un proveedor potencial que “gana” la venta con su precio, el más bajo. Las subastas inversas benefician a los compradores organizacionales con la reducción del costo de sus compras. Por ejemplo, United Technologies Corp. calcula que ahorró 600 millones de dólares en la compra de bienes con valor de seis mil millones de dólares mediante subastas inversas en línea.31 Por supuesto, los compradores dan la bienvenida a los precios más bajos que surgen con las subastas inversas. Algunos proveedores también las favorecen, ya que les brindan la oportunidad de hacer negocios que de otra manera no obtendrían por la vieja relación de compra entre el comprador y otro proveedor. Por otra parte, los proveedores afirman que en las subastas inversas se hace mucho énfasis en los precios, con lo cual se desalienta la consideración de otros criterios de compra importantes y se ponen en riesgo las oportunidades de formar sociedades de abasto.32

Subasta inversa Precio

Aumenta el número de vendedores Muchos vendedores

Un comprador

31

Susan Avery, “Supply Management is Core of Success at UTC”, Purchasing, 7 de septiembre de 2006, pp. 36-39. Shawn P. Daley y Prithwiraz Nath, “Reverse Auctions for Relationship Marketers”, Industrial Marketing Management, febrero de 2005, pp. 157-166; Sandy Jap, “The Impact of Online Reverse Auction Design on Buyer-Supplier Relationships”, Journal of Marketing, enero de 2007, pp. 146-159.

32

157

repaso de conceptos

7. ¿Qué son los mercados electrónicos? 8. En general, ¿qué tipo de subasta en línea ejerce presión ascendente en los precios y cuál la ejerce en sentido descendente?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OA1 Explique las diferencias entre los mercados organizacionales industrial, de revendedores y gubernamental. Hay tres mercados organizacionales: industrial, de revendedores y gubernamental. De alguna manera, las empresas industriales reprocesan un producto o servicio que compran antes de venderlo al siguiente comprador. Los revendedores —mayoristas y minoristas— adquieren productos físicos y los vuelven a vender sin ningún reprocesamiento. Las dependencias gubernamentales, de los niveles federal, estatal y local, compran bienes y servicios para la población que atienden. El North American Industry Classification System (NAICS, por sus siglas en inglés) ofrece definiciones industriales comunes para Canadá, México y Estados Unidos, las cuales facilitan la medición de la actividad económica para estos tres mercados organizacionales. OA2 Describa las características importantes de las compras organizacionales que las diferencian de las compras de consumidores. Siete características importantes diferencian las compras organizacionales de las de consumidores: la demanda, el tamaño del pedido de compra, la cantidad de clientes potenciales, los objetivos de compra, los criterios de compra, las relaciones entre comprador y vendedor, y las sociedades de abasto, así como abundantes influencias de compra dentro de las organizaciones. El proceso de las compras organizacionales es más formal, participan más personas, es más importante la capacidad de los proveedores y el comportamiento de evaluación posterior a la compra suele incluir el desempeño del proveedor y el artículo adquirido. La figura 6-4 detalla las diferencias en la compra entre un consumidor y una organización. El ejemplo que describe la compra de sistemas automatizados de control por parte de una empresa industrial ilustra este proceso con mayor profundidad.

funciones especiales en la decisión de compra. Entre las cinco funciones específicas que desempeña una persona en un centro de compras están las de ser: usuario, miembro influyente, comprador, tomador de decisión y portero. La situación de compra específica incide en la cantidad de personas que participan en un centro de compras y en las diferentes funciones que desempeñan. Para una recompra rutinaria de un artículo, una situación de recompra directa, un gerente de compras o un comprador suele actuar solo para tomar la decisión de compra. Cuando una organización adquiere por primera vez un producto o servicio —una situación de compra nueva— el centro de compras crece y suelen aparecer las cinco funciones del centro de compras. Una situación de recompra modificada está entre estos dos extremos. La figura 6-3 presenta ideas adicionales del modo en el que los centros de compras y las intenciones de compra afectan las compras organizacionales. OA4 Determine la importancia y la naturaleza de las compras en línea en los mercados organizacionales industrial, de revendedores y gubernamental. Las organizaciones superan por mucho a los consumidores en términos de transacciones hechas en línea y en volumen de compras. Las compras en línea en los mercados organizacionales son populares por tres razones. Primero, los compradores organizacionales dependen de la información oportuna sobre la disponibilidad del producto, que describa las especificaciones técnicas, los usos de la aplicación, el precio y los programas de entrega. Esta información se comunica a gran velocidad a través de internet. Segundo, esta tecnología reduce de manera sustancial los costos de procesamiento de pedidos de compra. Tercero, los vendedores empresariales han encontrado que el internet reduce los costos de marketing, en particular de ventas y publicidad; además, amplía la base de clientes. Dos creaciones en las compras en línea son los mercados electrónicos y las subastas en línea. Los mercados electrónicos aportan una plataforma tecnológica de comercio y un mercado centralizado para transacciones entre el comprador y el vendedor; también permiten el intercambio en tiempo real de información, dinero, productos y servicios. Estos mercados electrónicos pueden ser comunidades de comercio independientes, como PlasticsNet, o intercambios privados, como Global Healthcare Exchange. Las subastas en línea, convencionales e inversas, representan un segundo descubrimiento importante. Con las subastas convencionales “gana” el postor con el precio más alto. Por el contrario, en las subastas inversas “gana” el postor con el precio más bajo.

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OA3 Explique cómo influyen los centros y las situaciones de compras en las adquisiciones organizacionales. Los centros y las situaciones de compras son influencias importantes en las adquisiciones organizacionales. Un centro de compras está formado por un grupo de personas con metas y riesgos compartidos, y un conocimiento importante para la decisión de compra. Un comprador o gerente de compras casi siempre es integrante de un centro de compras. Sin embargo, otras personas pueden afectar las compras organizacionales debido a sus

TÉRMINOS IMPORTANTES análisis de valor p. 153 centro de compras p. 149 clases de compras p. 150 comportamiento de compras organizacionales p. 152

158

compradores organizacionales p. 142 criterios de compras organizacionales p. 146 decisión de fabricación-compra p. 152 demanda derivada p. 145

desarrollo de proveedores p. 147 ISO 9000 p. 146 lista de postores p. 153 marketing empresarial p. 142 mercados electrónicos p. 155

North American Industry Classification System (NAICS) p. 143 reciprocidad p. 148 sociedad de abasto p. 148

subasta convencional p. 157 subasta inversa p. 157

que los de sus competidores y a que cumplen con las especificaciones de la Agencia de Protección Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos. Hasta la fecha, las actividades de marketing de la empresa se han dirigido a los departamentos de compra de los gobiernos citadinos y a diversas unidades estatales de la EPA, a fin de quedar incluida en la lista de proveedores aprobados. Las conversaciones con el personal de gobiernos citadinos indican que el nuevo sistema difiere mucho de los actuales y, por consiguiente, los ingenieros de los departamentos de alcantarillado y sanidad citadinos, los directores de esos dos departamentos y los concejales de la ciudad no están familiarizados con su funcionamiento. Ingenieros consultores que contrataron los gobiernos citadinos para evaluar las características de ingeniería y diseño de estos sistemas reciben como pago un porcentaje del costo del sistema y también se muestran renuentes a favorecer el nuevo sistema. a) ¿Qué funciones desempeñan las diversas personas en el proceso de compra del sistema de tratamiento de aguas negras? b) ¿En qué forma podría mejorar la empresa sus actividades de marketing relacionadas con el nuevo sistema?

Creación de su plan de marketing

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Es posible que su plan de marketing necesite un estimado del tamaño del mercado o industria potencial (consulte el capítulo 8) para el producto-mercado en el que compite. Aplique estos pasos: 1 Defina con precisión el mercado-producto, como un helado de crema.

2 Visite el sitio web de NAICS en www.census.gov. 3 Haga clic en “NAICS” y escriba una palabra clave que describa su producto-mercado (por ejemplo, ice cream, mantecado). 4 Siga las instrucciones hacia el código NAICS específico y los datos del censo económico que detallan las ventas y que proporcionan el estimado del mercado o industria potencial.

Caso en video 6 Trek: fabricar mejores bicicletas a través de las compras organizacionales* QR 6-4 Trek Video Case

*

“Deja contarte un poco acerca de la historia de Trek”, dice Mark Joslyn, vicepresidente de recursos humanos de Trek Bicycle Corporation. “Es una historia fantástica —continúa con orgullo—, es una historia acerca de un negocio que inició en respuesta a una oportunidad de mercado”. Esa oportunidad fue fabricar bicicletas con los marcos de la más alta calidad. De hecho, la misión de Trek era simple: “Fabricar las mejores bicicletas del

Trek: Steven Hartley es el autor de este caso. Fuentes: “Trek Bicycle Corporation”, Hoovers, 2011; Alliance Data Signs Long-Term Extension Agreement with Trek Bicycle Corporation”, PR Newswire, 22 de noviembre de 2010; Lou Massante, “Trek Bycicle Buys Villiger, A Leader in the Swiss Market”, Bicycle Retailer & Industry News, 1 de enero de 2003, p. 10; “Trek Bicycle Corporation”, Wikipedia (consultado el 4 de septiembre de 2011); Trek: http://trekbikes.com/us/en/company/believe (consultado el 4 de septiembre de 2011).

mundo”. Para lograrlo tenía que encontrar la mejor materia prima de los mejores proveedores. Michael Leighton, un gerente de producto de Trek, explica: “¡Nuestra relación con nuestros proveedores es increíblemente importante y una de nuestras recetas para el éxito!”

CAPÍTULO 6

1 Describa las diferencias principales entre las empresas industriales, revendedoras y unidades gubernamentales en Estados Unidos. 2 Explique de qué manera el NAICS ayuda a entender los mercados industriales, de revendedores y gubernamentales; además analice las limitaciones inherentes a ese sistema. 3 Enumere y analice las características importantes de las compras organizacionales que las diferencian de las compras de consumidores. 4 ¿Qué es un centro de compras? Describa las funciones de las personas que participan en dicho centro y qué preguntas útiles deben plantearse como guía del análisis de la estructura de comportamiento de un centro de compras. 5 El marketing efectivo es de importancia creciente en el actual entorno competitivo. ¿De qué manera puede emprenderse con efectividad en la venta a organizaciones? 6 Una empresa que intenta comercializar un multimillonario sistema de tratamiento de aguas negras entre gobiernos citadinos no ha podido vender un nuevo tipo del sistema. Este problema ha ocurrido pese a que los sistemas de la empresa son más baratos

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING

LA EMPRESA Richard Burke y Bevill Hogg fundaron Trek Bycicle en 1976. Comenzaron a fabricar bicicletas con solo cinco empleados en un granero en Wisconsin. Desde el inicio se enfocaron en el segmento de alta calidad y prestigio del mercado de bicicletas, usando solamente los mejores materiales y componentes para ellas. El primer año fabricaron 900 bicicletas personalizadas que se vendieron con rapidez. Pronto, Trek excedió su capacidad de fabricación. Construyó una fábrica y oficina central nuevas de 26 mil pies cuadrados para ayudar a satisfacer la creciente demanda. El enfoque de Trek en la calidad significó que era muy sensible a los materiales utilizados para fabricar las bicicletas. Los

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primeros modelos, por ejemplo, usaron acero soldado a mano para los marcos. Después, con ideas tomadas de la industria aeroespacial, se comenzó a hacer los marcos de aluminio pegado. Posteriormente al éxito de sus bicicletas de aluminio, Trek empezó a fabricarlas con fibra de carbón. La idea era estar “al frente de la tecnología”, explica Joslyn. La empresa también extendió su línea de productos. Diseñó sus primeras bicicletas para competir en forma directa con las bicicletas japonesas e italianas e incluyó modelos de carreras. En 1983 Trek fabricó su primera bicicleta de montaña. En 1990 desarrolló un nuevo tipo de bicicleta —llamada multitrack— que combinó la velocidad de las bicicletas de ruta con la fortaleza de las bicicletas de montaña. También comenzó a fabricar bicicletas para niños, tándem, bicicletas BMX y los modelos que usan los departamentos de policía y el Servicio Secreto de Estados Unidos. Además, añadió una línea de vestimenta deportiva llamada Trek Wear y de accesorios como cascos. Recientemente, Trek también emprendió una iniciativa de diseño ecológico para la fabricación de bicicletas y refacciones “verdes”, atendiendo aspectos como el impacto ambiental al fabricarlas, el tiempo de duración y la manera de reciclarlas. Para satisfacer estas demandas de producción, Trek amplió sus instalaciones dos veces más. En 1997, Trek se convirtió en patrocinador del ciclista estadounidense Lance Armstrong, quien en 1999 ganó su primera competencia del Tour de Francia con una bicicleta Trek. Dicha competición la ganó siete años consecutivos. Conforme aumentaba la popularidad de Trek, ésta comenzó a expandirse fuera de Estados Unidos. Por ejemplo, adquirió una empresa suiza de bicicletas, llamada Villiger, y la empresa más antigua de Alemania, Diamant. También se extendió a China con la apertura de dos tiendas y la firma de contratos con 20 distribuidores chinos. Hoy en día, Trek es uno de los fabricantes líderes en bicicletas y productos de ciclismo con más de 600 millones de dólares en ventas y dos mil empleados. Los productos de Trek ahora se venden a través de 1 700 distribuidores en Norteamérica y subsidiarias de su propiedad en siete países, así como mediante distribuidores en otros 80 países. Sus marcas incluyen Trek, Gary Fisher, Bontrager y Klein. Como empresa global, su misión también evolucionó y hoy consiste en “ayudar al mundo a usar la bicicleta como una solución sencilla a problemas complejos”. Los empleados de Trek creen que la bicicleta es la forma más eficiente de transporte humano y que puede combatir el cambio climático, aliviar la congestión urbana y desarrollar la salud del

usuario. Su lema: “Nosotros creemos en las bicicletas”. Mark Joslyn explica: En el mundo de hoy nos enfrentamos a diferentes retos. Nos enfrentamos a la congestión, problemas de movilidad, cuestiones medioambientales y, francamente, con problemas de salud. Creemos que la bicicleta es una solución sencilla a todas estas cosas. Está claro que somos una alternativa a otras formas de transporte y esto es evidente en la forma en la que las personas acogen el ciclismo no solo para entretenimiento sino también para transporte. Cada vez más, principalmente en EUA, vemos personas que usan la bicicleta para moverse y desplazarse a los lugares que necesitan para continuar con su vida.

COMPRA ORGANIZACIONAL EN TREK

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160

El éxito de Trek al lograr su misión es el resultado de muchas prácticas de negocios importantes, entre ellas el proceso de compra de la organización. Este proceso inicia cuando los gerentes especifican el tipo de materiales (como fibra de carbón), piezas (como llantas y palancas de cambios) y detalles finales (como pintura y calcomanías) necesarios para fabricar un producto Trek. Además, especifican los requisitos de calidad, los estándares de tamaño y los probables calendarios de entrega. Según Leighton, una vez que se conocen los requisitos, el siguiente paso es “ir a nuestro centro de compras y decir ‘¿pueden ayudarnos a encontrar esta pieza?’”. El centro de compras es el grupo de individuos responsables de encontrar los mejores proveedores y vendedores para las compras de la organización. En Trek, el centro de compras consiste en un gerente de compras, compradores que identifican las fuentes nacionales e internacionales de materiales y piezas, y los representantes de investigación y desarrollo, producción y control de calidad. La comunicación entre los gerentes del producto y el centro de compras es importante. “Yo trabajo de cerca con nuestros centros de compras para garantizar que nos asociamos con vendedores que pueden proporcionar calidad confiable y ellos son quienes, junto con nuestro equipo de control de calidad, van y dicen ‘sí, este vendedor desarrolla el producto con la calidad que satisface los estándares de Trek’, y ellos también negocian el precio. En el ámbito nacional, nuestro centro de compras es un grupo de personas relativamente pequeño enfocado en piezas específicas”.

Uno de los criterios de Trek para evaluar a los proveedores existentes y potenciales es su impacto ambiental. Joslyn lo dice así: “Evaluamos a nuestros proveedores en muchos criterios incluyendo, cada vez más, los elementos que consideraríamos como la parte ‘verde’ de la oferta”. Por ejemplo, hace poco Trek seleccionó un proveedor que 1) poseía una cantera para extracción de material, 2) utilizaba sus propias instalaciones de manufactura y 3) utilizaba gas natural en lugar de carbón en su proceso de producción. Esto atrajo a Trek porque suponía que el proveedor “entendía a fondo” el impacto del producto en el medio ambiente desde el inicio hasta el final. La compra organizacional de Trek refleja la creciente importancia de su perspectiva “eco” o ambiental. Sus bicicletas se hacen “más inteligentes” conforme se añaden componentes asistidos por electricidad para convertirlas en una alternativa práctica de transporte. También son “más verdes” conforme usan más materiales y piezas de bajo impacto, y conforme se reduce el tamaño y peso de los empaques. Trek también aborda el problema del reciclaje al fabricar las bicicletas para que duren más, con la ayuda de sus distribuidores para reciclar llantas y tubos, y al financiar una organización no lucrativa llamada Dream Bikes para enseñar a los jóvenes a arreglar y reparar bicicletas donadas. Además de cambiar las bicicletas y la forma en la que las fabrica, Trek enfrenta otros retos al esforzarse en mejorar su proceso de compra organizacional. Por ejemplo, el creciente número de proveedores y vendedores exige una comunicación constante, coordinada y en tiempo real para asegurarse de que todas las piezas estén disponibles cuando se necesiten. Además, los cambios en los intereses del consumidor y las condiciones económicas significan que Trek debe anticiparse a las fluctuaciones en la demanda, y hacer cambios apropiados en los tamaños de los pedidos y las fechas de entrega. Como Mark Joslyn explica, “todo lo que hacemos todo el tiempo puede y debe mejorarse. Así que la búsqueda de ideas dentro y fuera de nuestro negocio, buscando siempre las formas en las que podamos mejorar, traer tecnología y soluciones nuevas al mercado, es el centro de lo que somos”.

www.fullengineeringbook.net Entonces [en el caso de] una compra nueva, trabajamos con nuestros centros de compras para encontrar productos nuevos, algo que nunca hicimos antes, ya sea un asiento nuevo con un material nuevo o una tecnología nueva que va dentro del marco, que reduce la vibración o que brinda un mejor recorrido. Otro caso pueden ser las bicicletas eléctricas… quizá pongamos un motor en la bicicleta, eso es una cosa nueva, así que nuestro centro de compras nos ayudará a encontrar esos proveedores. Una recompra modificada básicamente es un asiento con un material un poco diferente pero que comparte algunos componentes del mismo; entonces los componentes del asiento [son los mismos]… la cubierta es nueva, así que es un poco diferente pero solo es la evolución del producto. Una recompra directa es analizar nuestra visión estratégica del componente más abajo de la línea donde compramos el mismo componente, y cuando el volumen aumenta. Analizamos cómo podemos hacer de éste un mejor negocio; si podemos ahorrar dinero o lo podemos hacer más valioso mientras seguimos con la compra del mismo producto en lugar de comprar algo nuevo.

Aunque en Trek puede darse cada uno de estos tipos de compra con frecuencia, los criterios que se usan para seleccionar o evaluar a un proveedor pueden variar por el tipo de compra y el tipo de producto, lo que hace del proceso de compra un reto dinámico para los administradores.

Preguntas 1 ¿Cuál es la función del centro de compras en Trek? ¿Quién es más probable que constituya el centro de compras en la decisión para seleccionar a un nuevo proveedor en Trek? 2 ¿Qué criterios utiliza Trek para seleccionar a un nuevo proveedor o para evaluar a uno existente? 3 ¿Cómo ha influido el interés de Trek acerca de su impacto medioambiental en su proceso de compra organizacional? 4 Proporcione un ejemplo de cada una de las tres situaciones de compra —recompra directa, recompra modificada y compra nueva— de Trek.

COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMO CONSUMIDORES

COMPRA ECOLÓGICA Y EL FUTURO EN TREK

CAPÍTULO 6

Cuando se identifican proveedores potenciales, se les evalúa de acuerdo con cuatro criterios: calidad, capacidad de entrega, precio e impacto ambiental de su proceso de producción. Esto permite a Trek comparar proveedores alternativos y seleccionar al mejor compañero para Trek y sus clientes. Una vez que se selecciona un negocio como proveedor de Trek, se le evalúa de forma continua con base en elementos de los cuatro criterios. Por ejemplo, los proveedores actuales pueden recibir calificaciones según el número de defectos en una cantidad grande de suministros, si los pedidos justo a tiempo cumplieron con los plazos, si se mantuvieron los precios que se fijaron y si se usaron empaques reciclados. En Trek, la herramienta que se usa para registrar la información acerca de proveedores potenciales y existentes se llama “papel en blanco”. Michael Leighton describe cómo funciona: “A nuestro centro de compras se le da la tarea de desarrollar lo que llamamos papeles en blanco. Es una hoja que los gerentes pueden analizar y que muestra los problemas y beneficios relacionados con el trabajo con estas personas”. Se hacen todos los esfuerzos posibles para desarrollar relaciones de largo plazo con los proveedores, de tal manera que se conviertan en asociados de Trek. Estas asociaciones significan que los éxitos de Trek también contribuyen al éxito del asociado. Los gerentes de producto de Trek y el centro de compras están involucrados en tres tipos de compras de la organización. Primero, las nuevas compras son adquisiciones que se hacen por primera vez. Segundo, las recompras modificadas consisten en el cambio de algún aspecto de un producto que se encargó con anterioridad. Por último, las recompras directas son solicitudes de productos existentes de la lista de proveedores aceptables. Leighton ofrece ejemplos de cada tipo de compra en la compañía:

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Comprensión y contacto con los mercados y consumidores globales OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: LO1 OA1

Describir la naturaleza y el ámbito del comercio mundial desde una perspectiva global e identificar las tendencias principales que han influido en él y en el marketing global.

7

CÓMO DELL, INC. DESARROLLÓ UN NEGOCIO DE MILES DE MILLONES DE DÓLARES EN INDIA ¿Por qué Dell Inc. emprendió una audaz iniciativa de crecimiento global en 2007? En pocas palabras, “nuestro éxito iba a depender en gran medida de nuestra habilidad para expandirnos de forma global”, reconoció Steve Felice, expresidente de Dell en Asia-Pacífico y Japón. La iniciativa mundial de Dell se enfocó en las economías emergentes de Asia, África y Latinoamérica. Estas, comparadas con las economías maduras de América del Norte y Europa occidental, ofrecían un potencial de crecimiento significativo, según Michael Dell, fundador y director ejecutivo de Dell. Actualmente, India es el mercado de crecimiento más rápido para Dell Inc. y reporta ventas anuales de más de mil millones de dólares. La iniciativa mundial de Dell incluyó una fuerte desviación de su estrategia anterior de prácticas y ventas de desarrollo de productos, servicios y distribución. Antes de dicha iniciativa. Dell diseñaba productos para satisfacer requisitos mundiales y los distribuía en todo el mundo. Hoy, la empresa diseña notebooks, laptops y computadoras de escritorio de bajo costo para clientes en China, India y otras economías emergentes. Su distintivo en la estrategia de ventas directas, servicio y distribución también cambió. La empresa desarrolló su negocio en Estados Unidos con ventas por teléfono y a través de internet, sin minoristas. Sin embargo, en las economías emergentes y en India, los clientes prefieren ver, tocar y usar una computadora personal antes de comprarla. En respuesta, Dell usó representantes de ventas individuales que contactaban a los clientes personalmente y les permitían probar el producto en la puerta de su casa. Al mismo tiempo, abrió 38 tiendas exclusivas en India y se afilió con cadenas de minoristas hindúes, como Croma y eZone, para colocar un mostrador con sus productos en sus tiendas. Dell respaldó este modelo minorista híbrido con un amplio servicio (técnicos que van a los hogares de los individuos) en 650 ciudades, también para clientes de pequeños negocios y minoristas. Siguió la publicidad, en la que Dell optó por emprendedores reales para promocionar sus productos. La campaña publicitaria “Toma tu propio camino”, que se muestra en la página principal, demostró ser sumamente efectiva. El éxito que obtuvo en India muestra la importancia de entender a los clientes mundiales y de llegar a ellos adaptándose a sus necesidades.1 Este capítulo describe el complejo y dinámico ambiente del marketing global actual. Comienza con un panorama general del comercio mundial y el surgimiento de un mundo económico sin fronteras. Luego, la atención se enfoca en los factores regulatorios dominantes — culturales, económicos y políticos— que representan tanto una oportunidad como un reto para los vendedores mundiales. A continuación se detallan cuatro estrategias importantes para entrar en el mercado mundial. Por último, se describe la tarea de diseñar, ejecutar y evaluar programas de marketing mundial para empresas como Dell Inc.

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OA2

Identificar los factores ambientales que moldean los esfuerzos globales de marketing. OA3

Definir y describir los métodos alternos que las empresas utilizan para ingresar a los mercados globales. OA4

Explicar la diferencia entre estandarización y personalización cuando las empresas preparan programas de marketing mundial.

1

“How Dell Conquered India”, CNNMoney.com, 10 de febrero de 2011; “Dell Unveils New Computers Targeting Emerging Markets”, Marketing News, 15 de septiembre de 2008, p. 32; “Dell Wants to Sell Emerging Consumers Their First PC”, Reuters.com, 23 de septiembre de 2008; “Dell Plans to up Focus on India Biz”, AdAge.com, 24 de octubre de 2008.

DINÁMICA DEL COMERCIO MUNDIAL OA1

El valor del comercio mundial aumentó más del doble en la década pasada y sobrepasará los 25 billones de dólares en 2015. Los bienes y artículos manufacturados constituyen 75% del comercio mundial. Las industrias de servicios, como telecomunicaciones, transporte, seguros, educación, banca y turismo, representan el otro 25%.

Flujos del comercio mundial Las diferentes naciones y regiones del mundo no participan de igual manera en el comercio mundial. Los flujos de este reflejan interdependencias entre industrias, países y regiones, y se manifiestan en las exportaciones e importaciones de países, empresas, industrias y regiones.

Perspectiva global Juntos, Estados Unidos, China, Japón, Europa occidental y Canadá representan más de dos tercios del comercio mundial en bienes y mercancías fabricados.2 China es el primer exportador del mundo, seguido por Alemania y Estados Unidos. Este último es el primer importador mundial, seguido por China y Alemania. Los tres países están muy por delante de otros en términos de importaciones y exportaciones, como se muestra en la figura 7-1. Una perspectiva global sobre el comercio mundial ve las exportaciones e importaciones como flujos económicos complementarios: las importaciones de un país afectan sus exportaciones y estas lo hacen con sus importaciones. Las importaciones de cualquier nación surgen de las exportaciones de otras naciones. A medida que aumentan las exportaciones de un país, se incrementa su producción e ingresos nacionales, lo que a su vez conduce a un aumento en la demanda de importaciones. Esta mayor demanda estimula las exportaciones de otros países. El aumento en la demanda de exportaciones de otros países vigoriza su actividad económica, lo cual da como resultado ingresos nacionales más elevados que estimulan su demanda de importaciones. En pocas palabras, las importaciones afectan las exportaciones y viceversa. A este fenómeno se le denomina efecto de retroalimentación comercial y es un argumento en favor del comercio libre entre naciones. No todo el comercio implica el intercambio de dinero por bienes o servicios. En un planeta donde 70% de todos los países no tienen monedas convertibles o donde las empresas gubernamentales carecen del suficiente efectivo o crédito para sufragar importaciones, se emplean otros medios de pago. Entre 15 y 20% del comercio mundial implica una permuta, el uso de trueque en lugar de dinero para realizar ventas globales.3 La permuta es popular en muchas naciones de Europa oriental, Rusia y países asiáticos. Por ejemplo, en fecha reciente, el gobierno de Malasia intercambió 20 mil toneladas de arroz

www.fullengineeringbook.net FIGURA 7-1

Países líderes en el comercio global de mercancías

Estados Unidos, China y Alemania son los líderes en el comercio global de mercancías por un margen amplio. China y Alemania exportan más bienes y mercancías fabricados de los que importan. Estados Unidos importa más bienes y mercancías fabricados de los que exporta. Lea el texto para saber más acerca de las tendencias en las exportaciones e importaciones de Estados Unidos y de la ventaja competitiva de las naciones.

$1 780

Importaciones (miles de millones de dólares estadounidenses)

1 580

Estados Unidos

1 380 China

1 180 980 880 Otros países

Alemania

Francia

780 Japón

580 380 Holanda

180 0 $80

180

280

380

480

580

680

780

880

980 1 080 1 180 1 280

Exportaciones (miles de millones de dólares estadounidenses) 2

164

“International Trade Statistics: 2010” (Ginebra: Organización Mundial de Comercio, 2010). Las estadísticas del comercio mundial en este capítulo proceden de esta fuente, a menos que se indique lo contrario. 3 S. Kim y S. Kim, Global Corporate Finance, 6a. ed. (Oxford, UK: Blackwell Publishing, 2006).

www.fullengineeringbook.net Ventaja competitiva de los países

A medida que las empresas de muchas industrias comenzaron a competir con participantes extranjeros dentro de su país y en el exterior, los legisladores de todo el planeta se preguntaron cada vez con mayor frecuencia por qué algunas empresas e industrias de un país consiguen éxito global, en tanto otras se desploman o fracasan. Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere un modelo de diamante para explicar la ventaja competitiva de una nación y por qué algunas industrias y empresas se vuelven líderes mundiales.5 Él identificó cuatro elementos fundamentales que se muestran en la figura 7.2: 1.

2.

Condiciones de factor. Reflejan la aptitud de un país para convertir sus recursos naturales, educación e infraestructura en una ventaja competitiva. Un ejemplo es Holanda, que exporta 60% de las flores que se cortan en el mundo. Ese país domina la industria de la florería gracias a su investigación en el cultivo, empacado y envío de flores, no por su clima. Condiciones de demanda. Incluyen el número y la sofisticación de los clientes nacionales respecto a un producto de la industria. Los consumidores sofisticados de Japón demandan

CAPÍTULO 7

Perspectiva de Estados Unidos Estados Unidos es el perenne líder mundial en términos de producto interno bruto (PIB), que es el valor monetario de todos los bienes y servicios producidos en un país durante un año. Además, ese país también es uno de los líderes mundiales en exportaciones debido, en gran medida, a su predominio global en las industrias de espacio aéreo, sustancias químicas, equipo de oficina, tecnología de la información, farmacéutica, telecomunicaciones y servicios profesionales. No obstante, la participación porcentual estadounidense en exportaciones en el mundo disminuyó durante los últimos 30 años, mientras su participación en importaciones aumentó. Por lo tanto, la posición relativa de Estados Unidos como abastecedor del planeta se redujo, a pesar de su crecimiento absoluto en exportaciones. Asimismo, su papel relativo como mercado para el mundo se incrementó, en particular en automóviles, petróleo, textiles, ropa y productos electrónicos para el consumidor. A la diferencia entre el valor monetario de las exportaciones e importaciones de una nación se le denomina balanza comercial. Cuando las exportaciones superan las importaciones, se incurre en un superávit en la balanza comercial. Cuando las importaciones sobrepasan las exportaciones se produce un déficit. Las tendencias del comercio mundial sobre las exportaciones e importaciones de Estados Unidos se reflejan en su balance comercial. Dos sucesos importantes ocurrieron en las exportaciones e importaciones estadounidenses en los últimos 30 años: primero, las importaciones superaron de manera importante las exportaciones cada año, lo cual significa que dicho país tiene un balance continuo de déficit comercial. Segundo, el volumen de exportaciones e importaciones se incrementó mucho y esto explica por qué casi cualquier ciudadano estadounidense se ve bastante afectado. El efecto varía por los productos que compran (reproductores DVD marca Samsung de Corea del Sur, cristal Waterford de Irlanda, maletas Louis Vuitton de Francia) y los que venden (tecnología para internet de Cisco Systems a Europa, químicos de Du Pont al lejano Oriente, medicamentos de Merck a África), así como por los trabajos adicionales y los mejores estándares de vida que se originan. Los flujos del comercio mundial de y para Estados Unidos reflejan interdependencia de demanda y oferta de bienes y servicios entre naciones e industrias.4 Los cuatro importadores más grandes de bienes y servicios estadounidenses son Canadá, China, México y Japón. Estos países adquieren alrededor de 67% de dichas exportaciones. Los cuatro exportadores más grandes para Estados Unidos son, en orden descendente, China, Canadá, México y Japón. Estados Unidos es el mayor mercado de exportación para Asia, puesto que compra alrededor de una tercera parte de las exportaciones de Japón, Taiwan, Corea del Sur y China; una cuarta parte de las de Hong Kong y 40% de las de Filipinas. El desequilibrio comercial entre Estados Unidos y Asia se ilustra por el hecho de que Japón, Corea del Sur y China producen cerca de 80% del total del déficit comercial de la balanza comercial estadounidense.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

por una cantidad equivalente de maíz filipino. Volvo de Estados Unidos entregó automóviles a la policía de Siberia, cuando en esa región no se contaba con efectivo para pagarlos. La empresa aceptó petróleo, que luego vendió por dinero en efectivo para pagar publicidad en medios de comunicación estadounidenses.

4

“Export Shift Turns Rivals into Allies”, The Wall Street Journal, 12-13 de febrero de 2011, p. A3. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: The Free Press, 1990), 2a. ed., pp. 577-615. Para otro punto de vista que destaca las diferencias culturales, vea David S. Landes, The Wealth and Poverty of Nations (Nueva York: Norton, 1998).

5

165

FIGURA 7-2 El “diamante” de Porter de la ventaja competitiva nacional contiene cuatro elementos fundamentales que explican por qué algunas industrias y empresas en diferentes países se vuelven líderes mundiales.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa t $BOUJEBEEFFNQSFTBT FOVOBJOEVTUSJB t *OUFOTJEBEEFMB DPNQFUFODJB t 1SPQJFEBEQÞCMJDBP QSJWBEB Condiciones de factor t 3FDVSTPTOBUVSBMFT t /JWFMFTFEVDBUJWPTZEF IBCJMJEBEFT t /JWFMFTTBMBSJBMFT

Condiciones de la demanda t TBNB×PEFMNFScado t 4PmTUJDBDJØOEFMPT DPOTVNJEPSFT t &YQPTJDJØOEFMPT QSPEVDUPTBMPTNFEJPT

Industrias relacionadas y de apoyo t &YJTUFODJBEFHSVQPT EFQSPWFFEPSFT

calidad en sus televisores y aparatos de radio; por eso los productores de Japón, como Sony, Sanyo, Sharp, Pioneer, JVC, Matsush*ta y Hitachi, se cuentan entre los líderes mundiales de la industria de electrónicos. Industrias relacionadas y de abasto. Las empresas e industrias que buscan liderazgo en los mercados globales necesitan grupos de proveedores de clase internacional que aceleren la innovación. En parte, las empresas suizas son líderes en el mercado mundial de relojes por sus proveedores, que fabrican maquinarias de reloj de alta calidad. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Estos factores comprenden las condiciones que determinan la manera en la que se organiza y administra los negocios de un país, junto con la intensidad de la competencia local. La industria del calzado italiana se volvió líder mundial debido a la gran competencia entre las empresas locales, como MAB, Bruno Magli y Rossimoda, que fabrican zapatos para Christian Dior y Anne Klein Couture.

www.fullengineeringbook.net 3.

4.

En el estudio de Porter se analizaron los casos de empresas de más de 100 industrias. Aunque las estrategias empleadas de los competidores globales más exitosos fueron diferentes en muchos aspectos, se observó un rasgo común: una empresa que triunfaba en mercados globales alcanzó el éxito antes en la intensa competencia local. Por lo tanto, la ventaja competitiva de las empresas globales provino del mejoramiento, la innovación y el cambio continuos. Sin embargo, la búsqueda de la ventaja competitiva de un país en los mercados globales tiene un lado oscuro: el espionaje económico.6 Este consiste en la recolección clandestina de secretos comerciales o información patentada sobre los competidores. Tal práctica es frecuente en las industrias de alta tecnología, como la electrónica, las sustancias químicas especializadas, el equipo industrial, el espacio aéreo y la farmacéutica, donde el conocimiento técnico y los secretos comerciales separan a los líderes de la industria global de sus seguidores. Se calcula que el espionaje económico cuesta a las empresas estadounidenses 250 mil millones de dólares anuales. Los servicios de inteligencia de casi 23 países se dirigen de manera rutinaria a las empresas estadounidenses en busca de información sobre estrategias de investigación y desarrollo, planes de fabricación, marketing y listas de clientes. Para contrarrestar esta amenaza, la ley de espionaje económico (1996) de Estados Unidos establece como delito federal el robo

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6

Steven Fink, Sticky Fingers: Managing the Global Risk of Economic Espionage (Chicago, IL: Dearborn Trade, 2002).

Sony y Bruno Magli tuvieron éxito en los mercados global y de su país. Sony Corporation www.sony.com

repaso de conceptos

1. ¿Qué es el efecto de retroalimentación comercial? 2. ¿Qué variables influyen para que algunas empresas e industrias de un país triunfen en el global, en tanto otras se desplomen o fracasen?

www.fullengineeringbook.net MARKETING EN UN MUNDO ECONÓMICO SIN FRONTERAS El marketing mundial ha sido afectado y sigue bajo la influencia de un mundo económico sin fronteras. En la década pasada, cuatro tendencias incidieron de manera importante en el panorama del marketing mundial: Tendencia 1: El declive gradual del proteccionismo económico ejercido por algunos países. Tendencia 2: La integración económica formal y el libre comercio entre los países. Tendencia 3: La competencia global entre empresas internacionales por los consumidores globales. Tendencia 4: El surgimiento de un mercado global conectado en red.

Declive del proteccionismo económico El proteccionismo se define como la protección de uno o más sectores de la economía de un país contra la competencia del extranjero mediante el uso de aranceles o cuotas. El argumento económico del proteccionismo es que limita la contratación externa de empleos, protege la seguridad política de un país, desalienta la dependencia económica de otras naciones y estimula el desarrollo de las industrias locales. Consulte la sección “Toma de decisiones responsables” y reflexione si el proteccionismo tiene una dimensión de responsabilidad ética y social.7 Los aranceles y las cuotas desalientan el comercio mundial, como se muestra en la figura 7.3. Los aranceles, que son el impuesto que un gobierno impone sobre los bienes o servicios 7 Dennis R. Appleyard, Alfred J. Field, Jr., y Steven Cobb, International Economics, cap. 15, 7a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2010),; Tansa Mesa, “Africa and Caribbean Fear EU Latam Banana Tariff Cuts”, International Herald Tribune, 26 de agosto de 2008, p. 8; Yuri Kageyama, “Selling Rice to Japan? U.S. Plans to Try”, msnbc.com, 7 de marzo de 2004; “Shot in the Foot”, The Wall Street Journal, 6-7 de septiembre de 2008, p. A10; Economic Report of the President (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2009).

CAPÍTULO 7

de secretos comerciales por parte de entidades extranjeras en dicho país. Esta ley impone sentencias de hasta 15 años en prisión y multas de hasta 500 mil dólares para las personas. Los agentes de gobiernos extranjeros a quienes se encuentre culpables de espionaje económico afrontarán sentencias de 25 años de prisión y una multa de 10 millones de dólares.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

Bruno Magli www.brunomagli.it

167

FIGURA 7-3 Proteccionismo

¿Cómo afecta el proteccionismo al comercio mundial? El proteccionismo obstaculiza el comercio mundial mediante políticas de aranceles y cuotas en países específicos. Los aranceles aumentan los precios y las cuotas limitan el suministro.

Aranceles

Cuotas

Precios más altos

Abasto limitado

Reducción del comercio mundial

que ingresan a un país, en esencia sirven para elevar los precios de las importaciones. El arancel promedio sobre bienes manufacturados en países industrializados es de 4%. No obstante, existen grandes diferencias entre los países. Por ejemplo, los integrantes de la Unión Europea tienen un arancel de 10% sobre los vehículos importados de Japón, el cual es casi cuatro veces más alto que el arancel impuesto por Estados Unidos a los automóviles japoneses. El efecto de los aranceles sobre el comercio mundial y los precios al consumidor es importante. Este es el caso del arroz que Estados Unidos exporta a Japón. La Asociación de Molineros de Arroz de ese país afirma que si el mercado japonés del arroz se abriera a las importaciones mediante la disminución de aranceles, la reducción de precios resultante ahorraría a los consumidores orientales seis mil millones de dólares cada año y Estados Unidos aumentaría su participación en el mercado japonés de dicho cereal. Del mismo modo, los aranceles sobre los plátanos por parte de los países de la Unión Europea cuestan a los consumidores dos mil millones de dólares al año y los consumidores estadounidenses pagan cinco mil millones de dólares por los aranceles de zapatos importados. La cuota es una restricción impuesta sobre la cantidad de un producto que se permite ingresar a un país o salir de él. Las cuotas son obligatorias o voluntarias y legisladas o negociadas por los gobiernos. La intención de las cuotas de importación es garantizar a las industrias nacionales el acceso a un determinado porcentaje de su mercado nacional. Por ejemplo, existe un límite en los productos lácteos chinos que se venden en India, y en Italia hay una cuota para las motocicletas japonesas. Estados Unidos también aplica cuotas. Por ejemplo, en dicho país las cuotas de importación al azúcar existen desde hace más de 70 años y permiten que se reserve casi la mitad del mercado local a sus productores. Los consumidores estadounidenses pagan tres mil millones de dólares anuales por costos de alimentación adicionales debido a esta cuota. Todos los países aplican alguna forma de proteccionismo. Sin embargo, esta práctica se redujo durante los últimos 50 años debido en gran parte al Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés). El propósito de este tratado internacional fue limitar las barreras comerciales y promover el comercio mundial mediante la reducción de aranceles. La meta se cumplió. Sin embargo, el GATT no se dirigió de manera explícita a derribar las barreras comerciales, como las cuotas y el comercio mundial en servicios, lo que a menudo provocó acaloradas disputas comerciales entre países. Como resultado, las principales naciones industrializadas del mundo crearon, en 1995, la Organización Mundial de Comercio (OMC) para tratar una amplia gama de problemas de comercio internacional.8 La OMC cuenta con 153 países miembros, entre ellos Estados Unidos, que participan en más de 90% del comercio mundial. La OMC es una institución permanente que establece reglas que regulan el comercio entre sus miembros por medio de paneles de expertos que deciden sobre disputas comerciales entre los miembros y emiten decisiones obligatorias. El organismo revisa más de 200 casos al año. Por ejemplo, la OMC permitió a Gran Bretaña, Irlanda y la Unión Europea reclasificar el equipo de cómputo de red

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8

168

Esta exposición se basa en información proporcionada por la Organización Muldial de Comercio en www.wto.org (descargada el 25 de marzo de 2011).

Toma de decisiones responsables > > > > > > >ética celes a la importación de plátanos en los países europeos, a la importación de cerveza en Canadá y a la de arroz en Japón protegen las industrias locales, pero también interfieren con el comercio mundial de estos productos. Los acuerdos comerciales regionales, como el Acuerdo de Libre Comercio de la Unión Europea y el de América del Norte, también plantean una situación donde los países miembros obtienen un trato preferencial en las cuotas y los aranceles, lo cual no se aplica a los países que no son miembros. El proteccionismo, en sus muchas formas, plantea una interesante pregunta de ética global. ¿El proteccionismo, sin importar cómo se aplique, es una práctica ética?

de área local (LAN, por sus siglas en inglés), producido en Estados Unidos como dispositivo de telecomunicaciones. En la práctica, la nueva clasificación duplicó el arancel de importación sobre estos bienes estadounidenses.

www.fullengineeringbook.net Aumento de la integración económica

En años recientes, varios países con objetivos económicos similares formaron grupos comerciales transnacionales o firmaron tratados para promover el comercio libre entre sus miembros y mejorar sus economías individuales. Tres ejemplos bien conocidos son la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y las Áreas de Libre Comercio Asiáticas.

Unión Europea La UE está formada por 27 países que han eliminado casi todas las barreras para el flujo libre de artículos, servicios, capital y mano de obra entre sus fronteras (vea la figura 7-4).9 Tan solo este mercado aloja más de 500 millones de consumidores con un producto interno bruto combinado, mayor que el de Estados Unidos. Además, 16 países han adoptado una moneda común llamada euro. La adopción del euro ha sido una bendición para el comercio electrónico en la UE porque elimina la necesidad de vigilar en forma constante las tasas de cambio de las monedas. La Unión Europea crea muchas oportunidades de marketing porque ya no es necesario que las empresas comercialicen sus productos de un país a otro. En cambio, es posible establecer estrategias de mercado paneuropeas gracias a la mayor uniformidad en estándares de producto y empacado, a la menor restricción reglamentaria sobre transporte, publicidad y promoción impuesta por los países, y a la eliminación de la mayor parte de los aranceles que afectan las prácticas de asignación de precios. Por ejemplo, la empresa Colgate-Palmolive ahora comercializa su dentífrico con una sola fórmula y empaque y al mismo precio en todos los países de la UE. Black & Decker —fabricante de herramientas manuales eléctricas, aparatos y otros productos para el consumidor— ahora produce ocho, no 20, tamaños de motor para el mercado europeo, lo cual genera ahorros en el costo de producción y marketing. En el pasado, esta práctica era imposible debido a las diferentes regulaciones y aranceles gubernamentales. Además, es factible la distribución en Europa a partir de menos lugares dada la apertura de las fronteras. El fabricante francés de neumáticos Michelin cerró hace poco 180 de sus centros de distribución europeos y ahora solo utiliza 20 para dar servicio a todos los países de la UE. 9 El debate en la Unión Europea se basa en información propocionada en www.europa.eu (descargada el 19 de abril de 2011).

CAPÍTULO 7

El comercio mundial obtiene beneficios del comercio libre y justo entre países. No obstante, los gobiernos de muchos países siguen aplicando aranceles y cuotas para proteger diferentes industrias locales. ¿Por qué? El proteccionismo obtiene utilidades para los productores locales e ingresos arancelarios para el gobierno. Sin embargo, tiene un precio. Las políticas proteccionistas cuestan a los consumidores japoneses entre 75 mil y 110 mil millones de dólares anuales. Los consumidores de Estados Unidos pagan cada año casi 70 mil millones de dólares en precios más altos por los aranceles y otras restricciones protectoras. Las cuotas de importación de azúcar y telas en Estados Unidos, los aran-

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

Ética global y economía global: el caso del proteccionismo

169

FIGURA 7-4 A mediados de 2012, la Unión Europea estaba formada por 27 países con más de 500 millones de consumidores.

Suecia

Unión Europea www.europa.eu.int

Reino Unido

Finlandia

Estonia Letonia

Dinamarca Irlanda

Holanda

Lituania Polonia

Alemania

Bélgica

República Checa Eslovaquia

Luxemburgo Francia

Hungría Italia

Austria Eslovenia

Bulgaria

al tug Por

Rumania

Grecia

España

www.fullengineeringbook.net Malta

Chipre

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) El TLCAN derribó muchas barreras comerciales entre Canadá, México y Estados Unidos, y creó un mercado de 450 millones de consumidores.10 El TLCAN ha estimulado los flujos comerciales entre sus países miembro, además del menudeo, manufactura e inversión a través de las fronteras. Por ejemplo, este acuerdo preparó el terreno para que Walmart se estableciera en México, Target en Canadá y la gran cadena mexicana de supermercados Gigante se ubicara en Estados Unidos. La subsidiaria canadiense de Whirlpool Corporation dejó de fabricar lavadoras en Canadá y trasladó esa operación a Ohio. Luego, Whirlpool llevó la producción de componentes para la cocina y secadoras compactas a Canadá. Por su parte, Ford invirtió 60 millones de dólares en su planta de la Ciudad de México para producir automóviles más pequeños y camiones ligeros para ventas globales. En 2006, un pormenorizado acuerdo de libre comercio entre Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Estados Unidos extendió muchos beneficios del TLCAN a los países de América Central y a la República Dominicana. Esto dio origen al llamado Tratado de Libre Comercio de América Central y República Dominicana (TLCAC-RD), acuerdo considerado como un paso hacia un área de libre comercio de 34 países del continente americano y del hemisferio occidental. Acuerdos de libre comercio con Asia También aumentaron los esfuerzos por liberar el comercio en Asia del este: Japón y los cuatro “pequeños dragones” (Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwan), a Tailandia y Malasia e Indonesia. Aunque los tratados comerciales son menos formales que los que mantiene la UE y el TLCAN, redujeron aranceles entre países y promovieron el comercio. 10

170

Este análisis se basa en “Probable Effect of Certain Modifications to the North American Free Trade Agreement Rules of Origin” (Washington, DC: U.S. International Trade Commission, 2006); ”Target is Going Abroad to Canada”, The Wall Street Journal, 14 de enero de 2011, pp. B1, B2.

Una nueva realidad: la competencia global entre firmas globales para consumidores globales

Competencia global Cuando las empresas originan, producen y comercializan sus productos y servicios en todo el mundo, surge la competencia global. Los ramos automovilístico, farmacéutico, del vestido, electrónico, aeroespacial y de telecomunicaciones representan industrias muy conocidas con vendedores y compradores en todos los continentes. Otras industrias con alcance cada vez más global son las de bebidas gaseosas, cosméticos, cereales preparados, bocadillos y ventas al menudeo. La competencia global amplía el panorama competitivo para los mercadólogos. La popular “guerra de las colas” sostenida entre Pepsi-Cola y Coca-Cola en Estados Unidos se repitió en todo el mundo, incluidos India, China y Argentina. Por su parte, Pampers de Protect & Gamble y Huggies de Kimberly-Clark trasladaron su rivalidad por los pañales desechables de Estados Unidos a Europa occidental. Las empresas europeas Boeing y Airbus compiten por los lucrativos contratos comerciales de aviación en casi todos los continentes. Además, las relaciones de colaboración se volvieron un medio frecuente para satisfacer las demandas de la competencia global. Las alianzas estratégicas globales se constituyen por acuerdos de cooperación entre dos o más empresas independientes con el propósito de lograr metas comunes, como la creación de ventaja competitiva o valor para el cliente. Por ejemplo, General Mills y la empresa suiza Nestlé crearon Cereal Partners Worldwide para afinar el marketing de cereales europeos de Nestlé y distribuir los de General Mills en todo el mundo. Se espera que esta alianza global produzca ventas por más de tres mil millones de dólares en más de 130 países. Empresas globales Hay tres tipos de empresas que compiten en el mercado global: 1) internacionales, 2) multinacionales y 3) transnacionales.11 Todas emplean gente de diferentes países y muchas (denominadas divisiones o subsidiarias) mantienen operaciones administrativas, comerciales y de manufactura alrededor del mundo. Sin embargo, la orientación de una empresa hacia los mercados y el marketing globales, además de las estrategias relacionadas, define el tipo de empresa que es o pretende ser. Una firma internacional participa en el comercio y marketing de distintos países como una extensión de la estrategia de marketing de su país de origen. En términos generales, estas empresas comercializan sus productos y servicios existentes en otras naciones de la misma

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CAPÍTULO 7

Pepsi-Cola se vende en más de 160 países y territorios y sus ventas equivalen a una cuarta parte de la venta total de bebidas gaseosas en el planeta. Este anuncio brasileño (“Cómo hacer que los pantalones de mezclilla duren 10 años”) presenta la popular marca Diet Pepsi, dirigida a consumidores preocupados por su peso.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

El surgimiento de un mundo económico casi sin fronteras creó para los mercadólogos una nueva realidad de todas formas y tamaños. En la actualidad, el comercio mundial está determinado por la competencia global entre las empresas globales por los consumidores globales.

PepsiCo Inc. www.pepsico.com

11

Para una perspectiva general de los diferentes tipos de compañías globales y estrategias de marketing, vea, por ejemplo, Massasi Kotabe y Kristiaan Helsen, Global Marketing Management, 4a. ed. (Nueva York, Wiley, 2008), p. 221; Warren J. Keegan y Mark C. Green, Global Marketing Management, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005); Michael Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, International Marketing, 8a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2007).

171

manera que lo hacen en el propio territorio. Por ejemplo, Avon distribuye con éxito su línea de productos mediante la venta directa en Asia, Europa y Sudamérica, por lo que utiliza casi la misma estrategia de marketing que en Estados Unidos. En una empresa multinacional se considera que el mundo consta de partes únicas y en cada una de ellas el marketing es diferente. Estas empresas siguen una estrategia de marketing multinacional, lo cual significa que tienen tantas variedades de producto, nombres de marca y programas de publicidad como países donde realizan negocios. Por ejemplo, Lever Europe (una división de Unilever) comercializa su suavizante de ropa conocido en Estados Unidos como Snuggle en 10 países europeos con siete nombres de marca distintos, entre los que se encuentran Kuschelweich en Alemania, Coccolino en Italia y Mimosin en Francia. Estos productos tienen diferentes empaques y programas de publicidad y, en ocasiones, otras fórmulas. Procter & Gamble vende Mr. Clean, su popular limpiador para muchos usos, exclusivamente en América del Norte y Asia. Pero en muchos países de América Latina su producto se llama Maestro Limpio, y en casi toda Europa, África y Medio Oriente es Mr. Proper. En una empresa transnacional el mundo es visto como un mercado, por lo que se enfatizan las semejanzas culturales de los países o lo que el consumidor universal necesita o desea más que las diferencias. Los mercadólogos transnacionales emplean una estrategia de marketing global que consta de la estandarización de las actividades de marketing cuando existen similitudes culturales y se adaptan cuando hay diferencias. Este método beneficia a los mercadólogos al permitirles llevar a cabo economías de escala a partir de sus actividades de producción y marketing. Las estrategias de marketing global son populares entre muchos mercadólogos de negocio a negocio, como Caterpillar y Komatsu (maquinaria pesada para la construcción) y Texas Instruments, Intel, Hitachi y Motorola (semiconductores). Los mercadólogos de bienes para el consumidor, como Timex, Seiko y Swatch (relojes), Coca-Cola y Pepsi-Cola (bebidas gaseosas), Mattel y Lego (juguetes), Gillette (productos para el arreglo personal), L’Oreal y Shiseido (cosméticos) y McDonald’s (comida rápida), aplican con éxito esta estrategia. Cada una de estas empresas comercializa una marca global, la cual se comercializa bajo el mismo nombre en varios países con programas de marketing similares y coordinados desde un solo lugar.12 Las marcas globales tienen la misma fórmula del producto o concepto de servicio, ofrecen los mismos beneficios a los consumidores y emplean publicidad uniforme en diversos países y culturas. Esto no quiere decir que las marcas globales, en ocasiones, no se adapten a culturas o países específicos. No obstante, la adaptación solo se usa cuando se requiere conectar mejor la marca con los consumidores en distintos mercados. Considere el caso de McDonald’s.13 Esta empresa global ha adaptado su fórmula comprobada de “alimentos, diversión y familias” en 123 países. Aunque los arcos dorados y Ronald McDonald aparecen en todo el mundo, McDonald’s ha adaptado otros aspectos de su programa de marketing. Sirve cerveza en Alemania, vino en Francia y licuados de coco, mango y menta tropical en Hong Kong. Las hamburguesas se ofrecen con diferentes carnes y especies en Japón, Tailandia, India, y Filipinas. Pero las famosas papas a la francesa de McDonald’s están estandarizadas. Las que se preparan en Beijing, China, saben igual que las de París, Francia, que a su vez tienen el mismo sabor que las que usted consume en su ciudad.

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Los consumidores globales La competencia global entre empresas globales a menudo se concentra en la identificación y búsqueda de consumidores globales, como se describió en la sección “Asuntos de marketing”.14 Los consumidores globales están formados por grupos de consumidores que viven en muchos países o regiones del mundo y que tienen necesidades similares o buscan las mismas características y beneficios de productos o servicios. La evidencia sugiere el surgimiento de una clase global con ingresos medios, un mercado juvenil y un segmento de élite. Cada uno de ellos consume o utiliza una gama común de productos y servicios, sin importar su ubicación geográfica. Varias empresas se benefician 12

172

Johnny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “The Brand Challenge”, Marketing Management, marzo-abril de 2004, pp. 54-55. 13 Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008), p. 602; Michael Fielding, “Global Brands Need Balance of Identity, Cultural Respect”, Marketing News, 1 de septiembre de 2006, pp. 8-10. 14 “Get Ready for the Middle-Class Boom”, www.msnmoney.com, 18 de octubre de 2011; “Coca-Cola, Nike and Adidas Top Brands for Teens Globally, TRU Study Finds”, teenresearch.com, 2 de marzo de 2009; “Global Habbo Youth Survey”, [emailprotected] (descargado el 20 de marzo de 2009); mtv.com/company (descargado el 10 de enero de 2011); Bay Fong, “Spending Spree”, U.S. News & World Report, 1 de mayo de 2006, pp. 42-50; “Burgeoning Bourgeoisie”, The Economist, 14 de febrero de 2009 (informe especial acerca de las clases medias).

Temas de marketing >>valor para el consumidor juegos de video Nintendo, ropa Tommy Hilfiger, pantalones de mezclilla Levi’s, tenis Nike, relojes Swatch, iPods Apple, ropa y accesorios Benetton y cosméticos Cover Girl (vea la foto). Los jóvenes de todo el mundo aprecian la moda y la música, además de que buscan diseños e imágenes innovadores y más a la moda. Con base en otro estudio hecho entre 6 500 adolescentes de 26 países, ellos reconocen una “americanización” de la moda y la cultura. Cuando se les preguntó cuál país tenía mayor influencia en sus actitudes y comportamiento de compra, 54% de los adolescentes estadounidenses, 87% de latinoamericanos, 80% de europeos y 80% de los del Lejano Oriente dijeron que Estados Unidos. Este fenómeno no pasa desapercibido para los padres. Como dijo un padre hindú: “Hoy día los muchachos visten, hablan y comen como estadounidenses.”

del consumidor global. Whirlpool, Sony e IKEA aprovecharon el crecimiento del deseo de la clase global de ingresos medios por instrumentos de cocina, electrónicos para el consumidor y muebles para el hogar, en ese orden. Levi Strauss, Nike, Adidas, Coca-Cola y Apple penetraron el mercado juvenil global. DeBeers, Chanel, Gucci, Rolls Royce y Sotheby’s y Christie’s, las casas de subastas de arte y antigüedades más grandes del mundo, abastecen de bienes de lujo a la élite en todo el mundo.

www.fullengineeringbook.net La empresa sueca IKEA aprovecha la tendencia de mejoramiento del hogar que se propaga en China. La minorista de muebles para el hogar seduce a los jóvenes consumidores chinos que están ansiosos de modernizar sus hogares con muebles coloridos y económicos. IKEA entró en China en 1998. La empresa espera tener cuando menos 18 tiendas abiertas en ese país para 2015. IKEA www.ikea.com

Surgimiento de un mercado global conectado en red El uso de tecnología basada en internet como herramienta para intercambiar bienes, servicios e información a escala global representa la cuarta tendencia que afecta el comercio mundial. Se espera que más de tres mil millones de negocios, instituciones educativas, agencias de gobierno y hogares de todo el mundo tengan acceso a internet para 2015. El gran alcance de esta tecnología sugiere que es enorme su potencial para la promoción del comercio internacional. La perspectiva de un mercado global conectado en red es que permita el intercambio de bienes, servicios e información de empresas de cualquier parte a clientes de cualquier parte en cualquier momento a un menor costo. Esta posibilidad se hizo realidad para compradores y vendedores de países industrializados que poseen la infraestructura de telecomunicaciones necesaria para mantener tecnología de internet. En particular, las empresas que utilizan marketing de negocio a negocio estimularon el crecimiento del comercio electrónico global.15 Los ingresos del comercio electrónico global aumentaron 90% a partir de las transacciones entre empresas en una docena de países de América del Norte, Europa occidental y la región de la cuenca Asia-Pacífico. Entre las industrias beneficiadas por esta tecnología se incluyen químicos y controles industriales; artículos de mantenimiento, reparación y operación; equipo y componentes de cómputo y electrónicos; partes de aviación y productos de agricultura y energéticos. Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemania, Suecia, Japón, India, China y Taiwan se encuentran entre los participantes más activos en el comercio electrónico entre empresas en el mundo. 15

“The Pocket World in Figures: 2011 Edition”, The Economist.

CAPÍTULO 7

El mercado del adolescente global consta de dos mil millones de jóvenes de entre 13 y 19 años de edad en Europa, Norteamérica, Sudamérica y países industrializados del bloque de Asia y la cuenca del Pacífico. Los adolescentes experimentan una intensa exposición a la televisión (transmisiones de MTV en 169 países y 28 idiomas), cine, viajes, internet y publicidad global de empresas como Apple, Sony, Nike y Coca-Cola. Las semejanzas entre los adolescentes de estos países son más numerosas que sus diferencias. Por ejemplo, en un estudio global de habitaciones de adolescentes de clase media de 25 países industrializados, se encontró que era difícil, si no es que imposible, determinar si se encontraban en Los Ángeles, Ciudad de México, Tokio, Río de Janeiro, Sydney o París. ¿Por qué? Los adolescentes gastan 250 mil millones de dólares al año en una gama similar de productos:

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

El “adolescente global”: un mercado de dos mil millones de consumidores con 250 mil millones de dólares para gastar

173

Nestlé es un innovador al personalizar el contenido de su sitio de internet y comunicarse con los clientes en sus lenguas maternas. El sitio de internet que se muestra en la imagen es para Hungría. Nestlé Company www.nestle.com

QR 7-1 Nestlé Hungary Ad

Los mercadólogos reconocen que el mercado global conectado en red ofrece acceso sin precedente a posibles compradores de todo el planeta. Las empresas que utilizan con éxito dicho acceso administran sitios web en varios idiomas y países donde personalizan el contenido y se comunican con los consumidores en su lengua materna. Nestlé, el mayor fabricante de alimentos empacados, café tostado y chocolate en el mundo, es un ejemplo de este caso. La empresa opera sitios individuales de 65 países en más de 20 idiomas que abarcan cinco continentes.

repaso de conceptos

3. ¿Qué es el proteccionismo? 4. ¿Para qué países se diseñó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte? 5. ¿Cuál es la diferencia entre una estrategia de marketing multinacional y una global?

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ANÁLISIS AMBIENTAL GLOBAL OA2

Las empresas globales realizan análisis ambientales continuos de los cinco grupos de factores ambientales descritos en la figura 3.1 (fuerzas sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y regulatorias). Esta sección se concentra en los tres tipos de variables ambientales incontrolables (culturales, económicas y político-regulatorias) que afectan las prácticas de marketing global en formas bastante diferentes a las de los mercados locales.

Diversidad cultural Los mercadólogos deben ser sensibles a las bases culturales de las diferentes sociedades si están por iniciar y consumar relaciones benéficas mutuas de intercambio con consumidores globales. En este proceso, un paso necesario es el análisis transcultural, que implica el estudio de semejanzas y diferencias entre consumidores en dos o más naciones o sociedades.16 Un análisis transcultural completo implica comprender y apreciar los valores, las costumbres, los símbolos y el idioma de otras sociedades.

Valores Los valores de una sociedad representan modos preferibles de conducta o condiciones de existencia desde el punto de vista personal o social que perduran. La comprensión de estos aspectos de la sociedad y el trabajo con ellos constituyen factores importantes en el marketing global. Por ejemplo, 16

174

Para una lista completa de referencias sobre los aspectos transculturales del marketing, vea Paul A. Herbig, Handbook of Cross-Cultural Marketing (Nueva York: The Halworth Press, 1998); Jean-Claude Usunier, Marketing Across Cultures, 4a. ed. (Londres: Prentice Hall Europe, 2005); Philip K. Cateora, Mary Gilly y John L. Graham, International Marketing, 15a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2011). A menos que se indique lo contrario, los ejemplos que se encuentran en esta sección aparecen en estas fuentes.

Estos ejemplos ilustran la manera en la que los valores culturales influyen sobre la conducta en diferentes sociedades. Los valores culturales son evidentes en los valores de los individuos que afectan sus actitudes y creencias, y en la importancia asignada a conductas y atributos específicos de bienes y servicios. Estos valores personales afectan los valores específicos de consumo, como el uso de créditos a plazos por parte de los alemanes y los valores específicos de producto, como la importancia dada a las tasas de interés de las tarjetas de crédito.

Los símbolos culturales evocan sentimientos intensos. ¿Qué lección cultural aprendieron los ejecutivos de Coca-Cola cuando utilizaron la Torre Eiffel y el Partenón en una reciente campaña publicitaria global? Descubra la respuesta en el texto.

Costumbres Las costumbres se consideran acciones normales y esperadas de las personas en un país específico. Sin duda, las costumbres varían en gran medida de una nación a otra. Por ejemplo, los ejecutivos de 3M Company quedaron perplejos cuando su limpiador de pisos Scotch-Brite logró, en un principio, ventas moderadas en Filipinas. Cuando un empleado filipino explicó que los consumidores acostumbraban limpiar los pisos al desplazar cáscaras de coco con su pie, 3M cambió la forma de la fibra a la de un pie, ¡y las ventas se fueron al cielo! Tal vez otras costumbres parezcan raras a los estadounidenses. Por ejemplo, en Francia, los hombres utilizan el doble de cosméticos que las mujeres, y en Japón, las mujeres dan chocolates a los hombres en el día de San Valentín. La costumbre de regalar objetos empresariales como muestra de buena voluntad es popular en muchos países donde son esperados y aceptados. Sin embargo, a los sobornos, comisiones y pagos que se ofrecen para incitar a alguien a cometer un acto ilegal o impropio, en nombre del donador para obtener una ganancia económica, se le considera corrupción en cualquier cultura. El predominio de esta práctica en el mercado global condujo a un acuerdo entre las principales naciones exportadoras del mundo, para establecer que el soborno a funcionarios gubernamentales extranjeros constituyera un delito. Este acuerdo proviene de la Ley de prácticas corruptas en el extranjero (1977), enmendado por la Ley antidumping y de competencia justa (1998), los cuales establecen que las corporaciones estadounidenses cometen un delito al sobornar a un funcionario de un gobierno o partido político extranjero para obtener o conservar negocios en otro país. Por ejemplo, la empresa de ingeniería alemana Siemens AG pagó una multa de 800 millones de dólares por haber usado mil millones de dólares en presuntos sobornos a funcionarios gubernamentales de todo el mundo.17 Las costumbres también se relacionan con el comportamiento no verbal de individuos en diferentes contextos culturales. La siguiente historia se cuenta entre ejecutivos de Estados Unidos que negociaron un acuerdo de compra con sus contrapartes japonesas. El jefe negociador estadounidense hizo una propuesta cuya respuesta fue el silencio del principal negociador japonés. El estadounidense supuso que la oferta no había sido aceptada y la elevó, pero volvió a obtener solo silencio. Se realizó una tercera oferta y se redactó un acuerdo. Lo que no sabía el estadounidense era que el silencio del negociador japonés significaba que estaba evaluando la oferta, no que se rechazaba. Los japoneses obtuvieron varias concesiones de los estadounidenses gracias a una mala interpretación del silencio. A diferencia de los hombres de negocios de Estados Unidos, que tienden a expresar pronto sus opiniones en reuniones y negociaciones, los ejecutivos japoneses prefieren esperar y escuchar. Cuanto más importante sea su posición, como el jefe negociador, más escucharán.18

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COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

‡

McDonald’s no vende hamburguesas de carne de res en sus restaurantes de India porque casi 85% de la población considera que la vaca es sagrada. En cambio, ofrece el Maharajah Mac: dos empanadas rellenas de pollo, con salsa especial, lechuga, queso, pepinillos y cebollas en un bollo de ajonjolí. Los alemanes no fueron muy receptivos al uso de tarjetas de crédito, como Visa y MasterCard, y de créditos a plazos para comprar bienes y servicios. En efecto, la palabra en alemán para deuda, schuld, es la misma que para culpa.

CAPÍTULO 7

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Símbolos culturales Los símbolos culturales son elementos que representan ideas y conceptos. Los símbolos o simbolismos tienen un papel importante en el análisis transcultural porque las diferentes culturas atribuyen distintos significados a las cosas. El papel de los símbolos es tan importante que surgió un campo de estudio denominado “semiótica”, el cual 17

Michael Esterl y David Crawford, “Siemens Pays Record Fine in Probe”, The Wall Street Journal, 16 de diciembre de 2008, p. B2. 18 R. L. Tung, Business Negotiations with the Japanese (Lexington, MA: Lexington Books, 1993).

175

examina la correspondencia entre símbolos y su función en la asignación de significado para las personas. Al utilizar con destreza los símbolos culturales, los negociantes globales vinculan símbolos positivos con sus productos y servicios para aumentar su atractivo ante los consumidores. No obstante, el uso inapropiado de símbolos tal vez sea desastroso. Un negociante global con sensibilidad cultural sabrá lo siguiente:19

‡ ‡

Los estadounidenses son supersticiosos respecto al número 13 y los japoneses piensan lo mismo del 4. Shi, en japonés cuatro, también significa muerte. Al saberlo, Tiffany & Company comenzó a vender en Japón su cristalería y porcelana finas en juegos de cinco, no de cuatro. Los “pulgares hacia arriba” son un signo positivo en Estados Unidos. Sin embargo, en Rusia y Polonia, este gesto tiene un significado ofensivo cuando se muestra la palma de la mano, como lo descubrió AT&T. Esta empresa tuvo que invertir el gesto representado en anuncios y mostrar el dorso de la mano, no la palma.

Los símbolos culturales evocan sentimientos profundos. Los ejecutivos de las oficinas italianas de Coca-Cola aprendieron esta lección. En una serie de anuncios dirigidos a turistas italianos, convirtieron la Torre Eiffel, el Empire State y la torre de Pisa en la familiar botella de Coca-Cola. No obstante, cuando las columnas de mármol del Partenón, que corona la Acrópolis de Atenas, se volvieron botellas de Coca-Cola, los griegos se sintieron ofendidos. Ellos se refieren a la Acrópolis como la “piedra sagrada” y un funcionario dijo que el Partenón es un “símbolo internacional de excelencia” y que “cualquiera que insulte el Partenón insulta la cultura internacional”. Coca-Cola ofreció disculpas por el anuncio.20 Además, los mercadólogos globales son sensibles al hecho de que el lugar de origen o manufactura de los productos y servicios tal vez simbolice mayor o menor calidad en algunos países. Por ejemplo, los consumidores rusos creen que los productos hechos en Japón y Alemania son de calidad superior a los de Estados Unidos y Reino Unido. Los consumidores japoneses creen que sus productos son de mejor calidad que los hechos en Europa y Estados Unidos. Casi la mitad de los estadounidenses piensa que la calidad de los productos de Asia no es tan buena como los fabricados en su país.21

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Microsoft opera en más de 100 países y en la mayoría de los casos se comunica con sus clientes en sus propios idiomas. Su lema “Soy una PC y Windows 7 fue mi idea” usa las mismas imágenes en todo el mundo, pero se tradujo y adaptó a los mercados de fuera de Estados Unidos. Por ejemplo, la versión francesa dice: “Dije que quería una PC más intuitiva y ahí está, más intuitiva. Nadie me puede negar algo”. ¿Por qué? “Soy una PC” no tiene mucho sentido fuera de Estados Unidos. Lea el texto para saber cómo afecta el idioma el marketing mundial. Microsoft Corporation www.microsoft.com

19

176

Estos ejemplos aparecen en Del I. Hawkins y David L. Mothersbaugh, Consumer Behavior, cap. 2, 10a. ed. (Burr Ridge, IL.: McGraw-Hill/Irwin, 2010). 20 “Greeks Protest co*ke’s Use of Parthenon”, Dallas Morning News, 17 de agosto de 1992, p. D4. 21 “Attaching Importance to ‘Made in America’”, BrandWeek, 4 de octubre de 2010, p. 17; “Some Will not be Eager to Buy ‘Made in USA’”, AdweekMedia, 19 de enero de 2009, p. 14; Cateora, Mary Gilly y John L. Graham, International Marketing.

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Nestlé Company www.nestle.com

‡ ‡

QR 7-2 Nestlé Japan Video

Cuando la agencia de publicidad encargada de lanzar el exitoso champú Pert de Procter & Gamble, en Canadá, se dio cuenta de que, en francés, el nombre de la marca significa “perdido”; pronto lo sustituyó por Pret, que significa “listo”. En Italia, Cadbury Schweppes, tercera fabricante de bebidas gaseosas en el mundo, tuvo que cambiar el nombre de su marca Schweppes Tonic Water por Schweppes Tonica porque “il water” era un modismo de baño. El nombre de marca Vicks, común en Estados Unidos, en la jerga alemana se refiere a la intimidad sexual; por lo tanto, en Alemania Vicks se llama Wicks.

Los mercadólogos globales experimentados utilizan la traducción inversa, en la cual un intérprete diferente devuelve a su idioma original una palabra o frase traducida para captar los errores. Por ejemplo, la primera traducción al japonés que hizo IBM de su mensaje publicitario “solución para un planeta pequeño” se interpretó como “respuestas que hacen que la gente sea más pequeña”. Se detectó la pifia y se corrigió. No obstante, los significados imprevistos pueden arrojar resultados favorables. Las barras de chocolate Kit Kat de Nestlé se venden en todo el mundo. En japonés, Kit Kat se pronuncia kito katsu, que a grandes rasgos se traduce como “espero que ganes”. Los adolescentes japoneses consumen barras de Kit Kat para tener buena suerte, sobre todo cuando presentan exámenes importantes.22 La importancia del idioma en el marketing global se incrementa en un mundo económico cada vez más integrado y sin fronteras. Por ejemplo, Oracle Corporation, un proveedor mundial líder de software, ahora comercializa sus productos por grupos idiomáticos en lugar de 145 esfuerzos específicos por país. El grupo francés se encarga de los mercados de Francia, Bélgica, Suiza y Canadá. Un equipo de habla española comercializa en España y América Latina. Ocho grupos de otros idiomas (inglés, japonés, coreano, chino, portugués, italiano, holandés y alemán) cubren los principales países generadores de ingresos.23

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Etnocentricidad cultural Es muy conocida la tendencia de la gente a percibir de manera favorable sus valores, costumbres, símbolos e idioma propios. Sin embargo, a la creencia de que los aspectos de una cultura son superiores a los de otra se le denomina etnocentricidad cultural y constituye un obstáculo seguro para lograr un marketing global exitoso. Una de las consecuencias de la etnocentricidad cultural se refleja en la compra y uso de bienes y servicios producidos fuera de un país. Los mercadólogos globales están muy conscientes de que a ciertos grupos dentro de los países les desagradan los productos importados, no por el precio, las características o el desempeño, sino tan solo por su origen exterior. El etnocentrismo del consumidor es la tendencia a creer que es inapropiado, y hasta inmoral, comprar productos hechos en el extranjero.24 Los consumidores etnocéntricos creen que la compra de productos importados es mala por ser antipatriótica, que daña las industrias nacionales y que produce desempleo en su país. El etnocentrismo del consumidor se observa entre un segmento de la población de Estados Unidos, Francia, Japón, Corea y Alemania, además de otras partes de Europa y Asia. El predominio del etnocentrismo del consumidor dificulta la tarea de los mercadólogos globales.25

CAPÍTULO 7

¿Qué tiene que ver la barra de chocolate Kit Kat de Nestlé con el logro académico en Japón? Entérese en el texto.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

Idioma Es necesario que los mercadólogos globales no sólo conozcan las lenguas propias de los países donde comercializan sus productos y servicios, sino también las sutilezas y modismos del idioma. Aunque existen alrededor de 100 idiomas oficiales en el mundo, los antropólogos calculan que se hablan cuando menos tres mil lenguas. En la UE se hablan 20 idiomas oficiales; en Canadá, dos (inglés y francés). Tan solo en India existen 17 lenguas principales. En la diplomacia y el comercio mundiales, los principales idiomas son el inglés, el francés y el español. No obstante, el mejor lenguaje para comunicarse con los consumidores es el propio, como lo puede comprobar cualquier comerciante global actualizado. Los significados imprevistos de los nombres y mensajes de marca van de lo absurdo a lo obsceno:

22

“If Only Krispy Kreme Meant ‘Makes You Smarter’”, Business 2.0, agosto de 2005, p. 108. “Marketing by Language: Oracle Trims Teams, Sees Big Savings”, Advertising Age International, julio de 2000, pp. 4, 38. 24 Terrence A. Shimp y Subhash Sharma, “Consumer Ethnocentrism, Construction and Validation of the CETSCALE”, Journal of Marketing Research, agosto de 1987, pp. 280-289. 25 Para saber más sobre investigación representativa sobre el etnocentrismo del consumidor, vea Srinivas Durvasula, J. Craig Andrews y Richard G. Netemeyer, “A Cross-Cultural Comparison of Consumer Ethnocentrism in the United States and Russia”, Journal of International Consumer Marketing 9, núm. 4, 1997, pp. 73-93; Hyokjin Kwak, Anupam Jaju y Trina Larsen, “Consumer Ethnocentrism Offline and Online: The Mediating Role of Marketing Efforts and Personality Traits in the United States, South Korea and India”, Journal of the Academy of Marketing Science 34, 2006, pp. 367-385; Heiner Evanschitzky et al., “Consumer Ethnocentrism in the German Market”, International Marketing Review 25, núm. 1, 2008, pp. 7-32. 23

177

Consideraciones económicas El marketing global también se ve afectado por consideraciones económicas. En consecuencia, un examen del mercado global habrá de incluir: 1) un análisis comparativo del desarrollo económico en los diferentes países, 2) una valoración de la infraestructura económica en esas naciones, 3) una medición de los ingresos del consumidor en diferentes países y 4) el reconocimiento de las tasas de cambio de la moneda de un país.

Etapa de desarrollo económico Actualmente existen alrededor de 260 países en el mundo. Cada uno de ellos ocupa un lugar diferente en términos de su etapa de desarrollo económico. No obstante, se clasifican en dos grupos principales, lo cual ayudará al mercadólogo global a comprender mejor sus necesidades:

‡ ‡

Los países desarrollados tienen economías un tanto mixtas. Predominan las empresas privadas, aunque también existen importantes sectores públicos. Entre estos se encuentran Estados Unidos, Canadá, Japón y la mayor parte de los países de Europa occidental. Los países en desarrollo están en proceso de pasar de una economía agrícola a una industrial. Hay dos subgrupos dentro de esta categoría: 1) los que ya hicieron el movimiento y 2) los que permanecen encerrados en una economía preindustrial. Naciones como Brasil, Polonia, Hungría, India, China, Eslovenia, Australia, Israel, Venezuela y Sudáfrica se encuentran en el primer grupo. Dentro del segundo están Afganistán, Sri Lanka, Etiopía, Tanzania y Chad, donde se vive con estándares de vida bajos y cuya mejoría será lenta.

Alrededor de 86% de la población mundial, de casi 7.1 mil millones de personas, reside en países en desarrollo con una quinta parte de los ingresos mundiales totales. De estas personas, cuatro mil millones ganan menos de dos dólares por día.26 En términos de marketing global, se considera que están en la base de la pirámide, lo cual es el conjunto socioeconómico de personas más pobres del mundo.27 Hoy en día, las empresas globales optan por atender a las personas en la base de la pirámide al responder a sus condiciones y necesidades. Motorola es un ejemplo. La empresa desarrolló un teléfono celular de bajo costo con una batería que dura hasta 500 horas para la población rural que no tiene electricidad y con un volumen alto para usarse en lugares ruidosos. El teléfono de Motorola, un diseño austero que cuesta 40 dólares, dura dos semanas en servicio y respeta los idiomas y costumbres locales. Motorola ha tenido éxito al vender este diseño de teléfono celular en áreas rurales de China, India y Turquía. No obstante, la tarea que enfrentan los mercadólogos globales no es fácil. Como se muestra a continuación, la etapa de desarrollo económico de un país afecta otros factores económicos y se ve influida por ellos.

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Infraestructura económica La infraestructura económica —los sistemas de comunicaciones, transporte, financiero y de distribución de un país— es una consideración crucial al decidir si se intenta venderles a los consumidores y a las organizaciones de un país. Es posible que surjan problemas importantes en cualquier momento en partes de la infraestructura que los estadounidenses o europeos occidentales dan por un hecho. Esto no es exclusivo de las naciones en vías de desarrollo, sino que sucede incluso en países de Europa del este, India y China, donde se supone que existe una infraestructura.28 Son comunes los caminos de dos carriles fuera de los centros urbanos importantes que limitan el promedio de velocidad a 55 o 65 kilómetros por hora, y son una pesadilla para las empresas que requieren entrega puntual en esos países. En China, la bicicleta es el modo de transporte preferido. Esto es comprensible porque en ese país existen pocos caminos transitables fuera de sus principales ciudades, donde vive 80% de la población. En India, Coca-Cola utiliza grandes triciclos para distribuir cajas del producto por las estrechas calles de muchas ciudades. En esos países, los establecimientos mayoristas y minoristas tienden a ser pequeños y, en la mayor parte, los administra un nuevo propietario que aún está aprendiendo el funcionamiento de un sistema de libre mercado. En estas naciones, la infraestructura de comunicación también es diferente e incluye sistemas y redes de comunicación en funcionamiento, como teléfonos, televisión por cable, trans26

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Jennifer Reingold, “Can P&G Make Money in Places where People Earn $2 a Day?”, Fortune, 17 de enero de 2011, pp. 86-91. 27 Vijay Mahajan y Kamini Banga, The 86 Percent Solution: How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the Next 50 Years (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2006); C. K. Pralahad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Educating Poverty Through Profits (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2005). 28 “Navigating the Labyrinth: Sales and Distribution in Today’s China”, Knowledge@Wharton, 16 de octubre de 2006; Vijay Mahajan y Kamini Banga, The 86 Percent Solution.

La empresa Coca-Cola realizó una enorme inversión financiera en instalaciones de embotellado y distribución en Rusia.

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Ingresos y poder de compra del consumidor Un mercadólogo global que vende bienes de consumo tomará en cuenta el ingreso promedio per cápita o familiar que existe entre los consumidores de un país y la manera en la que se distribuye dicho ingreso para determinar el poder de compra nacional. El ingreso per cápita varía mucho de un país a otro. En los países de la UE es de casi 33 mil dólares y en algunos países en vías de desarrollo, como Liberia, es inferior a 500. La distribución del ingreso de un país es importante porque proporciona una imagen más confiable de su poder de compra. En general, cuanto mayor sea la proporción de familias con ingresos medios en un país, su poder de compra tenderá a ser más grande. En las economías de mercado establecidas, como las de América del Norte y Europa occidental, 65% de ellas cuenta con una capacidad de compra anual de 20 mil dólares o más. En cambio, 75% de las familias de países en vías de desarrollo del África subsahariana tiene un poder de compra anual inferior a cinco mil dólares.29 Los mercadólogos globales avezados observan que en los países en vías de desarrollo, con frecuencia la gente recibe subsidios gubernamentales para comida, vivienda y atención de la salud. Esto complementa sus ingresos. Así, las personas que al parecer tienen ingresos bajos en realidad son clientes prometedores de varios productos. Por ejemplo, un consumidor del sur de Asia percibe el equivalente a 250 dólares al año y se da el lujo de comprar hojas de afeitar Gillette. Cuando los ingresos de ese consumidor se elevan a mil dólares, puede adquirir un televisor Sony; con ingresos anuales de 10 mil dólares, puede adquirir un automóvil nuevo de Volkswagen o Nissan. En países en vías de desarrollo de Europa oriental, un ingreso anual de mil dólares permite la compra de un refrigerador; con dos mil dólares, de una lavadora automática, y esto es buena noticia para Whirlpool, principal fabricante y distribuidora de aparatos para el hogar en el mundo. Los esfuerzos para aumentar los ingresos familiares en los países en desarrollo se evidencian en la creciente popularidad de las microfinanzas. Estas constituyen la práctica de ofrecer préstamos pequeños sin garantías a personas que de lo contrario no tendrían acceso al capital necesario para comenzar empresas pequeñas u otras actividades que generen ingre-

29

www.wto.org (descargado el 25 de enero de 2011).

CAPÍTULO 7

misión de radio y televisión, computadoras, satélites y telefonía inalámbrica. En términos generales, la infraestructura de comunicación de muchos países en desarrollo es limitada o anticuada en comparación con la de los países desarrollados. Incluso el sistema financiero y legal suscita problemas. Todavía son limitados los procedimientos de operación formales en las instituciones financieras y la noción de la propiedad privada. Como resultado, se calcula que dos terceras partes de las transacciones comerciales de Rusia implican formas no monetarias de pago. Los trámites legales requeridos para obtener títulos de propiedad de construcciones y tierras para operaciones de manufactura y ventas al mayoreo y al menudeo también representan un enorme problema. No obstante, la empresa Coca-Cola planifica invertir mil millones de dólares para 2015, con el fin de construir instalaciones de embotellado y distribución en Rusia, y Frito-Lay gastó 60 millones de dólares para edificar una planta fuera de Moscú para las papas fritas Lay.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

The Coca-Cola Company www.thecoca-colacompany.com

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Levi Strauss & Co. lanzó sus pantalones de marca Denizen en China a finales de 2010. Se crearon para adolescentes y adultos jóvenes en mercados emergentes que no pueden costearse pantalones de la marca Levi. Finalmente, Denizen se venderá mundialmente, de manera principal en países en vías de desarrollo de Latinoamérica y África. Levi Strauss & Co. www.levistrauss.com QR 7-3 Denizen Video

sos. Un ejemplo de microfinanzas es la iniciativa Hindustan de Lever, en India. La empresa comprendió que no podía vender a la población rural pobre en India a menos que encontrara maneras de distribuir sus productos como jabón, champú y detergente para ropa. Lever concedió préstamos a mujeres para que compraran existencias de productos y los vendieran en las aldeas locales. En la actualidad, cerca de 45 mil mujeres pobres venden productos Lever a 600 mil consumidores en 135 mil aldeas en ese país. Y, lo que es más importante, ahora ellas ya tienen una fuente de ingresos.30 Se espera que el crecimiento en los ingresos de países en vías de desarrollo de Asia, Latinoamérica y Europa oriental estimule el comercio mundial en el siglo xxi. Se piensa que para 2015 el número de consumidores de esos países con percepciones anuales de 10 mil dólares superará al combinado de consumidores en Estados Unidos, Japón y Europa occidental. Se estima que la mitad de la población mundial ha alcanzado el estatus de “clase media”.31 Por esta razón, los países en desarrollo representan una clara oportunidad de mercado para las empresas globales.

www.fullengineeringbook.net La iniciativa llamada Proyecto Shakti que puso en marcha Hindustan de Lever en India dio como resultado más de 45 mil mujeres emprendedoras que venden productos Lever en 135 mil aldeas, y las que están por llegar. Unilever www.unilever.com

Tasas de cambio monetario Las fluctuaciones en las tasas de cambio entre las monedas del mundo son de una gran importancia en el mercado global. Dichas fluctuaciones afectan a todos, desde los turistas internacionales hasta las empresas globales. El tipo de cambio monetario es el precio de la moneda de un país expresado en términos de la moneda de otro, como el dólar estadounidense en yenes japoneses, euros o francos suizos. Cuando los mercadólogos globales ignoran las tasas de cambio para asignar precios a los productos, se producen consecuencias lamentables. Mattel aprendió de difícil manera esta lección. En fecha reciente, la empresa no logró vender su popular muñeca Barbie Fiesta y sus accesorios en muchos mercados internacionales debido a que era muy costosa. ¿Por qué? Porque se establecieron los precios de la muñeca en dólares estadounidenses, sin tomar en cuenta el tipo de cambio en moneda extranjera y resultó demasiado elevado para muchos compradores.32 Las fluctuaciones del tipo de cambio tienen un efecto directo sobre las ventas y ganancias de las empresas globales. Por ejemplo, cuando las monedas extranjeras compran más dólares estadounidenses, los productos de este país son más económicos para el cliente extranjero. Esto sucedió durante la década de 1990, por lo que crecieron las exportaciones de Estados Unidos. Sin embargo, las fluctuaciones de corto plazo afectan de manera importante las ganancias 30

www.hllshakti.com (descargado el 12 de marzo de 2011). “Burgeoning Bourgeoisie”, The Economist. 32 “Mattel Plans to Double Sales Abroad”, The Wall Street Journal, 11 de febrero de 1998, pp. A3, A11. 31

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de las empresas globales.33 Hace poco, Hewlett-Packard obtuvo casi medio millón de dólares en ganancias adicionales por las fluctuaciones de la tasa de cambio durante un año. Por otro lado, Honda perdió 408 millones de dólares en sus operaciones europeas tan solo por las variaciones en el yen japonés en comparación con el euro y la libra británica. Las fluctuaciones graves y prolongadas en la moneda de un país afectan, también, al comercio. Por ejemplo, Procter & Gamble suspendió los envíos de sus productos a Turquía, uno de sus mayores mercados de exportación, por la inestabilidad de la moneda turca.

Estabilidad política El comercio entre naciones o regiones depende de la estabilidad política. Se han perdido miles de millones de dólares en Medio Oriente y África como resultado de las disputas políticas, el terrorismo y la guerra. Pérdidas como estas fomentan la selección cuidadosa de los países y las regiones con estabilidad política para el comercio. Varios factores intervienen en la estabilidad política de un país. Entre ellos se encuentra la orientación del gobierno hacia las empresas extranjeras y el comercio con otros países. Estos factores se combinan para crear un clima político favorable o desfavorable para el marketing y la inversión financiera en un país o región del mundo. Los gerentes de marketing evalúan la estabilidad política mediante varias mediciones y, con frecuencia, rastrean las tasas de riesgo de un país que proporcionan agencias como PRS Group. Visite el sitio web de esta empresa, que se presenta en la sección “Actividades en línea”, para conocer las tasas de riesgo político de más de 140 países. Le sorprenderá conocer las calificaciones de varias naciones. Reglamentos comerciales Los países cuentan con varias reglas que rigen las prácticas de negocios dentro de sus fronteras. Estas suelen servir como barreras comerciales.34 Por ejemplo, Japón tiene cerca de 11 mil reglamentos comerciales. Las reglas de seguridad de los automóviles de ese país exigen que todas las refacciones sean japonesas, no estadounidenses ni europeas; sus normas de salud pública hacen que sea ilegal vender sin receta aspirina o medicamentos para un resfriado. El gobierno de Malasia tiene reglamentos de publicidad que establecen que los “anuncios no deben proyectar o promover un estilo de vida demasiado ambicioso”. En Grecia se prohíbe la publicidad de juguetes; en Suecia son ilegales todos los anuncios para niños y Arabia Saudita excluye las muñecas Barbie de Mattel porque son considerados un símbolo de la decadencia occidental. Además, los reglamentos comerciales aparecen en los tratados de libre comercio entre países. En la UE rigen más de 10 mil reglas que especifican la manera en la que se fabricarán y comercializarán los bienes. Por ejemplo, las reglas para el sistema eléctrico de una lavadora se detallan en más de 100 páginas de texto. También hay normas para comunicarse con los consumidores a través de teléfono, fax y correo electrónico, sin su previa aprobación. Los estándares de calidad ISO 9000 de la UE, aunque no constituyen un reglamento comercial, tienen el mismo efecto sobre la práctica comercial. Estos estándares, que se abordaron en el capítulo 6, implican el registro y la certificación del sistema de administración y aseguramiento de calidad de un fabricante. Muchas empresas europeas requieren que los proveedores tengan la certificación ISO 9000 como condición para hacer negocios. Las empresas certificadas se someten a una auditoría interna que incluye la inspección de sus instalaciones para asegurarse del establecimiento de los procedimientos de control de calidad documentados y que todos los empleados los comprendan y cumplan.

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repaso de conceptos

CAPÍTULO 7

El clima político y regulatorio para el marketing en un país o región del mundo radica no solo en identificar el momento actual, sino en determinar cuánto durará un clima favorable o adverso. La valoración de este clima incluye el análisis de su estabilidad política y sus reglamentos comerciales.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

Clima político-regulatorio

6. La semiótica implica el estudio de ____________. 7. Cuando una moneda extranjera vale más que el dólar estadounidense, ¿los productos de ese país son más costosos o económicos para un consumidor extranjero?

33

Estos ejemplos se encuentran en Cateora, Mary Gilly y John L. Graham, International Marketing, p. 540; “Honda Takes Currency Hit in Europe”, The Wall Street Journal, 28 de marzo de 2001, p. A16; “Currency Troubles Halt P&G Shipments to Turkey”, Advertising Age, 5 de marzo de 2001, p. 32. 34 Eric Clark, The Real Toy Story (Nueva York: The Free Press, 2007); Cateora, Mary Gilly y John L. Graham, International Marketing, op. cit.

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Actividades en línea Comprobación del riesgo político de un país El clima político de cualquier país cambia con regularidad. Los gobiernos crean nuevas leyes o hacen cumplir las existentes de diferente manera. Varias empresas de consultoría preparan análisis de riesgo político en los que incorporan distintas variables, como la posibilidad de revuelta interna, conflicto externo, restricciones gubernamentales sobre las operaciones de las empresas y barreras comerciales de aranceles. PRS Group mantiene varias bases de datos con información y proyecciones sobre países específicos, que incluyen tasas de riesgo polí-

tico. Estas estimaciones se consultan en www.prsgroup.com. Dé clic en “Intl. Country Risk Guide” y luego en “Sample Tables”. Después en “Table 1: Country Risk, Ranked by Composite Rating” (necesita proporcionar su nombre y dirección de correo electrónico para recibir la tabla). ¿Cuáles son los tres países que tienen la calificación más alta (el riesgo más bajo) y cuáles son los tres que tienen la calificación más baja (el riesgo más alto)? ¿Qué países tienen las calificaciones de riesgo más parecidas a Estados Unidos?

COMPARACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN EL MERCADO GLOBAL OA3

Una vez que una empresa decide ingresar en el mercado global, es necesario que seleccione un medio de entrada. Hay cuatro opciones: 1) la exportación, 2) la licencia, 3) la empresa conjunta y 4) la inversión directa.35 Como se muestra en la figura 7-5, el compromiso financiero, riesgo, control de marketing y potencial de ganancias aumentan a medida que la empresa pasa de la exportación a la inversión directa.

FIGURA 7-5 El potencial de ganancias y el control sobre las actividades de marketing de una empresa aumentan conforme se desplaza de la exportación a la inversión directa como una estrategia de entrada al mercado global. Pero ocurre lo mismo con el compromiso financiero y el riesgo de la empresa. Las empresas suelen exportar, ofrecer licencias y participar en negocios conjuntos (joint ventures) antes de aplicar una estrategia de inversión directa.

Más alto

www.fullengineeringbook.net Potencial de ganancias

Más bajo Exportación

Menor

Licencia

Empresa conjunta

Inversión directa

Nivel de compromiso financiero, riesgo y control de marketing de una empresa

Mayor

Exportación Esta es la actividad que se define como la producción de bienes en un país y su venta en otro. Esta opción de entrada permite que una empresa realice la menor cantidad de cambios en términos de su producto, organización y hasta metas corporativas. Por lo general, los países que reciben los productos no gustan de esta práctica porque origina menos empleo local que otros medios de entrada. La exportación indirecta ocurre cuando una empresa vende en otro país los bienes producidos en su país de origen mediante un intermediario. Implica la menor cantidad de compromiso 35

182

Para un examen amplio y reciente de estas opciones de entrada en el mercado, vea, por ejemplo, Johny K. Johansson, Global Marketing: Foreign Entry, Local Marketing, and Global Management, 5a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw Hill/ Irwin, 2008); A. Coskun Samli, Entering & Succeeding in Emerging Countries: Marketing to the Forgotten Majority (Mason, OH: South-Western, 2004); Warren J. Keegan y Mark C. Green, Global Marketing.

Por medio de licencias, una empresa ofrece los derechos de la marca registrada, la patente, el secreto comercial u otros elementos valiosos de propiedad intelectual a cambio de regalías o cuotas. Las ventajas para la empresa que otorga la licencia son el menor riesgo y una entrada libre de capital en un país extranjero. El licenciatario obtiene información que le permite comenzar con una ventaja competitiva y el país extranjero obtiene empleos al producir el producto en el medio local. El yogur Yoplait es una concesión de Sodima, cooperativa francesa, a General Mills para venderlo en Estados Unidos. Sin embargo, hay algunas desventajas importantes en este modo de entrada. El otorgador de la licencia (licenciador) renuncia al control de su producto y reduce las ganancias potenciales que obtendrá de él. Además, mientras dure la relación, tal vez la empresa creará su propia competencia. Algunos licenciatarios modifican un poco el producto y entran en el mercado con el conocimiento del producto y de marketing obtenido a expensas de la empresa que los inició. Para compensar esta desventaja, muchas empresas tratan de seguir siendo innovadoras, de modo que el licenciatario dependa de ellas para lograr mejorías y un funcionamiento exitoso. Por último, si no se elige de manera adecuada el licenciatario, se dañará el nombre y el prestigio de la empresa. Existen dos variaciones de la licencia: el ensamblaje bajo contrato y la fabricación bajo contrato. Estas representan formas alternas de generar un producto dentro del país extranjero. Con la fabricación bajo contrato, una empresa nacional acuerda con una extranjera la fabricación de productos según especificaciones establecidas. Luego, el producto se vende en el país externo o regresa al país de origen. Con el ensamblaje bajo contrato, la empresa nacional acuerda con su homóloga extranjera el ensamblaje (no la fabricación) de partes y componentes que se envían a dicho país. En ambos casos, la ventaja para el país externo es el empleo de su gente y la empresa nacional se beneficia de los salarios más bajos que se pagan en el país extranjero. La fabricación y el ensamblaje bajo contrato en los países en vías de desarrollo resultan controversiales en las industrias de juguetes, textiles y del vestido, puesto que están documentadas las prácticas de condiciones deficientes de trabajo, baja remuneración y trabajo infantil. Sin embargo, estos procedimientos produjeron beneficios económicos en Taiwan, donde se produce 55% de las computadoras portátiles del mundo.38

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McDonald’s emplea franquicias como estrategia de entrada a un mercado, y alrededor de 70% de las ventas de la empresas provienen de operaciones fuera de Estados Unidos. Observe que los arcos dorados están en un lugar destacado, un aspecto de su promesa de marca global. McDonald’s www.mcdonalds.com

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

Licencias

CAPÍTULO 7

y riesgo, pero es probable que produzca ganancias menores. Este tipo de exportación es ideal para la empresa que no tiene contactos en el exterior, pero que desea comercializar más allá de sus fronteras. El intermediario suele ser un distribuidor que cuenta con el conocimiento y los recursos de marketing necesarios para que el esfuerzo rinda frutos. Fran Wilson Creative Cosmetics, de Nueva York, utiliza un método de exportación indirecta para vender sus productos en Japón. Lea en la sección “Asuntos de marketing” el modo en el que esta innovadora empresa y sus distribuidoras japonesas venden 20% del total de los lápices labiales exportados a Japón por empresas estadounidenses.36 La exportación directa se realiza cuando una empresa vende en un país extranjero los bienes producidos en su país de origen sin intermediarios. La mayor parte de las empresas utilizan la exportación directa cuando creen que su volumen de ventas será lo bastante grande y fácil de obtener para no requerir intermediarios. Por ejemplo, quizá los compradores extranjeros tengan el deseo de comprar al exportador un gran volumen de productos. La exportación directa comprende mayor riesgo para la empresa que la modalidad indirecta, pero abre la puerta a mayores ganancias. Boeing aplica un método de exportación directa. No solo es la compañía de aviación más grande del mundo, sino que también es la principal exportadora de Estados Unidos. Aunque las grandes empresas suelen emplear la exportación, esta es la estrategia de entrada al mercado global predominante entre las pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, 60% de las empresas estadounidenses de exportación tiene menos de 100 empleados. Asimismo, realizan alrededor de 30% de las exportaciones totales de mercancías de Estados Unidos.37

36

Basado en una entrevista con Pamela Viglielmo, directora de marketing internacional, Fran Wilson Creative Cosmetics; y “Foreign Firms Think Their Way into Japan”, www.successstories.com/nikkei (descargado el 24 de marzo de 2003). 37 Small and Medium Sized Enterprises: Overview of Participation in U.S. Exports (Washington, DC: International Trade Administration, octubre de 2008). 38 “Made in Taiwan”, Forbes, 2 de abril de 2001, pp. 64-66.

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Temas de marketing > > > habilidad empresarial Cosméticos creativos y marketing de exportación creativo en Japón ¿Cómo consigue vender 1.5 millones de lápices labiales cada año en Japón una empresa estadounidense de cosméticos de tamaño mediano? Fran Wilson Creative Cosmetics atribuye su éxito a sus productos de alta calidad, publicidad eficaz y un novedoso programa de marketing de exportación. El colorante para labios Moodmatcher de la empresa se ofrece en verde, anaranjado, plateado, negro y otros seis colores que cambian a un tono rosa, coral o rojo, dependiendo de la química de la mujer cuando se lo aplica. La empresa no vende a tiendas departamentales. Según un portavoz de la empresa, “Shiseido y Kanebo (dos empresas japonesas de cosméticos grandes) mantienen fuera de las principales tiendas departamentales las otras empresas japonesas o marcas importadas”. Más bien, la empresa vende su lápiz labial Moodmatcher por medio de distribuidoras japonesas que llegan a 40 mil salones de belleza de Japón. ¿Y cuál es el resultado? La empresa, con sus astutas distribuidoras japonesas, representa 20% de las exportaciones anuales de empresas de cosméticos estadounidenses de lápices labiales a Japón.

Una tercera variación es la franquicia. Es una de las estrategias de entrada en el mercado de más rápido crecimiento. En todo el mundo existen más de 75 mil franquicias de empresas estadounidenses. Entre ellas, las de bebidas gaseosas, hoteles, ventas al menudeo, comida rápida y renta de automóviles, además de diversos servicios comerciales. McDonald’s es una franquicia global destacada. Con alrededor de 18 500 unidades fuera de Estados Unidos, cerca de 66% de sus ventas provienen de operaciones en el extranjero.39

www.fullengineeringbook.net Empresas conjuntas

La empresa conjunta del Grupo Strauss con PepsiCo comercializa Cheetos de Frito-Lay, Ruffles, Doritos y otros refrigerios en Israel. Strauss Group www.strauss-group.com

Cuando una empresa extranjera y una local se unen para crear un negocio local, se forma una empresa conjunta. Estas dos empresas comparten propiedad, control y ganancias de la nueva compañía. Por ejemplo, Elite Food es una empresa conjunta entre Elite Industries Ltd., y PepsiCo para vender Cheetos, Ruffles, Doritos y otras frituras de Fritos-Lay en Israel. 40 Las ventajas de esta opción son dobles. Primero, tal vez una empresa no cuente con los recursos financieros, físicos o administrativos para ingresar por sí misma a un mercado externo. La empresa conjunta entre Ericsson, firma sueca de telecomunicaciones, y CGCT, fabricante francés de interruptores, les permitió ganarle a AT&T un contrato por 100 millones de dólares en Francia. La tecnología y el dinero de Ericsson, combinados con el conocimiento del mercado francés de CGCT, les ayudó a conseguir el contrato que ninguna de ellas habría obtenido por sí sola. Segundo, es posible que un gobierno solicite o fomente con firmeza una empresa conjunta antes de permitir que una compañía extranjera ingrese a su mercado. Por ejemplo, en China, gigantes internacionales como Procter & Gamble, Starbucks y General Motors operan por completo o en parte a través de empresas conjuntas. Las desventajas surgen cuando las dos empresas difieren sobre las políticas o cursos de acción de su empresa conjunta o cuando los obstáculos de la burocracia gubernamental echan por tierra el esfuerzo. Por ejemplo, las empresas estadounidenses a menudo prefieren reinvertir las ganancias obtenidas, en tanto algunas empresas extranjeras tal vez deseen gastarlas. O la extranjera quizá pretenda regresar las utilidades obtenidas a su país, mientras la empresa local o su gobierno se oponen a esto. Este es el problema que enfrentan en la actualidad muchas sociedades potenciales en Europa oriental, Rusia, Latinoamérica y el sur de Asia. 39

184

40

McDonald’s 2006 Annual Report. “About Us”, www.strauss-group.com (descargado el 15 de marzo de 2011).

Nestlé Company www.nestle.com

repaso de conceptos

8. ¿Qué modo de entrada aplicaría una empresa si no tiene experiencia previa en el mercado global? 9. ¿Qué diferencia hay entre la licencia y una empresa conjunta?

www.fullengineeringbook.net PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE MARKETING MUNDIAL OA4

La elección de una estrategia de entrada en el mercado constituye un primer paso necesario para una empresa en el momento de unirse a la comunidad de empresas globales. El siguiente paso comprende la desafiante tarea de diseñar, ejecutar y controlar los programas de marketing en todo el mundo. Los mercadólogos globales exitosos estandarizan sus programas de marketing cuando es posible y los personalizan en caso necesario. El grado de estandarización y personalización suele basarse en un cuidadoso análisis del ambiente global, complementado con juicios basados en la experiencia y la investigación de mercado.

Estrategias de producto y promoción Las empresas globales poseen cinco estrategias para vincular los productos con sus esfuerzos de promoción para los mercados globales. Como se muestra en la figura 7.6, las estrategias se centran en si la empresa extiende o adapta su mensaje de producto y promoción a los consumidores de diferentes países y culturas. Existen tres maneras de vender un producto en el ámbito global: 1) de la misma forma que en su mercado nacional, 2) con algunas adaptaciones o 3) como un producto totalmente nuevo:42

CAPÍTULO 7

Nestlé efectuó una considerable inversión directa en la elaboración de helados, en China, para producir sus marcas globales como Drumstick. Nestlé opera 26 fábricas en China.

El mayor compromiso que una empresa establece cuando ingresa en el mercado global es la inversión directa, lo cual implica que una firma nacional realiza inversión real y posee una subsidiaria o división extranjera. Entre los ejemplos de inversión directa están la planta de Nissan, situada en Smyrna, Tennessee, que produce camiones de carga, y la fábrica de Mercedes-Benz, establecida en Vance, Alabama, que produce el vehículo de uso general mediano de Daimler Chrysler. Asimismo, muchas empresas globales de Estados Unidos utilizan este modo de entrada. Reebok ingresó en Rusia al crear una subsidiaria conocida como Reebok Russia. Para muchas empresas, la inversión directa suele venir después de una de las otras tres estrategias de entrada en el mercado.41 Por ejemplo, FedEx y UPS entraron en China mediante empresas conjuntas con compañías locales. Más adelante, cada una adquirió a su socia y convirtió sus operaciones chinas en una división. Después del éxito de su estrategia de exportación europea y asiática, Harley-Davidson en la actualidad opera subsidiarias propias de marketing y ventas en Alemania, Italia, Reino Unido y Japón, entre otros países. Entre las ventajas de la inversión directa se incluyen ahorros de costos, mejor comprensión de las condiciones del mercado local y menores restricciones locales. Las empresas que ingresan en mercados extranjeros por la inversión directa consideran que esas ventajas compensan los compromisos financieros y los riesgos implícitos.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

Inversión directa

41

“FedEx Expands Reach in China with Buyout of Joint Venture”, The Wall Street Journal, 25 de enero de 2006; www.harley-davidson.com (descargado el 10 de enero de 2009). 42 Este análisis se basa en Keller, Strategic Brand Management, pp. 709-710; Todd J. Gillman, “Chip Off the Old Block”, Dallas Morning News, 30 de julio de 2006, pp. 1A, 22A; “Machines for the Masses”, The Wall Street Journal, 9 de diciembre de 2003, pp. A19, A20; “The Color of Beauty”, Forbes, 22 de noviembre de 2000, pp. 170-176; “It’s Goo, Goo, Goo, Goo Vibrations at the Gerber Lab”, The Wall Street Journal, 4 de diciembre de 1996, pp. A1, A6; Donald R. Graber, “How to Manage a Global Product Development Process”, Industrial Marketing Management, noviembre de 1996, pp. 483-498; Herbig, Handbook of Cross-Cultural Marketing.

185

FIGURA 7-6

2.

Producto adaptado

Misma promoción

Énfasis en la promoción

1.

Mismo producto

Estrategia de extensión de producto

Estrategia de adaptación de producto

Promoción adaptada

Énfasis en el producto

Cinco estrategias del producto y su promoción para el marketing global se basan en la extensión o adaptación de los mensajes de producto y promoción de una empresa a los consumidores en las diversas naciones y culturas.

Estrategia de adaptación de comunicación

Creación de nuevo producto

Estrategia de invención de producto Estrategia de adaptación doble

Extensión del producto. La venta del mismo producto en otros países constituye una estrategia de extensión del producto. Es adecuada en artículos como Coca-Cola, hojas de afeitar Gillette, goma de mascar Wrigley, pantalones de mezclilla Levi’s, electrónicos Sony, motocicletas Harley-Davidson, ropa y calzado Nike, y teléfonos celulares Nokia. Como regla general, una extensión del producto parece funcionar mejor cuando el mercado meta de consumidores para el producto es similar entre países y culturas, es decir, cuando los consumidores tienen los mismos deseos, necesidades y usos para el producto. Adaptación del producto. El hecho de cambiar de alguna manera el producto para hacerlo más apropiado para el clima, o las preferencias, del consumidor de un país representa una estrategia de adaptación del producto. Exxon vende diferentes mezclas de gasolina basadas en el clima de cada país. Frito-Lay produce y vende sus papas fritas en Rusia, pero nadie espera que sepan igual que las de Estados Unidos. Los rusos prefieren papas fritas con sabor a lácteos, carne y mariscos. El alimento para bebé de Gerber existe en diferentes modalidades en varios países. La carne con verduras y conejo es uno de los alimentos favoritos en Polonia. Las sardinas con arroz son populares en Japón. La fórmula del maquillaje de Maybelline se adapta, en los laboratorios, a los tipos de piel y al clima locales en todo el mundo, como el rimel específico de Asia que no se escurre durante la temporada de lluvias. Invención de producto. En forma alterna, las empresas inventan productos del todo nuevos que se diseñan para satisfacer necesidades comunes en diferentes países. Esto fue lo que hizo Black & Decker con su linterna eléctrica flexible Snake Light. Este producto se creó para solucionar una necesidad global de iluminación portátil. Pronto se volvió uno de los más vendidos en América del Norte, Europa, Latinoamérica y Australia; además, es el producto nuevo más exitoso, desarrollado por Black & Decker. Asimismo, Whirlpool desarrolló una lavadora de ropa, automática y compacta, especial para familias de países en desarrollo con ingresos familiares de dos mil dólares al año. La lavadora Ideale es de colores brillantes porque suele colocarse en la sala de los hogares, no dentro de un cuarto de lavado (que no existe en las casas en muchos países en desarrollo).

www.fullengineeringbook.net 3.

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En todo el mundo se utiliza un mensaje promocional idéntico para las estrategias de extensión y adaptación del producto. Gillette emplea el mismo mensaje global para sus artículos de tocador: “Gillette: lo mejor que un hombre puede tener”. Por otro lado, aunque Exxon adapta su gasolina a los diferentes países, el mensaje de promoción se mantiene intacto: “Ponga un tigre en su tanque”. Las empresas globales también adaptan su mensaje promocional. Por ejemplo, se vende el mismo producto en muchos países, aunque la publicidad es distinta. Así, L’Oreal, una vendedora francesa de productos de salud y belleza, introdujo su marca Golden Beauty de artículos protectores de los rayos solares mediante su subsidiaria Helena Rubenstein en Europa occidental con una estrategia de adaptación de comunicación. Luego de reconocer que existen diferencias culturales y de motivos de compra relacionadas con el bronceado y cuidado de la piel, la publicidad de Golden Beauty ofrece el bronceado oscuro para los europeos del norte, la protección de la piel para evitar arrugas entre los europeos latinos y la piel sana para los europeos que viven junto al mar Mediterráneo, aunque los productos son iguales.

www.fullengineeringbook.net QR 7-4 Nescafé China Video

Estrategia de distribución La distribución es de vital importancia en el marketing global. La disponibilidad y calidad de los minoristas y mayoristas, además de la infraestructura de transporte, comunicación y almacenaje, suelen depender de la etapa de desarrollo económico de un país. En la figura 7-7, se esboza el proceso que sigue un producto fabricado en un país para llegar a su destino en otro. El primer paso implica al vendedor; sus oficinas centrales son el punto de inicio y tienen la responsabilidad de la distribución exitosa al consumidor final. El siguiente paso es el canal entre dos países, es mover el producto de un país a otro. Entre los intermediarios que se encargan de esta responsabilidad se incluyen compradores en un país extranjero, mayoristas independientes que compran y venden el producto o agentes que unen a compradores y vendedores. Una vez que el producto llega al país extranjero, entran en funcionamiento los canales de distribución de ese país. Estos canales son muy grandes o sorprendentemente cortos, lo cual depende de la línea de producto. En Japón, el pescado fresco pasa por tres intermediarios antes de llegar al establecimiento de ventas al menudeo. En cambio, los zapatos pasan por un solo intermediario. En otros casos, el país anfitrión ni siquiera participa en el canal. En Filipinas, Procter & Gamble vende su jabón tocando puertas porque no hay otras opciones en muchas partes de ese país. Dell tuvo que modificar su canal de marketing directo que en principio destacaba compras telefónicas y en línea en China. En la actualidad, Dell comercializa sus computadoras personales y accesorios a través de Gome, el minorista de productos electrónicos para el hogar más grande de China.44

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

The Gillette Company www.gillette.com

Otras empresas utilizan una estrategia de adaptación doble al modificar tanto los productos como los mensajes de promoción. Nestlé hace esto con su Nescafé. Este producto se comercializa con varias mezclas y campañas de promoción para satisfacer las preferencias del consumidor en diferentes países. Por ejemplo, Nescafé, la marca de café más extendida en el mundo, suele hacer hincapié en el gusto, el aroma y la calidez de los momentos compartidos en su publicidad mundial. Sin embargo, Nescafé en Tailandia se anuncia como un producto que ayuda a relajarse de las presiones de la vida cotidiana. Estos ejemplos ilustran una regla simple aplicada en la actualidad por las empresas globales: la estandarización de las estrategias de producto y promoción siempre que sea posible y su adaptación cada vez que sea necesario. Este es el arte del marketing global.43

CAPÍTULO 7

Gillette presenta el mismo mensaje global donde es posible, como se aprecia en los anuncios de Gillette for Women Venus para Estados Unidos, México y Francia.

43

Jagdish N. Sheth y Atul Parvatiyar, “The Antecedents and Consequences of Integrated Global Marketing”, International Marketing Review 18, núm. 1, 2001, pp. 16-29. Vea también D. Szymanski, S. Bharadwaj y R. Varadarajan, “Standarization versus Adaptation of International Marketing Strategy: An Empirical Investigation”, Journal of Marketing, octubre de 1993, pp. 1-17. 44 “In China, Dell Needs to Reach Consumers”, China Economic Review, 20 de noviembre de 2007.

187

Estrategia del precio Vendedor

Oficinas centrales de marketing internacional del vendedor

Canales entre países

Canales en países extranjeros

Consumidor final

FIGURA 7-7 Los canales de distribución en el marketing global suelen ser extensos y complejos.

Las empresas globales también encuentran retos al determinar una estrategia de precio como parte de su esfuerzo de marketing global. Algunos países, incluso los que participan en acuerdos de libre comercio, imponen importantes restricciones competitivas, políticas y legales a los precios de las empresas globales. Por ejemplo, las autoridades antimonopolios de Alemania prohibieron a Walmart vender algunos artículos a un precio menor de su costo para atraer a los compradores. Sin esta práctica, Walmart no pudo competir con las tiendas de descuento alemanas. Este y otros factores hicieron que Walmart abandonara Alemania en 2006, después de ocho años sin utilidades.45 Desde luego, factores económicos como costos de producción, ventas y aranceles, además de los gastos de transporte y almacenaje, también afectan las decisiones globales de precio. Los precios demasiado bajos o altos producen consecuencias lamentables. Cuando en un país son muy bajos, es posible que a las empresas se les acuse de dumping, práctica sujeta a castigos y multas graves. Ocurre dumping cuando la empresa vende un producto en un país extranjero por debajo del precio local o de su costo real. Esto suele suceder cuando una empresa desea obtener una participación en el mercado y establece sus precios en un nivel competitivo. Otra razón es que los productos vendidos son sobrantes o no es posible venderlos en el ámbito nacional, por lo cual representan una carga para la empresa. Tal vez esta se contente con venderlos casi a cualquier precio. Un ejemplo de este caso fue la reciente disputa comercial que sostuvieron los productores de manzanas de Estados Unidos y México. Las autoridades de comercio mexicanas reclamaron que los agricultores estadounidenses estaban vendiendo sus rojas y deliciosas manzanas golden por debajo del costo real de producción. Impusieron un arancel de 101% en las manzanas, lo cual produjo una importante caída en las exportaciones estadounidenses de ese producto. En las negociaciones posteriores se estableció un precio base para las manzanas de dicho país vendidas en México.46 Cuando las empresas venden sus productos a precios muy altos en algunos países, pero competitivos en otros, se enfrentan con un problema de mercado gris (al que también se le denomina importación paralela). Este consiste en la venta de productos por canales de distribución no autorizados.47 El mercado gris sucede cuando los individuos compran productos en un país a más bajo precio mediante un minorista autorizado del fabricante, luego los envían a países donde los precios son más elevados y los venden por debajo del precio al menudeo sugerido por el fabricante por medio de vendedores no autorizados. Muchos productos conocidos se venden a través de mercados grises, a saber: relojes Seiko, perfumes Chanel y automóviles Mercedes Benz. En Estados Unidos, la importación paralela es legal; en la UE no lo es.

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repaso de conceptos

10. Los productos se venden en el mercado global de tres maneras. ¿Cuáles son? 11. ¿Qué es el dumping?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OA1 Describa la naturaleza y el alcance del comercio mundial desde una perspectiva global y sus implicaciones para su país. Una perspectiva global del comercio mundial considera las exportaciones e importaciones como flujos económicos complementarios: las importaciones de un país afectan sus exportaciones y viceversa. Los flujos del comercio mundial que fluyen desde y hacia un país reflejan las interdependencias de la demanda y el abasto de artículos entre países e industrias. Los cuatro importadores más grandes de bienes y servicios de Estados Unidos son Canadá, China, México y Japón. Estados Unidos importa más artículos de los que exporta. 45

“With Profits Elusive, Wal-Mart to Exit Germany”, The Wall Street Journal, 29 de julio de 2006, pp. A1, A6. “Rotten Apples”, Dallas Morning News, 7 de abril de 1998, p. 14A. 47 Para un análisis a profundidad de los mercados grises, vea Kersi D. Antia, Mark Bergen y Shantanu Dutta, “Competing with Gray Markets”, Sloan Management Review, otoño de 2004, pp. 63-69. 46

188

Cuatro principales tendencias influyeron en el panorama del marketing mundial durante la década pasada. Primero, hubo una disminución gradual del proteccionismo económico en los países; esto llevó a una reducción en aranceles y cuotas. Segundo, se dio una creciente integración económica y un comercio libre entre las naciones, lo cual se reflejó en la creación de la UE y el TLCAN. Tercero, existe una competencia mundial entre empresas mundiales para clientes mundiales, lo que ocasiona que las empresas adopten estrategias de marketing mundial y promuevan marcas mundiales. Y, por último, surgió un espacio de mercado mundial interconectado que usa la tecnología de internet como herramienta para el intercambio de bienes, servicios e información a escala mundial.

OA4 Explique la diferencia entre estandarización y personalización cuando las empresas preparan programas de marketing en el ámbito mundial. Las empresas eligen entre estandarización y personalización al preparar programas de marketing en el ámbito mundial. La estandarización significa que todos los elementos del programa de marketing son iguales en todos los países y culturas. La personalización significa que uno u más elementos del programa de marketing se adaptan para cubrir las necesidades o preferencias de los consumidores en un país o cultura específicos. Los mercadólogos globales aplican una regla simple al preparar programas de marketing a escala mundial: en lo posible, estandarizan los programas de marketing y los personalizan cuando es necesario.

TÉRMINOS IMPORTANTES alianzas estratégicas p. 171 análisis transcultural p. 174 aranceles p. 167 balanza comercial p. 165 base de la pirámide p. 178 competencia global p. 171 consumidores globales p. 172 costumbres p. 175 cuota p. 168 dumping p. 188 empresa conjunta p. 184

estrategia de marketing global p. 172 estrategia de marketing multinacional p. 172 etnocentrismo del consumidor p. 177 inversión directa p. 185 ley de espionaje económico p. 164 ley de prácticas corruptas en el extranjero (1977) p. 175 marca global p. 172 mercado gris p. 188 microfinanzas p. 179

Organización Mundial de Comercio p. 168 permuta p. 164 producto interno bruto p. 165 proteccionismo p. 167 semiótica p. 175 símbolos culturales p. 175 tipo de cambio monetario p. 180 traducción inversa p. 177 valores p. 174

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APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING 1 ¿Qué significa esta frase?: “Las cuotas son un impuesto oculto sobre los consumidores, en tanto que los aranceles son uno muy obvio.” 2 ¿El efecto de retroalimentación comercial influye a largo o a corto plazo sobre los flujos comerciales mundiales? Explique su respuesta. 3 Se considera que Estados Unidos es líder global en el desarrollo y marketing de productos farmacéuticos y que Merck & Co., de Nueva Jersey, es líder en ventas de medicamentos de prescripción. ¿Cómo explicaría esta situación basada en el análisis del texto sobre la ventaja competitiva de las naciones?

4 ¿Cuán exitoso sería un comercial de televisión en Japón en el que se presentara a un esposo que sorprende a su mujer en su tocador en el día de San Valentín con una pequeña caja de chocolates con cuatro dulces? ¿Por qué? 5 Como principiante en marketing global, ¿cuál alternativa de estrategia de entrada en el mercado global elegiría? ¿Por qué? ¿Qué otras opciones posee para entrar en el mercado global? 6 Coca-Cola se vende en todo el mundo. En algunos países posee sus propias plantas de embotellado; en otros firmó contratos con concesionarios o estableció empresas conjuntas. Al seleccionar un concesionario, ¿cuáles factores habrá que considerar?

Creación de su plan de marketing ¿Su plan de marketing implica alcanzar a los clientes globales fuera de su país? Si la respuesta es no, siga leyendo y no incluya un elemento global en su plan. Si responde de manera afirmativa, trate de identificar: 1 Qué funciones de su producto son en particular importantes para sus consumidores potenciales.

COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

OA3 Nombre y describa los enfoques alternos que emplean las empresas para entrar en los mercados globales. Las empresas tienen cuatro métodos alternos para entrar en los mercados globales. Estos son exportaciones, licencias, empresas conjuntas (joint venture) e inversión directa. La exportación implica producir bienes en un país y venderlos en otro. Bajo una licencia, una empresa ofrece el derecho de propiedad intelectual sobre una marca registrada como patente, secreto comercial o artícu-

lo de igual valor a cambio de regalías o una cuota. En una empresa conjunta, una empresa extranjera y una local invierten juntas para crear un negocio local. La inversión directa implica que una empresa local en realidad invierta en y posea una subsidiaria o división en el extranjero.

CAPÍTULO 7

OA2 Describa los factores ambientales que moldean los esfuerzos del marketing global. Tres factores ambientales básicos moldean los esfuerzos del marketing global. Primero, existen factores culturales, entre ellos valores, costumbres, símbolos culturales e idioma. Los factores económicos también moldean los esfuerzos del marketing global. Algunos son la etapa del desarrollo y la infraestructura económica de un país, los ingresos y el poder de compra de los consumidores, y las tasas de cambio monetarias. Por último, los factores político-regulatorios de una región del mundo crean un clima favorable o no para los esfuerzos del marketing global.

2 En qué países viven estos clientes potenciales. 3 Los problemas de marketing especiales relacionados con tratar de ponerse en contacto con ellos. Contestar estas preguntas le ayudará a desarrollar con mayor detalle las estrategias de la mezcla de marketing que se describen en los capítulos siguientes. 189

Caso en video 7 Tiras nasales Breathe Right: iniciativa de venta global* “Es ingenuo tratar lo ‘internacional’ como un solo mercado grande, sobre todo con un producto OTC”, explica Marti Morfitt, presidenta y directora de CNS, la empresa que fabrica las tiras nasales Breathe Right®. “Existen muchos mercados singulares y separados, y se requiere un conocimiento local para comprender la dinámica de cada uno y así atenderlo con eficacia.” “OTC” significa productos médicos de venta libre, como la aspirina o el jarabe para la tos, que los clientes compran sin una receta médica. Las tiras nasales Breathe Right califican como un producto OTC. Pero eso no significa que no exista una gran cantidad de tecnología y ciencia médica detrás de ellas. Las tiras nasales Breathe Right son innovadoras telas adhesivas con muelles patentados en su interior que, al fijarse a la nariz, abren los conductos nasales y facilitan la respiración. Las tiras Breathe Right se usan por diversas razones, todas relacionadas con respirar mejor por la nariz: atletas que desean mejorar su rendimiento (en particular cuando usan protectores bucales), roncadores (y sus parejas) que esperan pasar una buena noche de sueño, y pacientes con alergia, sinusitis y resfriados que buscan alivio para su nariz congestionada. QR 7-5 Breathe Right Video Case

CÓMO SURGIERON Bruce Johnson inventó las tiras Breathe Right. Él sufría congestión nasal crónica. A veces colocaba pajillas o sujetapapeles en su nariz para mantener abiertos sus conductos nasales. Terminó por obtener un prototipo del diseño de la tira Breathe Right. Luego llevó el modelo a CNS, que reconoció su potencial de venta. CNS solicitó una autorización de las tiras a la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos con la premisa de que aliviaban los ronquidos y la congestión nasal. CNS, una pequeña empresa, tenía un presupuesto de marketing limitado, pero logró el golpe publicitario que necesitaba cuando Jerry Rice, receptor abierto de los 49’s de San Francisco, utilizó una de las tiras en la televisión estadounidense cuando su equipo ganó el Súper Tazón de 1995. La demanda de las tiras aumentó en gran medida. “Lo que en realidad ayudó a las ventas de las tiras Breathe Right fue que CNS había hecho un trabajo muy eficaz al entregar muestras a los medios de noticias y de deportes”, explica Morfitt. “Cuando las personas preguntaban ‘¿qué es esa cosa extraña sobre su nariz?’, los reporteros mencionaban que la tira era un producto eficaz para todos. Y un negocio de 1.4 millones de dólares se convirtió en uno de 45 millones en sólo un año”, relata Morfitt.

aprovechar la ventaja del interés global y llevar las tiras Breathe Right al mercado internacional. ¿En qué países eligió CNS introducir las tiras Breathe Right? “Nos concentramos en países que tienen un mercado OTC grande, un gasto per cápita alto en el mercado OTC y perspectivas futuras de crecimiento”, cuenta Kevin McKenna, vicepresidente internacional en CNS. Todos estos factores se relacionan con el tamaño del mercado. “Pero la verdadera clave para triunfar en un mercado es un socio local emprendedor con capacidad para culminar la distribución y las ventas.”

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LA DECISIÓN DE VOLVERSE INTERNACIONAL Cuando aumentaron el conocimiento y el uso en Estados Unidos, CNS comenzó a recibir preguntas de personas en otros países acerca de dónde podían comprar las tiras. En 1995, CNS decidió * CNS: Breathe Right® Strips: Mary L. Brown preparó este caso, a partir de las entrevistas realizadas a Kevin McKenna, vicepresidente internacional, y a Nick Naumann, gerente sénior de servicios de marketing de CNS, Inc.

LA IMPORTANCIA DE LOS SOCIOS LOCALES Los cambios dinámicos en el mercado mundial durante los últimos 30 años han influido en las oportunidades de ventas globales de las tiras Breathe Right. Algunas tendencias importantes son una mayor disponibilidad de productos OTC que antes solo se obtenían con receta y un aumento mundial en la automedicación, fomentada por los crecientes costos de la atención médica. Además, los productos OTC se han extendido más allá de los límites tradicionales de las farmacias hasta alcanzar las tiendas de abarrotes y otros canales; así, el farmacéutico ha pasado de ser un profesional médico a un experto en venta y marketing de productos OTC para los consumidores. Asimismo, ocurrieron cambios en CNS. Cuando Morfitt se unió a esta empresa, en 1998, comenzó a integrar un nuevo grupo administrativo con amplia experiencia en el marketing de artículos empacados para el consumidor, tanto en Estados Unidos como en otros países. CNS comenzó a buscar socios internacionales “ambiciosos” que aportaran más conocimientos de los mercados locales y capacidad de venta directa que los socios anteriores. Morfitt también quería socios con un espíritu emprendedor comprobado que coincidiera con el de la nueva administración. El socio de la empresa en Italia, BluFarm Group, emplea su conocimiento local y sus habilidades de venta directa para enseñar a los farmacéuticos cómo aumentar las ventas de tiras Breathe Right en sus tiendas. En Italia, y en gran parte de Europa, los

productos OTC, como antiácidos, aspiƒ Desarrollar una estrategia y lanzar un Etapa 1: Explorar/Probar rina y tiras nasales, suelen colocarse mercado de prueba. detrás de los mostradores de la farmacia Etapa 2: Establecer el producto. y, por eso, no están a la vista del público. ƒ Penetrar en el mercado. La única manera de obtener un producto ƒ Refinar los mensajes para el merEtapa 1 a Etapa 2: Elegir criterios es que el cliente lo pida por su nomcado local. bre. BluFarm Group reconoció la imt.FSDBEPSFMFWBOUFUBNB×PEF ƒ Evaluar la sociedad (socio) y las esportancia de la publicidad dentro de la DBUFHPSÓBUPTSFTGSJBEP 1*#Z trategias de marketing. DSFDJNJFOUPEFM1*# tienda y la ejecución de las ventas para dar t$BMJEBEEFTPDJPT a conocer el producto, de modo que preEtapa 3: Administrar el producto. t"DFQUBDJØOEFMQSPEVDUP paró materiales de punto de venta —como ƒ Lograr sustentabilidad/rentabilidad. t$PTUPEFMBO[BNJFOUPTPQPSUF exhibidores para escaparates y mostradoƒ Aprovechar el producto nuevo y las t&TUBCJMJEBEQPMÓUJDB res—, a fin de que los clientes supieran nuevas oportunidades de uso. que allí se vendían tiras Breathe Right. En general, este método inicia con lo que “La destreza de BluFarm para dar a conofunciona en Estados Unidos, se extiende a cer a los clientes las tiras Breathe Right mercados nuevos y pone mucha atención Etapa 2: Establecer el producto mientras recorrían la tienda generó resulen las necesidades y costumbres locatados benéficos para CNS, BluFarm, farles. Durante las tres etapas, CNS efectúa macéuticos y clientes”, afirma McKenna. investigación de mercados y realiza pro“La colaboración con un socio local yecciones financieras. experimentado ayuda a superar las sorpreEtapa 2 a Etapa 3: Elegir criterios Como se aprecia en la figura, en cada sas en los mercados globales”, dice Nick t'PSUBMF[BEFTPDJPZEJTUSJCVDJØO etapa del proceso de desarrollo del merNaumann, gerente de comunicaciones DPNQSPCBEBT cado, el producto debe cumplir una meta de marketing en CNS. Una sorpresa: los t"OVODJPQBSBFMDPOTVNJEPSZ de desempeño para pasar a la etapa siguiencódigos universales de producto (UPC, QSPHSBNBTFEVDBUJWPTFåDBDFT te. Una vez que las tiras nasales se han siglas de universal product codes) en los t$VNQMJNJFOUPEFNFUBTEFQSVFCB establecido en un país, se fijan las bases y empaques no son “universales”, sólo se JOJDJBMZSFQFUJDJØO los socios internacionales pueden introdut3VUBDMBSBQBSBPCUFOFSHBOBODJBT utilizan en Estados Unidos y Canadá. “Se cir otros productos Breathe Right. requiere de varias semanas a seis meses, o más, para que el gobierno de otro país apruebe diferentes formas de estos códigos”, explica Naumann. UNA MIRADA Etapa 3: Administrar el producto Incluso los mismos colores de empaAL FUTURO que no funcionan en todo el mundo. Las investigaciones realizadas con consumidores de Estados Unidos “Creemos que la marca Breathe Right tiene un enorme potencial, revelaron que éstos querían paquetes más oscuros a fin de insi- tanto localmente como en todo el mundo”, dice Morfitt. “Sobrenuar el uso de tiras en la noche para personas que roncan o pade- vendrá un crecimiento de la expansión adicional de las tiras nasacen congestión nasal. “‘Muy deprimente y negativo’ nos dijeron les Breathe Right y de otras extensiones de la línea para mejorar los consumidores asiáticos y europeos”, dice Naumann. Las tiras la respiración sin medicamentos”, concluye Morfitt. Breathe Right en esos países tienen una apariencia más ligera y fresca que en Estados Unidos para transmitir el sentimiento de Preguntas apertura que se obtiene de las tiras nasales. 1 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de que CNS lleve sus tiras Breathe Right a los mercados internacionales? 2 ¿Cuáles son las ventajas de CNS por: a) emplear su proceso ADMINISTRACIÓN DEL en tres etapas para entrar en nuevos mercados globales y b) tener CRECIMIENTO GLOBAL criterios específicos para avanzar por las etapas? 3 Con los criterios de CNS y lo que usted sabe, ¿cuáles países En la actualidad, las tiras Breathe Right se venden en más de 25 deben tener la máxima prioridad para CNS? países. Para asegurar que la marca Breathe Right siga cumpliendo sus expectativas de crecimiento, CNS emplea ahora un método de 4 ¿A qué segmento de mercado de usuarios potenciales de las tiras Breathe Right se dirigiría usted al entrar en nuevos mercados? tres etapas para penetrar y desarrollar mercados nuevos: 5 ¿En qué variables de la mezcla de marketing cree CNS que Etapa 1: Explorar/probar el concepto. debe hacer más hincapié para tener éxito en el ámbito global? ƒ Emplear criterios de selección para identificar mercados de ¿Por qué? alto potencial. ƒ Identificar socios potenciales. ƒ Validar el concepto con investigación.

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CAPÍTULO 7

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COMPRENSIÓN Y CONTACTO CON LOS MERCADOS Y CONSUMIDORES GLOBALES

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191

CASO LATINOAMERICANO B

Un mercado en crecimiento: la mayonesa en Chile* INTRODUCCIÓN

rados, por ejemplo: ensaladas, hamburguesas, hot dogs, sándwiches, pastas, papas fritas, entre otros.

La mayonesa es una salsa fría que puede considerarse como la más popular del mundo. Fue masificada gracias a la comida rápida. Sus orígenes se remontan a 1756, durante la guerra de LA MAYONESA EN EL SIGLO XXI los siete años, cuando las tropas francesas tomaron el fuerte En los últimos años, la mayonesa industrializada se ha conde Saint Philip, al mando del cardenal y duque de Richelieu vertido en un producto de consumo masivo en los hogares del mundo. Este cambio de comen el puerto de Mahón, en la isla portamiento de los consumidode Menorca, España. La histores se debe a su búsqueda por la ria narra que Richelieu, después satisfacción de las necesidades de la victoria, mandó preparar un como: banquete para festejar y su chef incluyó una nueva salsa que lle‡ mayor preocupación por su vaba aceite de oliva y huevos, dado salud que fueron los únicos ingredientes ahorro de tiempo (compra ‡ que encontró en la isla. Esta salsa de productos preparados) fue llamada mahonnaise haciendo mayor accesibilidad en su ‡ alegoría a su lugar de origen, al compra popularizarse su nombre se con‡ actitud más activa en relavirtió en mayonnaise, y se castellación con la información que nizó como mayonesa. Pero existen requiere para sus decisiones otros historiadores que señalan que de compra. su origen es español, indicando Descubra cómo ha cambiado la percepción de los Lo anterior se transformó que Richelieu probó por primera en una excelente oportunidad vez esta salsa en la isla de Mer- consumidores de mayonesa, un producto creado en el siglo XVIII. para las empresas que, gracias a norca, España. la innovación y mejora continua, La mayonesa, en sus orígenes, se preparaba en forma manual, batiendo sin parar yemas de introdujeron nuevos productos al mercado, incorporando huevo e incorporando muy lentamente aceite, en forma de contenidos, formatos y sabores, y generando nuevas propuesun chorro fino y constante. La gran desventaja que tiene esta tas destinadas a los requerimientos de los distintos tipos de preparación es la necesaria refrigeración para su manteni- consumidores. miento, dado que de lo contrario puede provocar enfermedades estomacales. La mayonesa de producción casera no debe almacenarse LA MAYONESA EN CHILE en sitios muy calientes ya que perdería su consistencia, pero Se estima que en la década de 1980 la mayonesa de productampoco en sitios demasiado fríos puesto que la mezcla se ción industrial entró a Chile, impulsada por el auge de la funde; el correcto almacenamiento es en lugares frescos con comida rápida y el uso de envases que le aportaban mayor durabilidad a la salsa. temperaturas entre 18 y 22°C. Se emplea como acompañamiento de carnes, pescados, mariscos y hortalizas, así como de diversos alimentos prepa- La industria

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* Caso didáctico elaborado por Carolina Nicolás Alarcón, Ph.D (c), Universidad de Barcelona, Profesor-Investigador, Universidad Santo Tomás, Chile y Alexis Gutiérrez Caques, Master en Administracióny Gestión, Universidad Católica Lovaina, Bélgica, Profesor-Investigador, Universidad Santo Tomás, Chile.

192

Actores relevantes En los últimos años, no solo aumentó el consumo en volumen y valor de la mayonesa, también creció la cantidad de actores que participan de este mercado. Efectivamente, durante 2008, el market share se desglosaba de la siguiente manera:

Empresa

Marca: fabricante/ distribuidor

Unilever

Fabricante

Participación de mercado en valor

Marca Hellmann’s Regular Hellmann’s Light Hellmann’s Libre de Colesterol Hellmann’s Limao Hellmann’s New Taste Helmann’s Foods Hellmann’s Sabo res Especiales Click JB

66.8%

Nestlé

Fabricante

Maggi Regular y Light

13.6 %

Wasil

Fabricante

Wasil

2.9 %

Kraft

Fabricante

Kraft Regular y Light

3.5%

Juan Bas

Fabricante

Juan Bas

0.2%

Wall Mart

Marcas propias/Distribuidor

Acuenta y Lider

5.4%

Cencosud

Marcas propias/Distribuidor

Jumbo

Otras

Marcas propias/Distribuidor

0.3%

Otros fabricantes

Fabricante

2.3%

5%

Aspecto legal En el ámbito legal en Chile, existe la Ley-19496, que “establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores”, modificada por última vez en 2004, en la que se destaca: “la seguridad en el consumo de bienes o servicios, la protección de la salud y el medio ambiente y el deber de evitar los riesgos que puedan afectarles”. Además, existen otras normativas relativas a la comunicación y la publicidad: una de ellas señala que la información comercial básica deberá ser clara, expedita y oportuna. Otro punto destacable, es lo relativo al uso no adecuado de la rotulación de los productos, publicación y precios, publicidad engañosa, entre otros. Por ejemplo, la Mayonesa Kraft en Chile señala toda la información nutricional del producto en el envase, en idioma castellano, además de que indica claramente la fecha de caducidad del producto y el lugar de elaboración.

www.fullengineeringbook.net Consumidores

La participación de mercado considerando la estratificación socioeconómica en Chile, resulta ser (en volumen):

Grupos socioeconómicos (G.S.E.)

Participación de mercado (volumen)

CASO LATINOAMERICANO B

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Gasto promedio por hogar (moneda chilena)

ABC1

9.4 %

$11.154

C2

18.5 %

$10.096

C3

27.5 %

$9.204

DE

44.6 %

$8.286

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Consumo Este producto se consume durante todo el año, lo que implica la inexistencia de una estacionalidad, sin embargo, se percibe un mayor consumo en fechas de fiestas, como celebraciones nacionales y de fin de año, las que marcan los meses peak de ventas. El periodo de vacaciones, durante los meses de enero y febrero, también es importante, aquí se ve un aumento debido a que los consumidores visitan más frecuentemente establecimientos de comida rápida (fast food). Cuesta encontrar en el país un hogar en donde no haya mayonesa, convirtiendo a Chile en el principal consumidor de mayonesa envasada en Latinoamérica, con un consumo per cápita

193

de 6.950 ml al año y si se considera el mercado mundial, ocupa el tercer lugar en consumo per cápita. La canasta de LatinPanel, donde se considera una muestra de 2 000 hogares chilenos, que incluye los rubros alimentación, limpieza y perfumería, muestra un repunte del consumo, al considerar el periodo abril-junio de 2008 en comparación al mismo periodo de 2007. Vea la figura CB.1. Por otra parte, al comparar la evolución del consumo entre la región metropolitana y las provincias de Chile es posible observar que el crecimiento más fuerte proviene por parte de estas últimas. Ver la figura CB.2. FIGURA CB-1

FIGURA CB-2

Penetración en hogares chilenos.

Gasto medio por hogar. Evolución volumen vs. mismo periodo del año anterior 2007 a 2008 (en %)

Evolución volumen vs. mismo periodo del año anterior 2007 a 2008 (A nivel país %)

14

8.7

8.7 2.3

Abril

3.6

3.3

Mayo

Total Chile

Junio

R.M.

Provincias

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Tal como se señaló anteriormente, en casi todos los hogares de Chile se compra mayonesa, lo que se puede observar en la figura CB.3, donde la tasa de penetración llega a 98.6% y 99.5% en 2007 y 2008, respectivamente.

www.fullengineeringbook.net FIGURA CB-3

Penetración (%) mayonesa. Penetración (% ) Mayonesa 99.5 98.6

2007

2008

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Si se considera la tasa de penetración en los segmentos “Regular” y “Light” en la categoría mayonesa, se observa un predominio del “Regular”. Pese a que su tasa decrece estudio en 1.1% durante el periodo en y la penetración en el segmento “Light” prácticamente se mantiene. Vea la figura CB.3.A. Un aspecto interesante a considerar es lo relativo al gasto medio, en el cual se puede observar que, en el periodo analizado, el gasto del segmento “Regular” aumentó 9.6%, mientras que el “Light” en 13.7%. Vea la figura CB.3.B.

194

FIGURA CB-3A

FIGURA CB-3B

Penetración (% hogares).

Gasto medio ($) en mayonesa. Gasto medio ($ hogar) Mayonesa

Penetración (% hogares) Mayonesa

97.6 56.5

7 257

6 624

96.5 56.9

Regular

2 976

3 385

Regular Light

Light

2007

2008

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Contenidos Tal como se señaló, los cambios de comportamientos impactaron en el consumo de mayonesa. Las tendencias alimenticias y la importancia del contenido calórico son también factores clave a considerar. El mercado de la mayonesa en el periodo 2000-2003, se caracterizó por un gran dinamismo y crecimiento, este se mantuvo entre 2004 y 2006, pero disminuyó en 2007. En 2008, tanto el gasto como el consumo muestran crecimiento sostenido; mayoritariamente dos son los contenidos calóricos que se observan en el mercado, siendo el segmento “Regular” el más importante y representa 78.4% del value share. Sin embargo, el segmento “Light” representa 21.6 %, es el que más impulsó el crecimiento de los volúmenes de la categoría en los últimos años. La compañía Unilever fue la pionera en lanzar la mayonesa light y luego la libre de colesterol, respondiendo a las necesidades latentes del consumidor actual, lo que significó una ampliación de la categoría y un impulso en su demanda. En relación con este último producto, fue un proyecto que partió en Chile y que se lanzó en el resto del mundo. Este producto, además de ser funcional logra englobar las demandas de sabor y salud. (Fuente: Las Últimas Noticias, 29 de agosto 2005, Chile.) Nestlé siguió las tendencias internacionales en relación con el desarrollo de productos orientados a los nuevos estilos de vida, preocupados por la salud y la vida sana. (Fuente: www.nestle. com) Asimismo, en la oferta no solo se observan mayonesa tipo regular, light y libre de colesterol, sino que además están disponibles mayonesas con sabores especiales.

www.fullengineeringbook.net Formatos

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CASO LATINOAMERICANO B

Nuevos productos

Los formatos muestran cambios importantes también. Tres son los principales:

doy pack frasco sachet. 7

73% del mercado es dominado por el doy pack, le sigue sachet con 16.6%, luego el frasco con 5.8 % y otros envases con 0.3%. Sin embargo, los formatos que más han crecido proporcionalmente son frasco y sachet. En el comercio se pueden encontrar presentaciones desde 100 ml a 1 000 ml, siendo la de 800 ml el que ha crecido más en los últimos periodos. Unilever es una de las empresas que están constantemente preocupados de evolucionar con nuevos formatos. Fue la primera empresa en lanzar la presentación de 1.250 g, dado que el envase de kilo a algunas familias no les alcanzaba para su consumo mensual.

Innovación Respecto a otro tipo de innovaciones, en Unilever se han destacado por la introducción de las salsas que tienen una base de mayonesa y que los consumidores compran para ocasiones puntuales, principalmente para los cocteles y para aliñar algunas ensaladas. Es así, como ofrecen la salsa tártara y de ajo, es un segmento pequeño si se le compara con el de las mayonesas. Nestlé fue la empresa pionera en el lanzamiento del formato doy pack con válvula dosificadora en su marca Maggi. (Fuente: Las Últimas Noticias, 29 de agosto 2005, Chile.) 195

Canales En este mercado de la mayonesa todos los canales de distribución, ya sean pequeños, grandes o medianos tienen importancia. Como es de esperar las ventas mayores se realizan en los supermercados e hipermercados, que comercializan 77.3% de la mayonesa, siendo el formato de kilo el más vendido. Le sigue, el canal tradicional, con 12.5%, estos almacenes venden principalmente los formatos pequeños tipo el sachet de 100 gramos, luego las ferias con 5.1%; aunque es menor su participación complementa la distribución de este bien. Finalmente, el porcentaje restante 5.1% lo tienen los discount y otras distribuidoras. Los canales de distribución conforman la cuarta P de marketing, por lo que su análisis es trascendental, al analizar la mezcla de canales desde enero a junio 2008, se observa que se mantiene estable, pero al comparar los datos con junio 2007 hay mayor presencia de canales Tradicionales y recuperación del canal “Farmacias y perfumerías”. Ver la figura CB.4. FIGURA CB-4 Estructuras de canales a nivel nacional. Estructura de canales. % Share valor junio 07 vs. junio 08/G.S.E (en %) Junio-07

Ene-08

Feb-08

Mar-08

Abr-08

May-08

Jun-08

65.2

61.8

62.4

61.5

62

62.5

62.5

Otros Puerta a puerta Ferias Almacenes y minimarkets Farmacias y perfumerías 7.8

7.6

8.1

8.6

8.4

10.6

16.1

15.2

14.6

14.2

13.9

12.5

5.8 1.8

5.2 2.2

6 2.2

5.1 2.6

5.3 2.4

5.7 2

6.8

7.5

7.5

7.6

7.5

6.7

Hiper y supermercado

www.fullengineeringbook.net 8.8

12.6 5 2.3 6

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Otros antecedentes Antecedentes demográficos: Total población país

17 248 450 personas

Total hogares país

4 141 427 hogares

Tasa de natalidad

1.9 hijos por mujer fértil

Pesos relativos de G.S.E. Distribución por G.S.E

196

ABC1

11.1%

C2

21.0%

C3

22.9%

DE

45.0%

Antecedentes económicos: 2007

2008

Índice de remuneraciones

8.3% (variación en 12 meses)

8.5% (variación en 12 meses)

Tasa de inflación (I.P.C.)

7.8%

7.1%

PIB (Producto Interno Bruto)

4.6%

3.7%

Tasa de desempleo

7.8%

7.0%

Fuente: Elaboración de los autores del caso.

Preguntas de análisis

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CASO LATINOAMERICANO B

1 Señale los factores del macroambiente que han afectado el comportamiento de los consumidores de la categoría mayonesa. 2 Señale los factores del microambiente que han afectado el comportamiento de los consumidores de la categoría mayonesa. 3 Señale los factores que inciden el proceso de decisión de compra de la categoría mayonesa. 4 Determinar el mercado global total en mililitros (ml) año 2008. 5 Determine el mercado en mililitros (ml) por G.S.E. al año 2008. 6 Determinar el gasto total en la categoría mayonesa para el año 2008 en los segmentos “Regular” y “Light”.

197

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Investigación de mercados: de las ideas de los consumidores a las acciones

8

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

CÓMO LAS EVALUACIONES DE PRUEBAS Y LOS ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO REDUCEN LOS RIESGOS DE FILMACIÓN

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:

Harry Potter y las reliquias de la muerte (segunda parte), Avatar y Shrek para siempre son películas en las que los estudios confiaban en obtener grandes ganancias. ¿Pero qué es lo que estos estudios hacen para reducir los costosos riesgos del fracaso taquillero de una película?1

LO1 OA1

Identificar la razón para efectuar una investigación de mercados. OA2

Describir el método de investigación de mercados de cinco pasos que conduce a las acciones de marketing.

¿Qué hay en el título de una película? Arreglar los títulos malos de las películas —como Rope Burns y Shoeless Joe— puede convertir potenciales desastres en grandes éxitos de taquilla. ¿Recuerda haberlas visto? Bueno, con la evaluación de pruebas (una forma de investigación de mercados) se descubrió que quienes ven películas, como usted, tuvieron problemas con estos títulos. Aquí está lo que sucedió:

‡ ‡

Rope Burns se convirtió en Million Dollar Baby porque a los evaluadores no les gustó el título original. La película ganó el Premio de la Academia™ a Mejor Película de 2005; los protagonistas fueron Hilary Swank (una boxeadora) y Clint Eastwood (su entrenador). Schoeless Joe se volvió Field of Dreams (Campo de sueños) porque el público pensó en Kevin Costner como un vagabundo.

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OA3

Explicar cómo se utilizan en el marketing los datos secundarios y primarios. OA4

Analizar la utilización de observaciones, cuestionarios, paneles y experimentos.

Los cineastas desean que los títulos de las películas sean concisos y atractivos, que capten la esencia de la obra y que no produzcan restricciones legales a fin de eliminar riesgos para el estudio y el público; es decir, los mismos factores que crean un buen nombre de marca.2

Los riesgos en las películas impactantes de hoy y mañana Títulos incorrectos, guiones deficientes, estrellas temperamentales que abandonan la filmación, costosos efectos especiales y varias películas impactantes que se estrenan al mismo tiempo son solo algunas de las pesadillas que enfrentan los productores de películas. La producción y el marketing de los filmes hoy en día promedian 100 millones de dólares,3 por lo que los estudios tratan de reducir sus riesgos de la siguiente manera:

‡

OA5

Explicar cómo llevan a acciones de marketing la tecnología de la información y la extracción de datos.

‡

OA6

Describir tres enfoques para desarrollar el pronóstico de ventas de una empresa.

1

Llevar a cabo proyección de pruebas. En las proyecciones de prueba, se selecciona de 300 a 400 posibles cinéfilos para que asistan al “preestreno” de la película. Después de verla, la audiencia contesta una encuesta exhaustiva en la que critica el título, la trama, a los personajes, la música y el desenlace, así como QR 8-1 Harry Potter el programa de marketing (carteles, avances, etc.), a fin de identificar Movie Video las mejoras que pueden realizarse en la edición final.4 Usar estudios de seguimiento. Inmediatamente antes del estreno de una película, los estudios hacen tres preguntas clave a los posibles cinéfilos de la audiencia objetivo: 1) ¿Está enterado de la película?, 2) ¿Está interesado en ver la película? y 3) ¿Verá la película este fin de semana?5 Después, los estudios usan la información recopilada

Vea www.boxofficemojo.com para los horarios de películas publicados en 2011, 2012 y en adelante. John Horn, “Studios Play Name Games”, Star Tribune, 10 de agosto de 1997, p. F11; “Flunking Chemistry”, Star Tribune, 11 de abril de 2003, p. E13. 3 Tad Fiend, “The Cobra”, The New Yorker, 19 de enero de 2009, pp. 41-49. 4 Willow Bay, “Test Audiences Have Profound Effect on Movies”, CNN Newsstand & Entertainment Weekly, 28 de septiembre de 1998. Vea www.cnn.com/SHOWBIZ/Movies/9809/28/screen.test. 5 Carl Diorio, “Tracking Projectings: Box Office Calculations an Inexact Science”, Variety, 24 de mayo de 2001. 2

para pronosticar las ventas de taquilla el fin de semana del estreno; si es necesario, realizan anuncios publicitarios de última hora para aumentar el conocimiento e interés por la película.

Transformar los resultados de la investigación de mercados en acciones Las proyecciones de prueba dieron como resultado que Atracción fatal tuviera uno de los “cambios en el desenlace” comercialmente más exitoso de todos los tiempos. En los preestrenos, al público le gustó todo, con excepción del final en el que Alex (Glenn Close) se suicida e incrimina a Dan (Michael Douglas) como su asesino. El estudio filmó escenas nuevas, que al final fueron las que vio el público, y que costaron 1.3 millones de dólares para el desenlace. Sin duda, el nuevo final para Atracción fatal contribuyó al éxito taquillero de la película.6 El director James Cameron tuvo incluso que producir una miniproyección de prueba de un segmento 3D de Avatar para convencer a cuatro ejecutivos de Twentieth Century Fox de financiar su película. Por supuesto, Avatar se convirtió rápidamente en la película número 1 de todos los tiempos en el ámbito mundial en ventas taquilleras brutas.7 Estos ejemplos muestran cómo la investigación de mercados es el vínculo entre la estrategia de marketing y las acciones decisivas de la misma, el tema principal de este capítulo. También la investigación de mercados a menudo se usa para ayudar a una empresa a desarrollar sus pronósticos de ventas, el tema final de este capítulo. Avatar estuvo a punto de no llegar a producirse. En el texto se describe cómo la proyección de prueba del minicorto rompió el hielo, lo que ayudó a hacer historia en las ventas mundiales.

FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Ahora veremos: 1) qué es una investigación de mercados, 2) cómo identificar algunas de sus dificultades y 3) cómo describir los cinco pasos que usan los mercadólogos para llevarla a cabo.

www.fullengineeringbook.net OA1

¿Qué es una investigación de mercados?

La investigación de mercados es el proceso que permite definir un problema y una oportunidad de marketing, recopilar y analizar información de manera sistemática y recomendar acciones.8 Aunque la investigación de mercados no es perfecta, busca reducir el riesgo y la incertidumbre a fin de mejorar las decisiones tomadas por los gerentes de marketing.

Los retos de hacer una buena investigación de mercados Cualquiera que sea el problema de marketing —descubrir los gustos del consumidor o fijar el precio correcto—, la buena investigación de mercados siempre supone un reto. Por ejemplo:

‡ ‡ ‡

Suponga que su empresa desarrolla un producto nuevo que nunca antes han visto los consumidores. ¿Es posible que ellos compren un producto en el que no habían pensado antes? Imagine que como consumidor le preguntan acerca de sus hábitos de higiene personal. Aunque conoce la respuesta, ¿la revelaría? Cuando les formulan preguntas personales o acerca de su posición social o económica, ¿las personas ofrecen respuestas sinceras? ¿El comportamiento de compras real de los consumidores será igual que los intereses o intenciones que mencionan? ¿Comprarán la misma marca que dicen que adquirirán?

Una tarea de la investigación de mercados es superar estas dificultades y obtener la información necesaria para hacer cálculos certeros sobre lo que comprarán o no los consumidores.

6

200

Helene Diamond, “Lights, Camera… Research!”, Marketing News, 11 de septiembre de 1989, pp. 10-11; “Killer!”, Time, 16 de noviembre de 1987, pp. 72-79. 7 Ronald Grover, Tom Lowry y Michael White, “King of the World (Again)”, Bloomberg Businessweek, 1 y 8 de febrero de 2010, pp. 48-56; Richard Corliss, “Avatar Ascendant”, Time, 8 de febrero de 2010, pp. 50-51. 8 Para una definición ampliada de 2004, consulte el sitio web de la American Marketing Association en www. marketingpower.com; para los comentarios de un investigador sobre esta y otras definiciones de investigación de mercado, vea Lawrence D. Gibson, “Quo Vadis, Marketing Research?”, Marketing Research, primavera de 2000, pp. 36-41.

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Definición del problema

Desarrollo del plan de investigación

Desarrollo de hallazgos

Realización de acciones de marketing

t&TUBCMFDFS PCKFUJWPTEF JOWFTUJHBDJØO t*EFOUJmDBSQPTJCMFT BDDJPOFTEF NBSLFUJOH

t&TQFDJmDBS SFTUSJDDJPOFT t*EFOUJmDBSMPTEBUPT OFDFTBSJPTQBSBMBT BDDJPOFTEF NBSLFUJOH t%FUFSNJOBSDØNP TFSFVOJSÈOMPTEBUPT

Recolección de información relevante t0CUFOFSEBUPT TFDVOEBSJPT t0CUFOFSEBUPT QSJNBSJPT

t"OBMJ[BSEBUPT t1SFTFOUBS IBMMB[HPT

t1SFQBSBS SFDPNFOEBDJPOFT EFBDDJØO t-MFWBSBDBCP SFDPNFOEBDJPOFT EFBDDJØO t&WBMVBSSFTVMUBEPT

Lecciones aprendidas para la investigación futura

FIGURA 8-1 El método de investigación de mercados de cinco pasos conduce a las acciones de marketing. Se incorporan las lecciones aprendidas de los errores de investigaciones anteriores para mejorar cada paso.

OA2

Método de investigación de mercados de cinco pasos para adoptar mejores decisiones Una decisión es una elección consciente entre dos o más opciones. Cada día, todos tomamos muchas decisiones. En el trabajo elegimos entre varias alternativas sobre cómo realizar una tarea asignada. En la escuela escogemos entre asignaturas opcionales. Lo mismo sucede con los consumidores, que eligen entre distintas marcas. No existe una fórmula mágica que garantice la toma correcta de decisiones. Los gerentes e investigadores tratan de obtener mejores resultados al utilizar métodos sistemáticos y formales para la toma de decisiones, acto de elegir de manera consciente entre las opciones. En el método sistemático para tomar decisiones de marketing, que se describe en este capítulo, se utilizan cinco pasos. Dicho método se muestra en la figura 8-1. Aunque se centra en las decisiones de marketing, sirve como lista de verificación para tomar decisiones de negocios y personales.

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PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En el texto podrá saber cómo lleva a cabo FisherPrice investigaciones de mercado al observar a niños pequeños que no saben leer.

Todo problema de marketing enfrenta sus propios desafíos. Por ejemplo, los diseñadores de juguetes de Fisher-Price realizan investigaciones de mercado para descubrir cómo juegan los niños, cómo aprenden y con qué les gusta jugar.9 Como parte de sus investigaciones, Fischer-Price lleva a niños a jugar a su guardería autorizada que se encuentra en East Aurora, Nueva York. Atrás de los espejos, los diseñadores e investigadores de marketing de Fisher-Price observan el uso (y abuso) que los niños dan a los juguetes, lo que ayuda a la empresa a crear mejores productos. Este es un ejemplo del uso de los datos de observación que se analizarán más adelante. El modelo original de un juguete clásico de Fisher-Price, el teléfono rodante (Chatter TelephoneMR), era tan solo un teléfono de madera con un disco de marcación que hacía sonar una campana. Sin embargo, los observadores notaron que los niños sujetaban el auricular como una manija para arrastrar el teléfono, de modo que un diseñador agregó ruedas, una matraca y ojos que se abren y se cierran. Un cuidadoso examen hecho a la investigación de mercados de los juguetes de Fisher-Price muestra los dos elementos clave para definir un problema: establecer los objetivos de investigación e identificar las posibles acciones de marketing.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

Paso 2

CAPÍTULO 8

Paso 1

Establecimiento de los objetivos de investigación Los objetivos de una investigación son metas específicas y cuantificables que busca alcanzar quien toma la decisión (en este caso un ejecutivo de Fisher-Price) al efectuar una investigación 9

Etienne Benson, “Toy Stories”, Oberver 19, núm. 2, diciembre de 2006.

201

de mercados. Para Fisher-Price, el objetivo de investigación inmediato era decidir si comercializaba el diseño del teléfono antiguo o el del nuevo. Al establecer los objetivos de la investigación, los mercadólogos deben tener claro el propósito de la investigación que realizarán y que conducirá a acciones de marketing. Los tres tipos principales de investigación de mercados, cuyos ejemplos se explican con mayor detalle más adelante, son: 1.

2.

3.

La investigación exploratoria aporta ideas sobre un problema más o menos impreciso. General Mills descubrió que la versión inicial de su Hamburger Helper no era satisfactoria para muchos clientes, de modo que los entrevistó a fin de captar ideas para mejorar el producto. La investigación descriptiva intenta hallar la frecuencia con la que ocurre algo mediante el grado de relación entre dos factores. De modo que cuando General Mills quiere estudiar cuán leales son los consumidores de sus Wheaties, puede obtener datos de la cantidad de familias que compran sus productos y los de sus competidores. La investigación causal, la más compleja, intenta determinar el grado en el que el cambio en un factor modifica otro. En el ejemplo de Fisher-Price que se analiza a continuación, el cambio en los diseños de un juguete se relaciona con la cantidad de tiempo que juegan los niños con él. Los experimentos y los mercados de prueba, analizados después, son ejemplos de una investigación causal.

Identificación de posibles acciones de marketing Quienes toman decisiones eficaces especifican medidas de éxito, que son criterios o estándares utilizados en la evaluación de las soluciones propuestas para el problema. Diferentes resultados de una investigación (basados en la medida del éxito) conducen a diferentes acciones de marketing. Para el problema de Fisher-Price, si la medida del éxito fue el tiempo total que los niños juegan con cada uno de los dos diseños de teléfono, los resultados obtenidos al observarlos conducirían a acciones como las siguientes: Medida de éxito: tiempo de juego

Posible acción de marketing

www.fullengineeringbook.net ‡

‡

Las ruedas, la matraca y los ojos que se abren y se cierran del muy exitoso juguete teléfono rodante de Fisher-Price son el resultado de una investigación de mercados cuidadosa que se convertirá en mejoramientos importantes en el diseño.

202

Los niños juegan más tiempo con el diseño antiguo. Los niños juegan más tiempo con el nuevo diseño.

‡ ‡

Se sigue con el diseño antiguo; no se introduce el nuevo. Se introduce el nuevo diseño; se desecha el antiguo.

Una prueba de la necesidad de una investigación de mercados es el caso en el que diferentes resultados conducirán a distintas acciones de marketing. Si todos los resultados de investigación conducen a la misma acción (como el hecho de que la alta gerencia se decida por el diseño antiguo sin importar lo que les gustó a los niños observados), la investigación es inútil y constituye un desperdicio de dinero. En este caso, los resultados de la investigación demostraron que a esos niños les gustó el nuevo diseño, de modo que Fisher-Price introdujo su teléfono rodante que hace ruido al arrastrarse, el cual se volvió un juguete clásico del que se vendieron millones de unidades. Los investigadores de marketing saben que la definición de un problema es una tarea muy difícil. Por ejemplo, si los objetivos son demasiado amplios, tal vez el problema no pueda investigarse. Si son demasiado estrechos, el valor de los resultados de la investigación será mucho menor. Ésta es la razón por la que los investigadores de marketing dedican mucho tiempo a definir con precisión un problema y a redactar una propuesta formal que describa la investigación que debe realizarse.10

PASO 2: DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN El segundo paso en el proceso de investigación de mercados incluye: 1) especificar las restricciones de la actividad de investigación, 2) identificar los datos necesarios para las decisiones de marketing y 3) determinar cómo se recolectarán los datos.

10

Lawrence D. Gibson, “Defining Marketing Problems”, Marketing Research, primavera de 1998, pp. 4-12.

Especificación de restricciones

A menudo, los estudios de investigación de mercados terminan por obtener muchos datos que son interesantes, pero irrelevantes para las decisiones que producirán acciones de marketing. En el caso del teléfono rodante de Fisher-Price, tal vez sea conveniente conocer los colores favoritos de los niños, si les gustan más los juguetes de madera o de plástico, etc. De hecho, el conocimiento de las respuestas a estas interrogantes tal vez dé como resultado modificaciones posteriores del juguete, pero en este momento el problema es la selección de uno de los dos diseños. Por lo tanto, este estudio se centrará en la recolección de datos que ayuden a los gerentes a realizar una elección clara entre los dos diseños de teléfono.

Determinación de cómo se recolectarán los datos Con frecuencia, la manera en la que se reúnan datos útiles de investigación de mercados es tan importante como su recolección real —paso 3 del proceso, que se analiza más adelante—. Dos elementos clave en el momento de decidir la forma de recolección son: 1) los conceptos y 2) los métodos.

Conceptos En el mundo del marketing, los conceptos son las ideas sobre los productos o servicios. Para determinar la reacción de un cliente ante un posible producto nuevo, los investigadores de marketing suelen desarrollar un concepto de producto nuevo; es decir, una imagen o descripción verbal de un producto o servicio que puede ofrecer la empresa para la venta. Por ejemplo, con el teléfono rodante, los gerentes de Fisher-Price desarrollaron un concepto de producto nuevo que consideraban agregar una matraca, ruedas y ojos al diseño básico, lo cual haría el juguete más divertido para los niños y aumentaría las ventas.

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Métodos Son procedimientos que se utilizan para reunir datos que solucionen un problema completo o partes de él. Por ejemplo, si usted fuera el investigador de marketing de FisherPrice encargado del teléfono rodante, se encontraría con varios problemas de métodos en su plan de investigación, como los siguientes:

‡ ‡ ‡

¿En realidad es posible hacer preguntas importantes a niños de tres o cuatro años de edad en las cuales expresen su gusto o desagrado por los dos diseños? ¿No es mejor evitar hacerles preguntas y tan solo observar su comportamiento? Si solo observamos la conducta de los niños, ¿cómo lo haremos para obtener mejor información sin sesgar los resultados?

¿Cómo encontrará y utilizará las metodologías que resultaron exitosas para otros investigadores de marketing? La información sobre métodos útiles está disponible en libros de comercio, de texto y manuales donde se relaciona el marketing con la investigación de mercados. En algunas publicaciones periódicas y revistas técnicas, como Journal of Marketing y Journal of Marketing Research, publicadas por la American Marketing Association, se resumen los métodos y las técnicas valiosos en la solución de problemas de marketing. Los métodos especiales vitales para el marketing son: 1) el muestreo y 2) la inferencia estadística. Los investigadores de marketing suelen seleccionar a un grupo de distribuidores, clientes o prospectos, les hacen preguntas y tratan sus respuestas como típicas de las personas que les interesan. Pueden incluso utilizar la inferencia estadística para generalizar los resultados de una muestra a grupos mucho más grandes de distribuidores, clientes o prospectos con el fin de ayudar a decidir las acciones de marketing.

repaso de conceptos

CAPÍTULO 8

Identificación de datos necesarios para las acciones de marketing

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

Las restricciones de una decisión son las limitaciones que se establecen a las posibles soluciones de un problema. En los problemas de marketing, las restricciones frecuentes son las limitaciones de tiempo y dinero disponibles para la solución. Por lo tanto, Fisher-Price tal vez imponga dos restricciones a su decisión sobre si selecciona la versión antigua o la nueva del teléfono rodante: un periodo de 10 semanas para llegar a una resolución y no disponer de presupuesto de investigación más allá del necesario para recopilar datos en su guardería.

1. ¿Qué es la investigación de mercados? 2. ¿Cuál es el enfoque de cinco pasos de la investigación de mercados? 3. ¿Qué son las restricciones en el desarrollo de un plan de investigación? 203

PASO 3: RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE OA3

A veces, recopilar suficiente información relevante para tomar una decisión de marketing racional e informada tan solo significa aplicar su conocimiento a fin de decidir de inmediato. En otras ocasiones, implica reunir una enorme cantidad de información a gran costo. En la figura 8-2 se muestra la manera en la que se integran los diferentes tipos de información de marketing. Los datos, que son hechos y cifras relacionados con el problema, se dividen en dos partes principales: datos secundarios y primarios. Los datos secundarios son hechos y cifras que se registraron antes del proyecto actual, en tanto que los datos primarios son hechos y cifras que acaban de recabarse para el proyecto.

Datos secundarios: internos Por lo general, los registros internos de una empresa ofrecen la información de marketing de más fácil acceso. Estas fuentes internas de información secundaria pueden dividirse en dos partes que se relacionan: 1) entradas de marketing y 2) salidas de marketing. La información de entrada de marketing tiene que ver con el esfuerzo por vender. Esto comprende desde presupuestos de ventas, de publicidad y gastos, hasta reportes de las llamadas de los vendedores. Los reportes describen el número de llamadas de venta por día, a quiénes visitaron y qué analizaron. La información de salida de marketing se relaciona con los resultados de los esfuerzos de marketing. Estos incluyen registros de facturación de envíos del departamento de contabilidad, así como ventas y ventas repetidas, a menudo desglosadas por representante de ventas, industria y región geográfica. Además, la comunicación de clientes —correos electrónicos, llamadas telefónicas y cartas— puede mostrar tanto quejas como aspectos que funcionan bien.11

FIGURA 8-2 Tipos de información de marketing. Los investigadores deben elegir con atención entre los tipos de información para obtener los mejores resultados y considerar las restricciones de tiempo y costo.

Datos internos (dentro de la empresa) t&OUSBEBT QSFTVQVFTUPTZSFQPSUFTEF HBTUPT MMBNBEBTZWFOUBT ZSFTVMUBEPT WFOUBTSFBMFT DPNVOJDBDJPOFTDPO FMDPOTVNJEPS

www.fullengineeringbook.net Datos secundarios t)FDIPTZDJGSBT SFHJTUSBEPTBOUFT EFMQSPZFDUP

Datos t)FDIPTZDJGSBT SFMBDJPOBEPTDPO FMQSPCMFNB

Datos externos (fuera de la empresa) t*OGPSNFTEFMDFOTP FTUVEJPTZSFWJTUBT EFBTPDJBDJPOFTDPNFSDJBMFT QVCMJDBDJPOFTQFSJØEJDBTTPCSFOFHPDJPT FJOGPSNFTCBTBEPTFOJOUFSOFU Datos de observación (observación de personas) t.ÏUPEPTNFDÈOJDPTZFMFDUSØOJDPT t.ÏUPEPTQFSTPOBMFT

Datos primarios t)FDIPTZDJGSBT SFDJFOUFNFOUF SFDPMFDUBEPTQBSB FMQSPZFDUP

Datos de cuestionario (preguntar a la gente) t.ÏUPEPTEFHFOFSBDJØOEFJEFBT t.ÏUPEPTEFFWBMVBDJØOEFJEFBT Otras fuentes de información t3FEFTTPDJBMFT t1BOFMFTZFYQFSJNFOUPT t5FDOPMPHÓBEFMBJOGPSNBDJØOZ CÞTRVFEBZQSPDFTBNJFOUPEFEBUPT

11

David A. Aaker, V. Kumat, George S. Day y Robert P. Leonoe, Marketing Research, 10a. ed. (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010), pp. 114-116.

204

QR 8-2 Census 2010 Video

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Ventajas y desventajas de los datos secundarios Una regla general entre el personal de marketing es obtener primero datos secundarios y luego primarios. Dos ventajas importantes de los primeros son: 1) los enormes ahorros de tiempo si los datos ya se recopilaron y publicaron, o si ya los posee la empresa, y 2) el costo bajo, como los informes de censo, que son gratuitos o económicos. Además, mediante los datos secundarios es posible obtener un gran nivel de detalle; por ejemplo, merced a la Oficina del Censo de Estados Unidos. Sin embargo, estas ventajas deben ponderarse frente a algunas desventajas importantes. En primer lugar, los datos secundarios no están actualizados, en especial si son de censos que solo se realizan cada cinco o 10 años. En segundo lugar, tal vez las definiciones o categorías no sean muy adecuadas para un proyecto. Por ejemplo, quizá los grupos de edad sean inconvenientes. Por último, puesto que los datos se recopilan con otro propósito, es posible que no sean lo bastante específicos para el proyecto de que se trate. En estos casos, será necesario recolectar datos primarios.

CAPÍTULO 8

Los datos del escáner que se realiza en las cajas de las tiendas de autoservicio proporcionan información valiosa para las decisiones de marketing.

A los datos publicados fuera de la organización se les denomina datos secundarios externos. La Oficina del Censo de Estados Unidos (U.S. Census Bureau) publica varios informes útiles. El más conocido es el Censo 2010, que es el recuento más reciente de la población estadounidense que se realiza cada 10 años. Hace poco, la Oficina del Censo comenzó a recopilar datos anuales de una cantidad más pequeña de personas mediante la Encuesta de Comunidades Estadounidenses. Ambas encuestas contienen información detallada sobre las familias de ese país, como el número de habitantes por hogar, su edad, género, antecedentes de raza o grupo étnico, ingresos, ocupación y educación. Los mercadólogos utilizan estos datos para identificar características y tendencias de los consumidores finales. Además, la Oficina del Censo publica el Censo Económico que se realiza cada cinco años. El Censo Económico de 2007 contiene datos sobre la cantidad y el tamaño de los establecimientos de Estados Unidos que producen un bien o servicio, clasificados conforme geografía (estados, condados, códigos postales, etc.), sector de la industria (manufactura, menudeo, etc.) y registro en el North American Industry Classification System (NAICS, por sus siglas en inglés). Varias empresas de investigación de mercados pagan a hogares y negocios para que registren todas sus compras usando un diario electrónico o en papel. Tales datos de paneles consolidados responden preguntas de forma económica que requieren una recopilación coherente de datos en el tiempo; asimismo, proporcionan información sobre cuántas veces los consumidores compraron ciertos productos en un año en comparación con el año anterior. Ejemplos de paneles consolidados que proporcionan un conjunto estándar de información en forma regular son los índices de audiencia televisiva de Nielsen Media Research y las encuestas de calidad automotriz y satisfacción del cliente de J.D. Power. Varios servicios de datos ofrecen información pormenorizada de las familias sobre demografía y estilo de vida, compras de productos, conducta ante la televisión y respuestas a cupones y promociones de muestras gratis. Su principal ventaja es la capacidad de un servicio para recolectar, analizar, interrelacionar y presentar toda esta información. En empresas de productos de consumo como Procter & Gamble, los datos de ventas de varios canales son de vital importancia para asignar recursos de marketing escasos. Como resultado, recurren a InfoScan, de Information Resources, y a ScanTrack, de AC Nielsen, para recopilar información sobre ventas de producto, reclamaciones de cupones y muestras gratis, que se obtienen en las cajas registradoras de supermercados, farmacias, tiendas de conveniencia y tiendas mayoristas. Por último, las asociaciones comerciales, universidades y revistas de negocios proporcionan valiosa información, detallada para investigadores y planificadores de mercado. Estos datos están ahora disponibles en internet y pueden identificarse y localizarse con algún buscador, como Google o Bing. La sección “Actividades en línea” de la siguiente página proporciona algunos ejemplos.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

Datos secundarios: externos

205

Actividades en línea > > > > > > > > tecnología Bases de datos en línea y recursos útiles para los mercadólogos La información de las bases de datos en línea disponibles en internet consiste en índices de artículos aparecidos en publicaciones periódicas y datos estadísticos o financieros sobre mercados, productos y organizaciones que se consultan de manera directa, mediante un motor de búsqueda de internet o en portales a través de búsquedas de palabras clave. Algunas bases de datos en línea de índices, resúmenes y textos completos de publicaciones periódicas son:

‡ ‡

Wall Street Journal (www.wsj.com), CNBS (www.cnbs.com) y Fox Business News (www.foxbusiness.com) proporcionan noticias de negocios de última hora, así como videos acerca de empresas, industrias y tendencias que afectan el medio ambiente del marketing. STAT-USA (www.stat-usa.gov) y la Oficina del Censo (www. census.gov) del Departamento de Comercio de Estados Uni-

repaso de conceptos

dos proporcionan información de negocios, económica y de la actividad comercial de Estados Unidos que recopila el gobierno federal. Portales y buscadores incluyen:

‡ ‡

USA.gov (www.usa.gov) es el portal de todos los sitios de internet del gobierno de Estados Unidos. Los usuarios dan clic en los enlaces para explorar por tema o teclean las palabras clave para búsquedas específicas. Google (www.google.com) es el portal más popular de todo internet. Los usuarios teclean palabras clave para búsquedas específicas y luego le dan clic en los resultados de interés.

Algunos de estos sitios de internet son accesibles solo si su institución educativa pagó una cuota de inscripción. Verifique con el sitio de internet de su institución.

4. ¿Cuál es la diferencia entre datos secundarios y primarios? 5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los datos secundarios?

Datos primarios: observación del comportamiento

www.fullengineeringbook.net OA4

Los medidores de Nielsen le dan a cada miembro de la familia un “botón personal de audiencia” que el espectador aprieta para hacer posible la medición de los niveles de audiencia televisivos de Nielsen.

Observar personas y hacerles preguntas son dos de las principales formas de recopilar información nueva o primaria para un estudio de marketing. Los hechos y cifras que se obtienen —ya sea mecánicamente o en persona— al observar cómo se comportan las personas en realidad es la forma en la que los investigadores de marketing recolectan datos de observación, los cuales pueden recopilarse mediante métodos mecánicos (incluso electrónicos), personales o de neuromarketing.

Métodos mecánicos Los ratings de programas de televisión de Estados Unidos, como los de Nielsen Media Research que se muestran en la figura 8-3, son un ejemplo de datos de observación mecánica reunidos por un “medidor de personas”. El aparato mide qué canal y programa se sintoniza y quién lo ve, y consiste en una caja que: 1) se integra a los televisores, videograbadoras, decodificadores de cable y antenas parabólicas en más de nueve mil hogares en todo Estados Unidos; 2) tiene un control remoto que opera el dispositivo desde el cual el espectador comienza a ver un programa de televisión hasta que lo abandona y 3) almacena la información de sintonización y la transmite cada noche a Nielsen Media Research. Para averiguar en realidad quién ve un programa de televisión, a cada miembro de la familia se le asigna un “botón personal de audiencia” que presiona en el control remoto. La información también se recopila con el uso de dispositivos menos sofisticados o diarios de televisión (un sistema de medición con papel y lápiz). Recientemente, Nielsen introdujo un nuevo programa de medición llamado Iniciativa de medición de medios en cualquier momento y en cualquier parte (A2/M2). Su propósito es “dar seguimiento al video” de los televidentes del siglo xxi. La nueva tecnología de medidor de personas medirá todos los tipos de comportamientos de televidentes realizados desde diversos dispositivos y fuentes: DVR (videograbadoras digitales), VOD (video sobre pedido), programas de televisión transmitidos por internet a las computadoras mediante iTunes, medios sincronizados, dispositivos móviles de medios (teléfonos celulares, iPods, etc.), así como fuera de los hogares: en bares, clubes de acondicionamiento, aeropuertos, etcétera.12 12

206

Andrew Ham p, “Nielsen Adds Ratings for Away-from-Home TV Networks”, Advertising Age-Creativity, 14 de junio de 2010, p. 13; “Inside TV Ratings” y “National Audience Sample” del sitio web de Nielsen Media Research, www. nielsenmedia.com; Richard Siklos, “Made to Measure”, Fortune, 3 de marzo de 2008, p. 72.

Nivel

Programa

Cadena

Nivel de audiencia

Participación

1

American Idol, miércoles

FOX

13.3

21

2

Dancing with the Stars

ABC

13.5

21

3

American Idol, jueves

FOX

12.5

21

4

NCIS

CBS

11.4

18

5

Dancing with the Stars, resultados

ABC

11.6

17

6

NCIS: Los Angeles

CBS

9.7

15

7

The Mentalist

CBS

8.6

14

8

CBS Sunday Movie Special

CBS

8.7

13

9

Dancing with the Stars, martes

ABC

8.9

14

10

Castle

ABC

8.1

13

Fuente: Derechos reservados 2011. The Nielsen Company. Todos los horarios son del este. Los estimados de audiencia incluyen audiencia en vivo y reproducción por DVR en el mismo día, definido este de 3 de la mañana a 3 de la tarde. El nivel se basa en el porcentaje de audiencia del hogar en Estados Unidos, proveniente del National People Meter Sample de Nielsen Media Research.

Con base en todos esos datos de observación, Nielsen Media Research calcula los índices de audiencia y participación de cada programa de televisión. Con 115.9 millones de hogares con televisor en Estados Unidos, un solo punto de índice de audiencia equivale a 1%, o 1 159 000 hogares con televisor.13 Para la audiencia televisiva, un punto de participación es el porcentaje de aparatos de televisión en uso, sintonizados en un programa en particular. Debido a que las cadenas de televisión y cable venden más de 67 000 millones de dólares al año en publicidad y fijan tarifas de publicidad a los anunciantes con base en estos datos, la precisión en la información de Nielsen es fundamental.14 Un cambio de 1% en un índice de audiencia puede significar la ganancia o pérdida de millones de dólares en ingresos por publicidad, ya que los anunciantes pagan tarifas con base en el tamaño de la audiencia de un programa de televisión. Así, como muestra la figura 8-3, puede esperarse que se venda más con un anuncio de 30 segundos en NCIS que en The Mentalist. Las cadenas de transmisión y cable pueden cambiar de horario e incluso cancelar un programa de televisión si sus niveles de audiencia son bajos de forma constante y si los anunciantes son reacios a pagar una tarifa con base en un mayor índice de audiencia garantizado. Pero en la actualidad los anunciantes en la televisión tienen un problema especial: dado que tres de cada cuatro televidentes pasan por alto los anuncios con TiVo o exploran otros canales durante los comerciales, ¿en realidad cómo puede saberse cuántas personas ven un anuncio por televisión? Ahora, servicios como Nielsen Media Research y Media Check ofrecen a los anunciantes una medición por minuto de cuántos espectadores permanecen sintonizados durante los comerciales. En 2011, TiVo también amplió su servicio para permitir a los anunciantes en televisión ver cuántos usuarios y de qué tipo ven sus comerciales.15 Los datos de televidentes de la figura 8-3 incluyen no solo la televisión en vivo, sino programas grabados en videograbadoras digitales (DVR). Con estas medidas más precisas acerca de quién podría ver un anuncio de televisión, la compra de espacio publicitario se ha vuelto mucho más científica.16 Además, Nielsen Online Ratings utiliza un medidor electrónico para registrar el comportamiento de los televidentes en internet. Estos datos se recolectan mediante un medidor instalado en las computadoras, que rastrea los clics reales hechos por una muestra grande de personas en Estados Unidos mientras navegan en internet. A mediados de 2011, las cinco “marcas” de sitios web más populares eran Google, Facebook, Yahoo!, Bing y YouTube.

www.fullengineeringbook.net ¿Qué determina que American Idol permanezca en el aire? Para ver la importancia del “juego del rating” televisivo, lea el texto.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

El Television Index Ranking Report de Nielsen para los hogares en horarios de máxima audiencia televisiva, semana del 16 al 22 de mayo de 2011. La diferencia de unos cuantos puntos en los niveles de audiencia televisiva de Nielsen afecta el costo de un anuncio publicitario en el programa televisivo e incluso determina si el programa permanece al aire.

CAPÍTULO 8

FIGURA 8-3

13

TV Ratings Broadcast Top 25, TV por Numbers de Zap2It.com. Vea http://tvbythenumbers.zap2it.com/2011/05/24/ tv-ratings-broadcast-top-25-american-idol-modern-family-the-voice-dancing-with-the-stars-ncis-top-week35-ratings/93714/. 14 “U.S. Advertising Spending Totals by Medium for 2010”, Advertising Age, 20 de junio de 2010, p. 18. 15 Jessica E. Vascellaro, “On TV, New Ways to Gauge the Ads”, The Wall Street Journal, 4 de febrero de 2011, p. B10. 16 David Kiley, “Counting the Eyeballs”, Bloomberg Businessweek, 16 de enero de 2006, pp. 84-85; “The Ultimate Marketing Machine”, The Economist, 8 de julio de 2006, pp. 61-64.

207

¿En verdad esto es una investigación de mercados? Una compradora de incógnito trabajando.

Observación personal Los datos de una observación adoptan giros extraños. Jennifer Voitle, empleada con cuatro títulos de educación superior que fue despedida de la banca de inversión, respondió a un anuncio de internet y encontró una nueva carrera: compradora de incógnito. Las empresas le pagan para comprobar la calidad de sus productos y servicios, y redactar un informe detallado de lo que encuentra. Le pagan por viajar a hoteles de México y Hawai, comer en restaurantes, jugar golf, probar automóviles nuevos en las distribuidoras, comprar mercancías y ropa, y divertirse en casas de juego. Pero con su actuación como consumidora obtiene información única para su cliente que no puede obtenerse de otro modo. Jennifer dice: “¿Pueden creer que a esto le llamen trabajo?”.17 Observar a los consumidores en persona o grabarlos en video son otros métodos de observación. Por ejemplo, Procter & Gamble observó a mujeres que lavaban ropa, limpiaban el piso, se maquillaban y hacían otras cosas, porque 80% de los consumidores que compran sus productos son mujeres. Los investigadores de marketing de Gillette graban en video a los consumidores mientras se lavan los dientes en sus baños para ver cómo lo hacen en realidad (no solo cómo dicen que lo hacen). El nuevo producto resultante fue el cepillo de dientes CrossAction de Oral-B de Gillette.18 Un método de observación especializado es la investigación etnográfica, en la que los antropólogos y otros observadores capacitados buscan reacciones emocionales sutiles cuando los consumidores encuentran productos en su “ambiente de uso natural”, como su casa, automóvil o un hotel.19 Hace poco, Kraft lanzó Deli Creations —que son emparedados hechos con carnes Oscar Meyer, quesos Kraft y mostaza Grey Poupon— después de pasar varios meses con los consumidores en sus cocinas. Kraft descubrió que los consumidores querían alimentos completos, listos para comer y fáciles de preparar, y que tenía los productos para crearlos.20 La observación personal es útil y flexible, pero tal vez sea costosa o poco confiable cuando diferentes observadores reportan conclusiones divergentes al presenciar el mismo hecho. Además, aunque la observación muestre lo que llevan a cabo las personas, tal vez no sea posible determinar con facilidad la razón por la que lo hacen, por qué compran o no un producto. Ésta es la principal causa para el uso de cuestionarios.

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Las entrevistas individuales tienen la ventaja de permitir a los entrevistadores hacer preguntas exploratorias de seguimiento acerca de las respuestas de los encuestados.

Métodos de neuromarketing Como experto de marca, Martin Lindstrom ha trabajado como consultor para clientes que comercializan todo, desde chocolate y controles remotos de televisores hasta pasta de dientes y altavoces para iPods. Sin estar satisfecho con los resultados obtenidos de la investigación de mercados tradicional, Lindstrom usó encefalogramas para analizar el proceso de compra de más de dos mil participantes. ¡Lindstrom combinó la neurociencia —el estudio del cerebro— con el marketing! Sus controversiales resultados con el uso del neuromarketing se resumen en su libro de descubrimientos #VZrPMPHZ publicado en 2008. Varios de sus descubrimientos aparecen en la sección “Temas de marketing”.21 A partir de los resultados de los estudios en neuromarketing, Campbell Soup Company cambió las etiquetas de casi todas sus latas de sopa a finales de 2009. Algunos de los cambios: ahora el vapor surge de imágenes más incitantes de sopa, las “cucharas frías” desaparecieron y el logotipo escrito es más pequeño y se movió a la parte inferior de la lata.22

Datos primarios: pregunte a los consumidores ¿Cuántas docenas de veces ha llenado algún tipo de cuestionario? Quizás una breve encuesta en la escuela o un cuestionario vía telefónica o por correo electrónico para saber si está satisfecho 17

208

Colleen Moore-Mezler, “Mystery Shoppers are an Important Resource”, Alert! Magazine, Marketing Research Association 46, núm. 4, abril de 2008, pp. 10, 12; Robert Frank, “How to Live Large and Largely for Free, Jennifer Voitle’s Way”, The Wall Street Journal, 9 de junio de 2003, pp. A1, A8. 18 Sarah Ellison, “P&G Chief’s Turnaround Recipe: Find Out what Women Want”, The Wall Street Journal, 1 de junio de 2005, p. A1; Mark Maremont, “New Toothbrush is Big Ticket Item”, The Wall Street Journal, 27 de octubre de 1998, pp. B1, B6; Emily Nelson, “P&G Checks Out Real Life”, The Wall Street Journal, 17 de mayo de 2001, pp. B1, B4. 19 Gavin Johnson y Melinda Rea-Holloway, “Ethnography: How to Know if it’s Right for Your Study”, Alert! Magazine, Marketing Research Association 47, núm. 2, febrero de 2009, pp. 1-4. Vea www.mra-net.org/alert. 20 Kenneth Chang, “Enlisting Science’s Lessons to Entice More Shoppers to Spend More”, The New York Times, 19 de septiembre de 2006, p. D3; Janet Adamy, “Cooking up Changes at Kraft Foods”, The Wall Street Journal, 20 de febrero de 2007, p. B1. 21 Martin Lindstrom, Buyology: Truth and Lies about why We Buy (Nueva York: Doubleday, 2008), pp. 8-36; C.B. Whittemore, “Martin Lindstrom’s Buyology”, Flooring the Consumer blogspot, 1 de marzo de 2009; Seth Brown, “Buyology Offers a Peek Inside Buyers Heads”, USA Today, 29 de octubre de 2008; Andrea Sachs, “Business Books”, Time, 23 de octubre de 2008. 22 Ilan Brat, “The Emotional Quotient of Soup Shopping”, The Wall Street Journal, 17 de febrero de 2010, p. B6.

Temas de marketing > > > > > > > > tecnología #VZtPMPHZDØNPJOUFOUBFOUFOEFSBMPTDPOTVNJEPSFTFMOFVSPNBSLFUJOH

‡

Los logotipos de las marcas no funcionan. En su lugar, las marcas deberían enfocarse en señales indirectas de logotipo, como formas, sonido, olor, color, etcétera. Los anuncios con atractivo sexual no venden. En particular, los hombres no recuerdan estos tipos de anuncios publicitarios, así como no recuerdan los anuncios no orientados sexualmente. Las marcas exitosas funcionan como la religión. Los cerebros de los participantes responden de forma similar a los mensajes de marca que a los iconos religiosos. Las etiquetas de advertencia en los cigarros no funcionan. Las etiquetas deben estimular el área del cerebro responsable de los antojos.

‡ ‡

‡

Entonces, ¿qué piensa usted del neuromarketing? ¿Le preocupa que los mercadólogos invadan su privacidad al influirlo en su forma de comprar? De algo puede estar seguro: hay en proceso más investigación en neuromarketing.

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con el servicio que recibió. Hacer preguntas a los consumidores y grabar sus respuestas es la segunda forma de obtener información. Estas técnicas de interrogación se dividen en: 1) métodos de generación de ideas y 2) métodos de evaluación de ideas, aunque la línea divisoria entre ellos suele ser imprecisa y cada uno tiene sus técnicas especiales.23 Pero todos estos métodos de intervención producen valiosos datos de cuestionario, que son hechos y cifras obtenidos al preguntar a las personas sobre sus actitudes, conocimiento, intenciones y comportamientos.

Escuchar con atención en sesiones de grupo las sugerencias de estudiantes e instructores beneficia este texto. En respuesta a la retroalimentación proporcionada en dichas sesiones, ahora se dan las respuestas a las preguntas de repaso en una sección al final de este texto.

Métodos para generar ideas: surgimiento de ideas En el pasado, la forma más común para recopilar información de cuestionarios a fin de generar ideas era a través de una entrevista individual, la que suponía a un solo investigador haciendo preguntas a un encuestado. Este enfoque tiene muchas ventajas, como poder sondear ideas adicionales con el uso de preguntas de seguimiento a las primeras respuestas del encuestado, aunque es muy costoso. Más adelante, en este capítulo, se analizarán algunas alternativas. A Hamburger Helper no le fue muy bien con los consumidores cuando General Mills introdujo su hamburguesa. En las instrucciones iniciales se pedía cocinar 225 gramos de hamburguesa aparte de la pasta o las papas, lo cual se mezclaba después con la hamburguesa. Los investigadores de General Mills utilizaron un tipo especial de entrevista individual llamada entrevistas a profundidad, en las que los investigadores hacen preguntas extensas de flujo libre para captar las ideas y los sentimientos implícitos. Estas entrevistas a profundidad mostraron que los consumidores: 1) no creían que contuviera suficiente carne y 2) no deseaban tomarse la molestia de cocinar en dos recipientes distintos. Así, el gerente de producto de Hamburger Helper cambió la receta: ahora se utilizaban 450 gramos de carne y se permitía a los usuarios prepararla en un plato. Esto convirtió en éxito un potencial fracaso. Los grupos de enfoque son sesiones informales de seis a 10 clientes anteriores, actuales o futuros en las que un líder, o moderador, les pide que expongan sus opiniones sobre los productos de la empresa y de sus competidores, la manera en la que utilizan esos productos y sus necesidades especiales no satisfechas.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

Entonces ¿por qué el neuromarketing es importante para los mercadólogos? Lindstrom delinea estas conclusiones fascinantes que podrían tener un impacto significativo en las acciones de marketing hoy en día:

CAPÍTULO 8

¿Se desperdicia mucho de los más de 12 000 millones de dólares gastados en la investigación de mercado tradicional (sesiones de grupo, encuestas, etc.)? El gurú de marcas, Martin Lindstrom, así lo cree. ¿Por qué? Porque 85% de los pensamientos, sentimientos y preferencias del consumidor hacia los productos, marcas y anuncios publicitarios reside en la parte profunda del subconsciente del cerebro y no puede entenderse mediante el uso de técnicas tradicionales. Lindstrom es un creyente del relativamente nuevo campo del neuromarketing, que usa instrumentos de escaneo cerebral de alta tecnología para registrar las respuestas del cerebro a varios estímulos de marketing (diseños de paquetes, logotipos de marca, fragancias, anuncios de televisión, etc.) a través de los cinco sentidos (vista, oído, olfato, tacto y gusto). Por lo general se usan dos instrumentos cuando están presentes los estímulos: 1) un costoso escáner de imágenes de resonancia magnética funcional en forma de dona (fMRI, por sus siglas en inglés) en el que se “encienden” diferentes áreas del cerebro que pueden trazarse y 2) un capuchón menos costoso con docenas de sensores conectados a un electroencefalograma (EEG), donde pueden observarse los cambios en tiempo real de los patrones de onda del cerebro (vea la foto).

23

Para un análisis más completo acerca de los métodos de cuestionarios, vea Joseph F. Hair, Jr., Robert P. Bush y David J. Ortinau, Marketing Research, caps. 6 y 13, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2009).

209

QR 8-3 Trend Hunter Video

Estos grupos, a los que a menudo se les graba en una cinta y se les asigna en habitaciones de entrevista especiales, con un espejo de una sola vista, permiten a los investigadores y gerentes de marketing escuchar y observar las reacciones del consumidor. La informalidad y el compañerismo de un grupo de enfoque efectivo producen ideas que suelen ser difíciles de obtener con las entrevistas individuales. Por ejemplo, 3M organizó ocho grupos de enfoque en Estados Unidos y escuchó a los consumidores quejarse de que las fibras estándar rayaban sus utensilios de cocina. Estas entrevistas condujeron al éxito internacional de 3M con la fibra Never Scratch de Scotch-Brite.24 La búsqueda del “próximo gran suceso” para los consumidores ocasiona que los investigadores de marketing recurran a técnicas menos tradicionales. Por ejemplo, los métodos “de investigación difusa” intentan una identificación temprana de los gustos o tendencias de consumidores evasivos. Trend Hunter es una empresa que busca anticiparse y averiguar “la evolución de lo último”. La caza (u observación) de tendencias es la práctica que permite identificar “cambios que surgen en el comportamiento social”, que se producen por cambios en la cultura pop que a su vez pueden llevar a nuevos productos. Trend Hunter identificó más de 120 000 microtendencias, a través de su cadena mundial de 71 000 miembros, y menciona varias de estas en su transmisión diaria de televisión Trend Hunter en su sitio de internet (vea www.trendhunter.com/tv).25

Métodos de evaluación de ideas: la prueba de una idea En la evaluación de ideas, el investigador de mercados primero pone a prueba las ideas descubiertas a fin de ayudar al gerente de marketing a recomendar acciones de marketing. Los métodos de evaluación de ideas suelen requerir encuestas convencionales aplicadas por correo, vía telefónica, en persona, correo electrónico, fax o internet, a una muestra grande de consumidores ya conocidos, actuales o futuros. En la elección entre estas opciones, el investigador de mercados debe equilibrar el costo con la calidad esperada de la información obtenida. Las encuestas de entrevista personal presentan una ventaja importante, ya que permiten al entrevistador ser flexible en las preguntas u obtener reacciones para materiales visuales, pero su realización es muy costosa. Por lo general, las encuestas por correo están sesgadas porque lo más probable es que quienes respondan lo hagan a partir de experiencias positivas o negativas tenidas con el producto o la marca. Por su parte, aunque las entrevistas telefónicas proporcionan flexibilidad, los entrevistados inconformes pueden colgarle al entrevistador, incluso con la eficiencia de la entrevista telefónica asistida por computadora (CATI, por sus siglas en inglés). Cada vez más, los investigadores de marketing comienzan a usar encuestas en línea (correo electrónico) para recopilar datos primarios. La razón: la mayoría de los consumidores tienen conexión de internet y una cuenta de correo electrónico. Los mercadólogos pueden adjuntar una encuesta en un correo electrónico que se envía a entrevistados objetivo. Cuando estos abren su correo electrónico, tienen la opción de ver la encuesta o de dar clic en un enlace para tener acceso a ella desde un sitio de internet. Los mercadólogos también pueden pedir a los consumidores que completen una encuesta “que surge de repente” (pop-up) en una ventana por separado, cuando ingresan al sitio de internet de alguna organización. Muchas organizaciones usan este tipo de métodos para que sus consumidores evalúen sus productos y servicios o el diseño y facilidad de uso de sus sitios de internet. Las ventajas de las encuestas en línea son que el costo es relativamente mínimo y el tiempo que toma desde la recopilación de datos hasta la presentación del reporte es mucho más rápido que los métodos tradicionales analizados antes. Sin embargo, las encuestas en línea tienen serios inconvenientes: algunos consumidores pueden ver las encuestas como basura o spam y pueden incluso elegir no recibirlas (si tienen un bloqueador de spam) o, a propósito o sin querer, borrarlas sin abrirlas. Para las encuestas por internet, algunos consumidores tienen un bloqueador de pop-ups que prohíbe a un buscador abrir una ventana por separado que contenga la encuesta; por lo tanto, pueden no ser capaces de participar en la investigación. Tanto para encuestas mediante correo electrónico como por internet, los consumidores pueden completar la encuesta múltiples veces, lo que ocasiona un sesgo significativo en los resultados. Esto es especialmente cierto para los paneles en línea. Empresas de investigación, como MarketTools que comercializa Zoomerang, desarrollaron la tecnología de muestreo para prohibir esta práctica.26

www.fullengineeringbook.net Wendy’s hace continuamente investigación de mercados para descubrir los deseos cambiantes de los consumidores.

24

Constance Gustke, “Built to Last”, Sales & Marketing Management, agosto de 1997, pp. 78-83. Vea www.trednhunter.com/about-trend-hunter. 26 “What is Online Research?”, Marketing Research Association, vea http://www.mra-net.org/press/online.cfm; vea también www.markettools.com/pdfs/press_releases/release_20081204pdf. 25

210

A fin de obtener la información más valiosa de los consumidores, la encuesta de Wendy’s aplica cinco tipos de preguntas que se analizan en el texto.

1. ¿Cuáles son los aspectos más importantes para usted cuando decide comer fuera y acude a un restaurante de comida rápida?

2. ¿Ha visitado algún restaurante de comida rápida en el último mes? Sí

No

www.fullengineeringbook.net 3. Si respondió “sí” a la pregunta 2, ¿con qué frecuencia consume comida rápida? Una vez a la semana

2 o 3 veces al mes

Una vez al mes o menos

M IM UY PO P O RT C A O N TE

TE N P IM OC PO O RT A

N N IM AD PO A RT A

N A RT PO IM

TE

TE

TE N A IM LG PO O RT A

CARACTERÍSTICA

M IM UY PO RT A

N

TE

4. ¿Qué tan importante es que un restaurante de comida rápida lo satisfa*ga en las siguientes características? [Marque la casilla que describe sus opiniones sobre cada elemento mostrado.]

t Sabor de la comida t Limpieza t Precio t Variedad del menú 5. Para cada una de las características que se muestran a continuación, marque el espacio de la escala que describe sus opiniones sobre Wendy’s. Marque con una X sólo uno de los cinco espacios mostrados por cada elemento. CARACTERÍSTICA

MARQUE EL ESPACIO QUE DESCRIBE EL GRADO EN EL QUE WENDY’S ESTÁ…

t Sabor de la comida

Sabroso

Insípido

t Limpieza

Limpio

Sucio

t Precio

Barato

Caro

t Variedad del menú

Amplio

Reducido

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

FIGURA 8-4

CAPÍTULO 8

El fundamento de toda la investigación hecha con cuestionarios es desarrollar preguntas precisas, que consigan que las personas consultadas den respuestas claras y puntuales.27 En la figura 8-4, se muestran varios formatos de preguntas tomadas de una encuesta de Wendy’s que evaluó las preferencias por restaurantes de comida rápida entre consumidores actuales y futuros. La pregunta 1 es un ejemplo de una pregunta abierta, que permite a los entrevistados expresar opiniones, ideas o comportamientos en sus propias palabras sin verse forzados a elegir entre opciones determinadas por un investigador de marketing. Esta información es invaluable para los comercializadores porque capta la “voz” de los entrevistados, lo cual es útil en la comprensión de la conducta del consumidor, en la identificación de los beneficios del producto o en el desarrollo de mensajes de publicidad. En cambio, las preguntas cerradas o de opciones fijas requieren que los entrevistados seleccionen una o más opciones de respuesta de un conjunto determinado de alternativas. La pregunta 2 es un ejemplo de pregunta dicotómica, la forma más simple de una pregunta de opción fija, que permite solo “sí” o “no” como respuesta. En una pregunta de opción fija con tres o más oportunidades de respuesta, se utiliza una escala. La pregunta 5 es un ejemplo del uso de una escala diferencial semántica, una escala de cinco puntos donde los extremos opuestos tienen adjetivos de una o dos palabras que tienen significados contrarios.

(continúa) 27

Para más análisis sobre cómo redactar preguntas de forma eficaz, vea Gilbert A. Churchill, Jr., Tom J. Brown y Tracy A. Suter, Basic Marketing Research, 7a. ed. (Mason, OH: South-Western, Cengage Learning, 2010), pp. 289-307.

211

FIGURA 8-4 (continuación) 6. MUY DE ACUERDO

AFIRMACIÓN

NO SABE

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

MUY EN DESACUERDO

t A los adultos les gusta llevar a sus familias a restaurantes de comida rápida. t La opinión de nuestros hijos es importante al decidir dónde come la familia. 7. ¿Qué tan importantes son las siguientes fuentes de información en el momento de seleccionar un restaurante de comida rápida? [Marque una casilla para cada fuente.] MUY IMPORTANTE

FUENTE DE INFORMACIÓN

POCO IMPORTANTE

NADA IMPORTANTE

t Televisión t Periódicos t Radio t Carteles t Folletos 8. ¿Con cuánta frecuencia come en cada uno de los siguientes restaurantes de comida rápida? [Marque solo una casilla para cada reactivo.] UNA VEZ A LA 2 O 3 VECES UNA VEZ AL MES SEMANA O MÁS AL MES O MENOS RESTAURANTE t Burger King t McDonald’s t Wendy’s 9. Por favor, responda las siguientes preguntas sobre usted y su familia. [Marque solo una casilla para cada reactivo.]

www.fullengineeringbook.net a. ¿Cuál es su género?

Masculino

b. ¿Cuál es su estado civil?

Soltero

Femenino

Casado

c. ¿Cuántos niños menores de 18 años de edad viven en su casa? d. ¿Cuál es su edad?

Menor de 25 años

Otro (viudo, divorciado, etcétera)

25 a 44 años

1

2

3 o más

45 años o más

e. ¿Cuáles son sus ingresos totales anuales individuales o familiares? Menos de 15 000 dólares

De 15 000 a 49 000 dólares

50 000 dólares o más

La base de toda la investigación que emplea cuestionarios es desarrollar preguntas precisas que obtengan respuestas claras y precisas de los encuestados. Por ejemplo, según la opinión del encuestado respecto a la limpieza de Wendy’s, marcaría el espacio izquierdo de la escala, el derecho o uno de los cinco puntos intermedios. En la pregunta 6 se emplea una escala de Likert, donde el encuestado indica el grado en el que coincide o difiere con una afirmación. El cuestionario de la figura 8-4 representa una encuesta bien redactada que proporciona información valiosa al investigador de mercados de Wendy’s. Las preguntas de la 1 a la 8 le proporcionan información sobre los gustos y las aversiones con respecto a salidas a comer, frecuencia de visitas a restaurantes de comida rápida en general y a Wendy’s en particular, así como fuentes de información utilizadas en la toma de decisiones sobre restaurantes de comida rápida. La pregunta 9 ofrece detalles sobre las características personales o familiares, lo cual es útil al tratar de segmentar el mercado de comida rápida, tema que se analizará en el capítulo 9. Las preguntas de investigación de mercados deben formularse con precisión, de manera que todos los entrevistados interpreten la misma pregunta en forma similar. Por ejemplo, en una pregunta acerca de si usted come en restaurantes de comida rápida con regularidad, la palabra regularidad es ambigua. Dos personas pueden responder “sí” a la pregunta, pero para una puede significar “una vez al día”, mientras que para la otra significa “una o dos veces al mes”. Sin embargo, se sugiere dirigir acciones de marketing sustancialmente diferentes a cada uno de estos posibles consumidores. 212

Existen tres métodos de recopilación de datos primarios que se sobreponen un poco con los métodos antes analizados. Estos incluyen 1) redes sociales, 2) paneles y experimentos, 3) tecnología de la información y 4) búsqueda y procesamiento de datos.

Redes sociales Facebook, Twitter y otras redes sociales están revolucionando no solo la forma en la que se conectan las personas entre ellas sino también la manera como se anuncian y venden los productos hoy en día. Como resultado, se requieren nuevas formas de investigación de mercados. Estas deben reflejar las conexiones más directas de los anunciantes con los compradores actuales y posibles, la velocidad y el volumen total de los datos de retroalimentación del consumidor, y las nuevas medidas de marketing del éxito de las promociones de redes sociales. Carma Laboratories Inc., el fabricante de los protectores labiales Carmex, es la tercera generación de un negocio familiar con una historia de fácil acceso para los clientes. De hecho, el fundador, Alfred Woebling, respondía personalmente cada carta que recibía de clientes. Hoy, Carma Labs depende de los programas de redes sociales para promover sus productos.28 El protector labial Carmex sirve para reducir los síntomas del herpes labial y aliviar los labios resecos y agrietados. Se empaca en tarros, barras y tubos exprimibles. La línea de productos Carmex en Estados Unidos incluye los sabores originales: fresa, lima, vainilla y cereza. Aunque las ventas del protector labial Carmex tienden a estar abajo de Chapstix y Blistex, los clientes de Carmex son leales, es decir, verdaderos fans. Una oportunidad para Carmex (mycarmex.com) es dirigir la investigación de mercados con el uso de herramientas de escucha de las redes sociales para entender la naturaleza de las conversaciones en línea acerca del protector labial. El protector labial es un producto propicio para la temporada de tos y resfriados, de noviembre a marzo, en la que registra su máxima actividad tanto en ventas directas como en línea. La sección “Uso del tablero de control de marketing” de la siguiente página muestra cómo Carmex utiliza las medidas de marketing a fin de evaluar sus programas de redes sociales para su línea de productos. Los datos se modificaron para proteger la información del propietario. Entre las varias medidas de redes sociales que Carmex usa están la velocidad de conversación, el intercambio de voz y el sentimiento.29 Estas se monitorean mediante motores de búsqueda electrónica que recorren internet para detectar comportamientos y “menciones de marca” de los consumidores, lo cual permite calcular la participación de voz y determinar si estas menciones de marca parecen ser “positivas”, “neutrales” o “negativas”, y así medir el “sentimiento”. Las medidas del tan usado Facebook son el número de fans que deciden tomar parte de los mensajes de la marca y se vinculan con ella por medio de: “a quienes les gusta” o “me gusta”.

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INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

Los temas en la página web de inicio de Carmex abarcan desde su aplicación Carmex Kiss (esquina superior derecha) hasta la historia de su familia. Para saber cómo usa la investigación de mercados de redes sociales, lea la sección “Uso de tableros de control de marketing”.

Datos primarios: otras fuentes

CAPÍTULO 8

Los protectores labiales Carmex se empacan en tarros, barras y tubos exprimibles, y se ofrecen en una variedad de sabores.

El alto costo de usar entrevistas personales en los hogares aumentó el uso de entrevistas sorpresa en centros comerciales, que son entrevistas personales a consumidores que visitan esos lugares. Estas entrevistas cara a cara reducen el costo de las visitas personales a consumidores en sus hogares y proporcionan la flexibilidad para mostrar a los entrevistados indicaciones visuales, como anuncios publicitarios o muestras reales del producto. Sin embargo, una desventaja importante de este tipo de entrevistas es que las personas entrevistadas pueden no representar a los consumidores objetivo, lo que arroja un resultado sesgado. La tecnología electrónica revolucionó los conceptos tradicionales de “entrevista” o “encuesta”. En la actualidad, los encuestados suben a un pabellón en un centro comercial, leen las preguntas en una pantalla y escriben sus respuestas en la pantalla sensible al tacto de una computadora. Incluso hay entrevistas telefónicas mecanizadas por completo: una voz automatizada hace las preguntas a los encuestados a través del teléfono, quienes luego escriben sus respuestas mediante un teléfono de tonos.

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Jeff Gerst de Bolin Marketing proporcionó el ejemplo de Carmex, con el permiso de Carma Laboratories, Inc. Mark Jeffarey, Data-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010), pp. 156-186. 29

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Uso de tableros de control de marketing ¿Funcionan bien los programas de redes sociales de Carmex?

Su reto Para evaluar cómo les va a los programas de redes sociales de Carmex, elija estas cinco medidas: 1) velocidad de conversación de Carmex, esto es, total de menciones de la marca en internet; 2) a quiénes les gusta la página de Carmex en Facebook, es decir, el número de usuarios en un cierto periodo; 3) los seguidores de Twitter, es decir, el número de usuarios en un periodo en el que siguieron la transmisión del propietario de la marca; 4) la participación de voz de Carmex, es decir, las menciones de la marca en internet (porcentaje de las menciones de las principales marcas de protectores labiales); y 5) el sentimiento por Carmex, es decir, el porcentaje de las menciones de participación de voz de Carmex en internet, clasificadas en a) positivas, b) neutrales y c) negativas.

Velocidad de conversación de Carmex 2010-2011 Impresiones por mes (millones)

Como consultor de marketing de Carmex, se le ha pedido a usted evaluar las actividades de redes sociales para su línea de productos de protectores labiales. Hace poco Carmex lanzó sus nuevos programas y promociones de redes sociales, Facebook y Twitter, para informar a los consumidores de Estados Unidos acerca de esta línea de productos. Los seguidores y las personas que le dan “Me gusta” (Like) a la página de Carmex podrán participar en concursos y ganar muestras gratis al conectarse. La creativa aplicación “Carmex Kiss” permite a los usuarios cargar sus fotos y enviar besos animados a algún amigo.

300 200 100 0

E FM AM J J A S O N D Facebook

Twitter

2010 2011

Participación de voz de Carmex Diciembre de 2011

Chapstick 48% Blistex 17%

Carmex 35%

Sentimiento de Carmex Diciembre de 2011 Neutral 15% Negativo 5% Positivo 80%

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Sus descubrimientos Al analizar este tablero de control de marketing, usted llega a estas conclusiones. Primero, tanto el número de quienes le dan like a su página en Facebook como el de sus seguidores en Twitter aumentó de forma significativa en 2011 con respecto a 2010. Estas son buenas noticias. Segundo, la participación de voz (35%) de Carmex es buena, sin duda, en comparación con el de la marca número 1 (48%), Chapstick. Pero es especialmente favorable el aumento de 12% en la participación de voz de Carmex en comparación con el de un año anterior. Tercero, el tablero de control de sentimiento de Carmex muestra que 80% de las menciones son positivas y solo 15% son negativas. Aún más significativo es que las menciones positivas aumentaron 23% durante el último año.

Cambio en el porcentaje 12/10-12/11 Carmex +12% Chapstick −7% Blistex −5%

Cambio en el porcentaje 12/10-12/11 Positivo +23% Neutral +5% Negativo −7%

Sus acciones Usted concluye que las iniciativas de redes sociales de Carmex sí funcionan. Su siguiente paso será investigar más a fondo los datos para ver los que son especialmente efectivos en el desencadenamiento de resultados positivos y desarrollar, a partir de estos, éxitos en el futuro (como las muestras gratis o Carmex Kiss).

Los investigadores de mercados cada vez quieren más información de sitios para “explorar” su contenido bruto, generado por el consumidor en tiempo real. Sin embargo, cuando se depende de este contenido, la muestra de individuos investigados puede no ser estadísticamente representativa del mercado.30

Paneles y experimentos Dos formas especiales en las que se utilizan algunas veces observaciones y cuestionarios son los paneles y los experimentos. A menudo, los investigadores de mercados desean saber si los consumidores cambian su conducta con el tiempo a fin de tomar las medidas adecuadas para atender a estos clientes. 30

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Douglas D. Bates, “The Future of Qualitative Research is Online”, Alert! Magazine, Marketing Research Association 46, núm. 2, febrero de 2009; Jack Neff, “The End of Consumer Surveys?”, Advertising Age, 15 de septiembre de 2008; Jack Neff, “Marketing Execs: Researchers Could Use a Softer Touch”, Advertising Age, 27 de enero de 2009; Bruce Mendelsohn, “Social Networking: Interactive Marketing Lets Researchers Reach Consumers Where They Are”, Alert! Magazine, op. cit., núm. 4, abril de 2008; Toby, “Social Media Research: Interview with Joel Rubinson of ARF: Part 1”, Diva Marketing Blog, 16 de febrero de 2009; Toby, “Social Media Research: Interview with Joel Rubinson of ARF: Part 2”, Diva Marketing Blog, 23 de febrero de 2009.

Tecnología de la información La tecnología de la información supone la operación de redes de computadoras que pueden almacenar y procesar datos. Actualmente, la tecnología de la información puede extraer datos escondidos en grandes bases —como las que contienen las ventas de minoristas, recolectadas a través de lectores de los códigos de barras que aparecen en los empaques de productos para el hogar— y en el comportamiento del espectador de televisión. La figura 8-5 de la siguiente página muestra cómo los mercadólogos usan la tecnología de la información, datos, modelos y búsquedas, para obtener resultados que llevan a acciones de marketing. Hoy en día, los directores de marketing pueden ahogarse en un mar de información; necesitan adoptar estrategias para tratar con perspectivas complejas y cambiantes de la competencia, el mercado y el consumidor. Internet y el poder de las computadoras ayudan a darle sentido a esta información. La tarea del mercadólogo es convertir esta gran cantidad de datos en información útil que conlleve a acciones de marketing.31 En la parte central superior de la figura 8-5, puede observarse cómo los mercadólogos usan la tecnología de información, que consiste en computadoras conectadas a través de redes de comunicación sofisticadas para tener acceso y recuperar los datos de fuentes internas y externas. Estas fuentes de datos se almacenan, organizan y administran en bases de datos. En conjunto, estas bases de datos forman un almacén de datos. En la parte central inferior de la figura 8-5, puede verse cómo los mercadólogos usan las computadoras para buscar las bases de datos en los almacenes de datos mediante preguntas de marketing. Estas preguntas pasan por modelos estadísticos que organizan y manejan los datos para analizar e identificar las relaciones existentes. Entonces se presentan los datos mediante

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: DE LAS IDEAS DE LOS CONSUMIDORES A LAS ACCIONES

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CAPÍTULO 8

A fin de descubrir cómo usó Walmart mercados de prueba para desarrollar con éxito internacional sus enormes tiendas de autoservicio, lea el texto.

Un panel es una muestra de consumidores o tiendas a partir de la cual los investigadores toman una serie de medidas. Por ejemplo, NPD Group recopila datos sobre compras del consumidor (por ejemplo, ropa, alimentos y artículos electrónicos) a través de su panel en línea, formado por más de dos millones de personas en todo el mundo. De esta manera, una empresa como General Mills mide la conducta de cambio de un consumidor, que pasa de una marca de su cereal de desayuno (Wheaties) a otra (Cheerios), o a la de un competidor (Special K de Kellogg’s). La desventaja de los paneles es que la empresa de investigación de mercados requiere reclutar con frecuencia nuevos miembros para reemplazar a quienes se retiran. Las características de estos nuevos integrantes deben coincidir con las de las personas que salen para hacer que el panel siga siendo representativo del mercado. Un experimento implica la obtención de datos mediante la manipulación de factores en condiciones bastante controladas para demostrar causa y efecto, lo cual es un ejemplo de investigación causal. El interés radica en ver si el cambio de una de las variables independientes (causa) modificará la conducta de la variable dependiente que se estudia (el resultado). En experimentos de marketing, las variables independientes de interés (a las que algunas veces se les denomina “impulsores” de marketing) suelen ser uno o más de los elementos de la mezcla de marketing, como las características, el precio o la promoción de un producto (mensajes de publicidad o cupones). La variable dependiente ideal suele ser un cambio en las compras (incremento de las ventas en unidades o dólares) que realizan individuos, familias u organizaciones. Por ejemplo, las empresas de alimentos a menudo utilizan “mercados de prueba” donde se ofrece un producto para venta en forma limitada en un área definida, para ayudar a decidir la eficacia probable de las acciones de marketing potenciales. De este modo, un mercado de prueba es un tipo de experimento real de marketing para reducir riesgos. En 1998, Walmart abrió tres supercentros independientes, experimentales, para calibrar la aceptación del consumidor antes de decidir si abría otros. En la actualidad, esa empresa opera más de mil supercentros en todo el mundo. Una dificultad potencial de los experimentos es la posibilidad de que los factores externos (como las acciones de competidores) distorsionen los resultados y afecten la variable dependiente (como las ventas). La tarea de un investigador consiste en identificar el efecto de la variable de marketing de interés sobre la variable dependiente, cuando quizá los efectos de factores externos de un experimento oculten dicho efecto.

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Byron Acohido, “Online Tracking Takes a Scary Turn”, USA Today, 4 de agosto de 2011, pp. B1, B2; “Data, Data Everywhere-A Special Report on Managing Information: A Different Game”, The Economist, 27 de febrero de 2010, pp. 6-8.

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Tecnología de la información: computadoras y redes de comunicación Fuentes de datos internas t1FEJEPTEFDMJFOUFT t%